新冠肺炎疫情爆发期间，最贴近老百姓的社区商业业态以“保障供应、稳定物价、持续开业”的积极行动，充分发挥了保民生、促稳定的重要作用，社区消费者需求的变化，也为社区商业的未来带来了更多的机会和挑战。
疫情尚在持续，中国连锁经营协会(CCFA)举办了线上“2020中国社区商业年会”，小桥摘录了几位商业大咖的观点进行分享，欢迎大家积极探讨！
从现代商业的定位来看，现在有三种非常典型的商业定位：一种是年轻潮流，一种是高端品质，还有一种是家庭消费。年轻潮流和高端品质的商业更多在城市的中心商圈，而家庭日常消费更多在社区商业里面完成。
社区商业在反映一个城市、一个商业文明进步的重要表现。在八十年代的时候，中国商业更多是城市中心商业，那时候除了菜市场基本没有社区商业。后来，随着物质的不断丰富，社区商业也越来越发达，人与物的关系变得丰富，社区商业越来越注重情感、体验、社交等方面的价值。从原来消费者与商家的单向互动，走向消费者之间也存在一种互动关系。
第一个维度，从社区人群年龄的属性，老年人、小孩、年轻人，这三类人群是社区里面的基本构成，不同人群之间有不同的消费需求。
第二个维度，从社区人群的爱好、专长的角度来看。不同的人有不同的生活方式，不同的爱好、不同的生活导致不同的消费需求。同时，相同爱好的人群之间越来越需要一种相互之间的交流、学习和互动，这些社区商业都可以很好的提供平台，创造条件，来满足消费者的需求。
第三个维度，从社区人群的家庭所处的阶段来考虑。比如，单身的时候，两口之家的时候，三口之家的时候，甚至三代之家。不同的家庭所处阶段他们的需求是不一样的，他们所需要商业提供的消费场景和所提供的服务也都有所区别。
从国际上来看，有一些非常先进的、典型的商业案例值得我们很好的借鉴。从全球范围来看，现在日本的社区商业应该在全球做得比较好。像大家经常听到的，日本东京市神奈川县格林木商场，它的面积只有3.7万平方米，但是它深受当地社区居民的喜欢，无论从它的内容组合还是它提供的服务，以及消费空间的体验设计，都做得非常贴近社区消费。
还有一家是日本湘南地区的GATE，这家商场主要是围绕日本老龄化社会里的老年人，无论是它的商品组合，还是它里面所提供的服务设施，或者是提供的人员服务，都是很好的围绕老年人的生活，做得非常细致入微。
泰国曼谷的The Camp刚刚开业不久，它是做商业设施改造的一家商场，主要提供一种有趣的消费空间，给当地周边的居民提供趣味性、探索性的，同时能够建立之间相互关系的价值平台。
总之，我们认为多元才是商业文明，差异化和专业性才是零售企业的生存之道，效率和人本是我们永远的追求，也是永无止境的。
疫情以后，社区商业一定会形成一个新的发展机会，人们将会在十五分钟的生活圈里习惯或者形成一个更加紧密、更加密切的社区商业发展。
一是十五分钟生活圈一般会有三万到五万平米的社区邻里中心
这里除了有超市，有一些教育培训、一些生活类的、餐饮类的等等，包括各种诊所等等，都会在社区里面出现。在接下来一段时间，社群邻里中心有希望大发展，我们也会将两万平米以上的大卖场，改成社群邻里中心。
社区商业未来在生活必需品方面会扮演一个重要的角色。作为消费者来说，这几种商业都是他需要的。
至于说哪一种会更好，可能有三种业态会成为主流：第一种是社群邻里中心，可能数量上，一个社群里面一个邻里中心就够了，数量不多，但是它的必要性、重要性是显而易见的，看谁能够率先抢占这个入口。第二，社区的生鲜超市，也许一个社区有两三个，甚至大的社区更多一点也正常。第三，到家业务，既包括社区团购，也包括O2O业务。
这几种业务将会是社区商业里面的复合存在的，也许南方、北方、大城市、中小城市会存在一些差异，尤其是大都市，可能社区商业也会存在一些差异，这种差距主要是规模大小、档次之分，但商业的基本业态应该是差不多的。
所以，我们对于社区商业的认知，它一定会迎来一个挑战期和发展期。所以，社区邻里中心在规划的时候，包括商业网点一些合理的规划也是挺重要的。还有一种是社区超市小型化的趋势很明显，社区超市的小型化跟线上结合O+O到家业务的趋势也很明显。
社区商业的核心在于社区，它的本质是离消费者最近、最方便。所以，从最近、最方便这个角度来讲，是解决老百姓平时日常的消费所需，这是社区商业的定位。
从今天的综合零售来讲，社区商业给消费者带来更多的方便性，所以，社区商业往往建在小区的门口。小一点，类似于社区便利店、生鲜便利店。如果略微大一点，建在社区商业的主要位置。
从今天的互联网时代来看，这些商业是不是最便利的，其实还是要打个问号。因为很多消费者选择的时候，商品送到家是更方便的。
社区商业的方便性，跟传统零售比，它比大卖场、比超市更加方便。但是，互联网时代有到家服务的情况下，社区商业更需要解决即时到门口的方便性，更要解决消费者到家的方便性。这两个同时解决的情况下，我们认为才能真正意义上给消费者带来方便性。
到家服务里面的商品，由于门店数也很有限，所以商品的选品能力、供应链能力、供应链配送能力变成了主要的核心竞争能力。所以，社区商业仅仅是一家小店是很难支撑的，它一定是规模化，大规模的经营，有很强的供应链体系，包括自有品牌体系，提供给消费者完全不一样的价值。
因为社区商业的布点有可能有很多类似的店，社区商业里，商品的精准选品能力，商品的研发能力，商品的差异化能力，是社区商业能否走的更远、更长的关键。
从今天社区商业的鼻祖7-11这种企业来讲，它50%以上的门店提供自有品牌，提供给消费者不一样的价值，又保证自己门店有相对比较高的毛利率，保证企业快速地发展。
所以，未来的社区商业一定是两方面：一是比所有业态更加便利，不管线上还是线下。二是小店一定是差异化、特色化为核心。如果这两点都做到，社区商业的未来是相当有发展前景的。
如果仅仅停留在卖货的层面，如果仅仅停留在开一家门店的层面，未来的竞争是相当激烈的。你要面对大卖场竞争，要面对超市的竞争，面对新零售竞争，面对各种各样前置仓店的竞争。所有的竞争，不管是从规模上还是便利性上都有可能超过你。如果你不从本质上做大的革命性改变，不尊重线上的话，社区商业未来的前景一定不是很可喜的。
所以，未来社区商业变成新零售，变成线上一体化这是大势所趋，基于会员群体的精准营销是大势所趋，只有变成互联网企业才是社区商业未来发展的根本之路。
国零售业已经经历了几千年的历史，除了技术的出现和变化外，销售模式没有大的变化，都是销售。
对于社区商业，都认为是面积小、品种单一，好像这是社区商业的标签。更重要的是以商品的属性、顾客的购物行为来确定社区商业，它主要是满足目标顾客一日三餐所需要的食材和消费者日常生活的用品和需要，是为回家做饭的顾客来准备的，所以这应该是社区商业的一个标准。
随着顾客的定位，也可以选择不同的面积、环境、商品等等，而且现在的店铺也不再仅仅是交易的购物场所，而是成为社交、购物、休闲娱乐和享受服务的场所，已经将店铺打造成生活交流的场所。
我们跟餐饮企业的合作有几方面的共赢，比如餐饮能够盈利，他的人现在没有过多的工作，在超市里做餐饮能够满足他们的工作需要，也能够保证他们有收入，也帮助企业渡过难关。第二，给超市带来引流，在餐食里可以买到名店名厨的名菜肴，比较受欢迎，顾客更方便。另外，这也是探索商业模式的变化之路。
超市跟餐饮企业应该有着共同的方向。合作的模式有几种方式：一种是现在有些商品有4S认证，他们可以进到店里销售半成品或者冷冻品。二是，我们在主厨厨房设了一块地方，来进行现场制售它最好的商品，比如眉州东坡的宫保鸡丁。顾客可以买到最好的商品。包括食材可以进行销售。三是，可以设立专柜，比如花家怡园的烤鸭，在半天里卖到110只。还有一种模式是准备开邻里店，有条件的地方可以选择拿出二三十平方做出档口，保证在店里进行销售。
未来的社区商业应该是这样的：将老年顾客的需求融入店铺，将健康生活的理念植入店铺，将现代生活的方式引入店铺，将生活服务的模式输入店铺。只有这样的商业企业才有生存，也只有这样的店铺才能满足顾客的需要，只有这样的概念才能赢得未来。中国的零售业正处在转型和创新的时代，我们只能也必须适应这个时代的变化，我们深刻的知道，为顾客创造价值是零售业可持续发展的唯一道路。
京东7FRESH王敬：社区商业几个业态如何做好差异化
从中国和亚洲的结构来看，定位稍窄的小区（小区周边十五分钟或者1.5公里-0.5公里的生活圈里）社区商业，这种商业结构在整个渠道占比上可能没有泛社区商业那么大，但近五年来是社会投资的一个重点。社区型商业将来从城市的发展方向、城市规划的方向，有三个“就地”的特点，“就地就业、就地生活、就地居住”；未来会呈现更大的发展趋势。
这个类型的投资尽管最近很多，但是也面临较多的问题。
从理论上看它离消费者更近了，但是成本结构上的挑战很大，这种社区型的小店模式，可能租金成本比较高。要想把社区商业做好，设计一个适合于小区的社区商业模式是至关重要的。
目前这类型的社区商业，主流观点认为它的坪效比较高，效率比较好。但是事实上也有非常多失败的案例。在小区商业形成规模赚钱的，并不是很多。在小区周边1.5公里-0.5公里的生活圈里设置业态的时候，商品组合结构和服务处理还是很有讲究的，并不是按照大卖场的缩小版去做。
社区商业是针对更好的餐桌解决方案来进行，用更少的SKU去解决更多消费者仅仅在某些需求上的要求，同时它具有更高的便利性购物要求。
我们非常看好两类型的社区商业业态，第一是Minimarket业态。Minimarket在300-500平方米左右，这样的业态不是把Superstores业态缩小版搬过来，而是更大的强化中食和生鲜品类的供给。这样的组合，是从消费者的趋势上来看的。
另外，生鲜的果菜肉鱼分类的成长也非常明显。满足消费者在做饭、在餐桌上的基本诉求，使消费者在这些品类上的购买效率更高。同时，要加大服务的内容，特别是在时效上的服务；一个是全渠道的服务，到家的服务。第二，强调开店时间的延长。这两个服务对消费者便利性诉求的加大也是至关重要的。这些东西形成Minimarket的业态模式，在未来的社区商业里面，会有非常重要的一席之地。
国内诸多的零售商，过去已经布局了非常多的这类超市，面积大概300-500平米，但是大多数以标准超市的商品结构为主。
第一，以米面粮油，休闲食品这类型的标品为主的超市，未来面临在生鲜扩类和中食扩类的挑战。如果这个挑战成功的话，在社区结构上就可以成功。
第二，从损益的角度来看，如果做社区超市，由于店铺面积较小，单位面积租金比较高，它的成本是比较高的，租金和人工成本是重要的一个结构。
另外，由于成本较高，对毛利率的要求也会相对高。现在，如果片面地强调跟大卖场进行价格竞争的话，这种超市的生存空间可能并不会太大。
那么这里重要的结论就是：第一、从品类的结构上，生鲜和中食的结构非常重要。第二、要选择差异化的商品结构竞争，尤其是单品上的差异化也是非常关键。
最后，还要解决简单化的问题。商品的复杂程度要降低，包括从市场营销的角度，并不能像大型卖场采用滚动促销的方式，这些东西都是Minimarket业态重要的特点。这些特点既能给消费者提供满意的服务，同时又能够在成本结构上满足这个模型的要求。
另外一种我们看好的社区商业，是标超模式。1000平米左右的店，在全球范围里也有很多，这个类型的店在中国未来也可能会有大的突破。
这两种社区业态都要遵循价值零售的特征。首先，从商品组合来讲，采用品类集中同时精选的模式去做这样的业态，使门店的运营更加简单化，降低成本结构，同时能够提供更高的性价比的产品。
第二，在产品商业化特征必须特别明显，要有很强的供应链的优势。
最后，从供应链特征来讲，这种业态对中心仓，对于城市仓的要求非常高，可能要求一日两配的结构。从物流特征来讲，它可能会采用笼车物流的结构形式。这和大型的卖场结构是截然不同的。这种业务模式如果没有更高的B仓，尤其冷链物流的能力，做这样的变革是有巨大挑战的。
本地生活圈社区商业和其他大型卖场布局结合，形成多业态布局，可能是全渠道业务中最重要的一个特点。另外从用户的角度来看，做这样的商业是要做到“从流量到忠诚”。做社区型的商业强调的是用户忠诚度，并不是更广泛的、更大的去做流量，而是强调流量的稳定性和购买频率的提升。
从用户连接的角度上，小区渗透率和小区社群，可能是竞争的核心要素。
社区商业这样的业务，由于租金高，成本结构变化，全渠道在业务的体现非常明显。全渠道可以提高坪效，不仅有到店业务还有到家业务。全渠道的连接，技术驱动、人工成本下降的改善，可能也是这个业务的一个重要特点。
京东集团的7FRESH在回龙观开了一个七鲜生活的社区店，当然还在实验阶段。目前实验效果还是非常好的，坪效也能做到将近7万块钱，日均销售额可以做到将近9万块钱。这样一个店，从目前跑下来看，基本符合我们的战略判断。
社区商业从业态构成来讲，它的丰富性还是很多的，从现存的来看，不管是水果店还是肉店，还是各种类型的社区店都存在机会。但是从全球的社区商业发展来讲，成规模化的，我们只看到Minimarket这种业务模型是较成熟的。能够进入全球零售250强的企业，这种模式是比较多。其他的业务模式，我们没有看到更高的规模化特点。
转载请注明出处。
相关文章
精彩导读
热门资讯
关注我们
