意味着米老鼠和唐老鸭，意味着那些我们熟悉的经典动画：《白雪公主和七个小矮人》《木偶奇遇记》《美女与野兽》《狮子王》……
在收购了漫威电影公司、卢卡斯影业、二十世纪福克斯公司之后，迪士尼也意味着钢铁侠、美队、金刚狼、万磁王、星球大战、神奇四侠……
但事实上，迪士尼帝国的快速崛起，也就是最近十几年的事。
它曾濒临崩盘，最引以为豪的动画事业，也一度跌入了低谷。
在危机关头，有一个牛人站了出来，在他的带领下，迪士尼先后经历了“内部换血”和几次大手笔的收购，这才止住了颓势，并且一步步逆天改命，成为了现在的巨无霸。
在危机关头，他先是收购了乔布斯经营的皮克斯动画工厂，让迪士尼搭上了电脑动画的顺风车；
后来又收购了著名的漫威漫画公司，打造出了叫好又叫座的“漫威宇宙”系列电影；
再后来又收购了乔治·卢卡斯的卢卡斯影业公司，把《星球大战》这个大IP据为己有。
艾格甚至说，如果乔布斯在世的话，连苹果公司也可能和迪士尼合并。
迪士尼背后的这个男人到底是怎么做到的？今天给大家推荐他的自传《一生的旅程》。在这本自传里，罗伯特·艾格回顾了自己的整个职业生涯，讲他如何带领迪士尼公司走出低谷，重现辉煌。
同时完整分享了自己在迪士尼工作十几年的管理和经营经验。
罗伯特·艾格从美国广播公司最基层的“场工”做起，经历了20种职位和14位老板；
曾被上司直接告知晋升没戏，也曾听说领导表态“绝对不可能是他”；
而最终，他执掌了全球第一的娱乐帝国，带领迪士尼打赢了一次又一次翻身仗。
今天给大家摘选书里的一些片段，一起来看看，这个“迪士尼”背后的男人，到底是一个什么样的人？
1974年7月，我进入美国广播公司（简称ABC）工作，岗位是“现场节目监制”，工资是每周150美元，这是在ABC能拿到的最低工资。
现场节目监制这玩意，说白了就是个干杂活儿的。比如，凌晨4:30，录音棚里需要照明，我就得去；明天就要拍一部肥皂剧了，今天晚上要把布景弄好，我就得去；有人说盒饭没到位，或者空调坏了，我也得去处理。
还有，节目录制完以后，主持人和演员们在场外休息的时候，我还负责传达制片人审核节目的修改意见。
我觉得这种工作没有什么前途，很快就辞职不干了。我去了美国广播公司的体育台，开始做体育节目。
那个时候，体育台是美国广播公司最火、最挣钱的地方。为什么呢？我去了才知道，我的顶头上司、体育台当时的负责人鲁尼·阿利奇（Roone Arledge），真的很有一套。
他反复告诉体育台的人：我们不是在播报一个事件，而是要讲故事；我们不是在报道体育竞赛，而是在转播一场“人类戏剧”；一定要把运动员当成戏剧里的人物，找到他们之间的冲突，然后用故事把他们解决冲突的过程报道出来。
艾格（右）和鲁尼（左）在ABC电视台
在鲁尼的带领下，美国广播公司体育台的节目非常抓人眼球，也成为了最受欢迎的电视节目之一，我也很快就学会了怎么利用镜头来讲故事。因为表现突出，后来我升了职，成了体育台的“二把手”。
有一天，老板突然找我谈话。他说：“我们希望你能成为娱乐公司的总裁。”他说的娱乐公司，指的是当时美国广播公司旗下的一家公司。
我全然接受了新的安排。几天之后，我就正式上任，从体育界跳到了文化娱乐界。
当上了CEO，公司却被收购，是什么体验？
因为一开始对娱乐行业的很多事不熟，所以经常跟不上公司的节奏。比如说，白天开会的时候，那些编剧、导演和经纪人在讨论一个剧本的“第一幕”“第二幕”的时候，我都不知道大家在说什么。很多时候，我用手翻剧本的速度，都赶不上人家讲剧本的速度。
每当这种时候，我最大的任务就是不让我的自负压倒我。我要想装作什么都懂，很容易；我要想装作有权威，也很容易。
可是，真正的权威和真正的领导力，来自于知道自己是谁，而不是伪装成你不是的东西。
我告诉自己：你必须问你需要问的问题，无需道歉地承认你不理解的东西，并努力尽快学习你需要学习的东西。
所以，一到开会的时候，我就会问很多问题，不厌其烦地跟现场的人请教；不开会的时候，我也会找公司里最有经验的下属，去向他们请教怎么分析剧本，怎么跟那些艺术家们相处。
这个做法虽然让很多下属感觉“烦”，但是看到我的态度这么诚恳，很多人也从心底认可了这个新来的老板。
上班的第一天，我还拿到了一大摞剧本，一共有40本，都要尽快看完；第二天也是这样，第三天还是这样，永远有一大摞的剧本要看。最后没办法，我只好每天晚上都把这些剧本带回家看。
就这样，我算是比较快地熟悉了新业务，适应了娱乐公司的工作。当时我们的娱乐公司还拍出了一系列很有影响力的电视剧。
其中最成功的一部叫做《双峰》（Twin Peaks），是一部关于犯罪题材的电视剧。这部电视剧播出的时候，一共有3500万人收看，这个数字差不多是当时美国三分之一的电视观众。
因为这些突出的成就，我从一个分公司的总裁，被提拔成了美国广播公司总公司的首席执行官，也就是CEO。
但是，就在我的事业顺风顺水的时候，迪士尼公司以195亿美元的大手笔，收购了整个美国广播公司。我的东家换人了。
谈及让我当二把手，领导跟别人说：
ABC刚被收购的半年时间，是我的职业生涯当中，最令人沮丧、最没有收获的时期。为什么呢？因为迪士尼的公司文化跟美国广播公司，简直是天差地别。
我原来的老板既热情又随和，就像两个叔叔伯伯一样，有事我可以随时找他们谈；而迪士尼当时的CEO迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）则是一个真正的“霸道总裁”。
艾格（左）和当时的迪士尼CEO迈克尔（右）
收购前美国广播公司的内部权力比较分散，老板会给我比较大的运作空间，不会太干涉业务上的事情。
但迪士尼正好相反，迪士尼内部有一个叫做“战略规划”的核心部门，这个部门的权力很大，可以控制公司的其他所有部门，每个分公司的重大决定也都要经过这个“战略规划”部门的同意。
有的时候，本来好好说话就能解决的问题，现在总公司却总是摆出一副权威的架子，而且各种要求也都非常苛刻。这就让我很不爽。
对于这种变化，我一开始非常抵触，有时候甚至觉得很生气，一度想辞职不干了，但是我最终选择留了下来，因为我寄希望于新领导可以让我来做整个迪士尼公司的首席运营官，也就是COO。
不久之后我就失望了。CEO迈克尔聘请了另外一个人当首席运营官，名叫迈克尔·奥维茨。
我经常在开会前给这位新的COO有用的资料，结果第二天他什么也没看就来了，还跟我说:“把事实告诉我”，然后要我快速给出意见。
我回想自己当初刚做娱乐的时候，每天看一大堆剧本，只能长叹一声，人和人不一样。
艾格（左）和当时的迪士尼CEO迈克尔（右）讨论工作
更失望的是，没过多长时间，CEO迈克尔和COO迈克尔，两个迈克尔闹别扭，而且矛盾越闹越大，局面甚是尴尬。
他们俩就像两个总是吵架的父母，弄得下面的“孩子们”也很情绪化，每个人都不知道干什么才是对的。
闹到最后，CEO迈克尔干脆就解雇了那个COO，在之后的三年里，迪士尼就没有新的COO，这个位置一直都空缺，什么事都是CEO迈克尔自己亲力亲为。
因为长期没有COO，再加上迈克尔一直不愿意把部门的权力给同一个人，而是喜欢分摊给几个人，这就导致迪士尼内部管理非常混乱。很多人都忙着争权夺利，对本职工作反而都不重视了，这也对公司的运营产生了毁灭性的影响。
我怎么办呢？我不能变成那些整天吵着要升职、整天抱怨“怀才不遇”的人，我要通过自己的态度、精力和专注力，让我成为老板必须求助的人。
当时迈克尔自己主要负责迪士尼工作室、迪斯尼公园和度假村，而我主要负责媒体网络、消费品和海外业务，其中的海外业务就包括在中国选一个地方建造一家新的迪士尼主题公园。
我跑了好几趟，最后选择了上海浦东，这也就是后来的上海迪士尼乐园。
视察开业前的上海迪士尼乐园（左），出席上海迪士尼乐园的开幕仪式（右）
1999年8月的一个晚上，迈克尔和其他几位迪士尼董事会成员在洛杉矶一起吃晚饭，当时就讨论起谁来当“二把手”的问题了。席间有人提到我的时候，迈克尔说：不可能，永远不会是他。
很快就有同事把这件事告诉了我。那位同事说：“迈克尔不相信你，他跟董事会说你不行，我看你还是辞职吧。”
当时我就崩溃了，心想干了这么多年，成绩也有不少，怎么就不行了呢？
冷静以后，我跟那位同事说：我不会辞职，如果迈克尔要解雇我，我需要直接从他那里听到。
接下来的1个月是提心吊胆的1个月，我每天都觉得迈克尔会找我谈话，让我辞职。9月的时候，迈克尔终于找我了。
我推开他办公室的门，他直接问了我一句：“你觉得你已经准备好，要永久地搬到洛杉矶来，帮我管理公司了吗?”
到12月的时候，迈克尔正式提议，让我担任总裁兼首席运营官COO，并成为迪士尼董事会的成员。
跟乔布斯撕破脸
我担任COO的时候，迪士尼不但内部管理乱，在外部市场也面临着巨大的危机。
我们的确曾经创造过伟大的经典，但是从90年代开始，我们的动画事业陷入了低谷。我们花费了10亿美元制作了《大力神》《亚特兰蒂斯》《宝藏星球》等动画片，但结果票房都很差，直接亏损了几个亿；稍微好一点的《巴黎圣母院》《花木兰》《人猿泰山》等这几部电影，也完全没法跟过去的辉煌相提并论。
就在同一时期，苹果公司创始人乔布斯创立的皮克斯动画工厂发展越来越好。当时，迪士尼的动画片还都是手绘的，而皮克斯已经开始尝试使用电脑制作动画片了。
20世纪90年代，皮克斯制作了世界上第一部全部由电脑制作的动画电影，就是大名鼎鼎的《玩具总动员》。这部电影上映以后，很快刷新了动画电影的票房纪录。
《玩具总动员》不光票房卖得好，口碑也很好，业界给予了很高的评价，拿到了奥斯卡以及金球奖的很多重量级奖项。用今天的话说，就是“叫好又叫座”。
这对于我们这个老牌动画巨头来说，是非常致命的。我们想要跟上时代，就必须跟皮克斯合作。
后来，我们的确伸出了橄榄枝，跟皮克斯展开了合作。合作的方式是，皮克斯负责制作动画片，但由迪士尼来发行。
在两家公司合作得最好的那段时间，他们推出了很多非常有名的动画电影，比如《玩具总动员2》《怪物公司》《海底总动员》《汽车总动员》等等，这些电影也屡次刷新了票房记录。
但是，随着这些动画片的成功，两家公司之间的合作却出现了裂痕。早在制作《玩具总动员2》的时候，双方就因为分成的问题起了争执。
后来乔布斯又提出，要跟迪士尼共享影片的版权，但是被我们的CEO迈克尔拒绝了，从此双方在版权问题上也有了隔阂。
矛盾越闹越大，直到不可收拾。乔布斯认为皮克斯为这些电影提供了最好的创意，但迪士尼却只把皮克斯当成是地下室里的打印店利用；另一方面，迈克尔觉得乔布斯和皮克斯正在变得狂妄自大，不把自己放在眼里。
于是，乔布斯和迈克尔之间的关系变得越来越差，到最后就完全“撕破脸”了。
迈克尔嘲笑皮克斯制作出来的动画人物“很可怜”，被激怒的乔布斯则公开声明：以后永远不和迪士尼合作。
乔布斯还说过这样一句话：“真遗憾，迪士尼不能参与到皮克斯未来的成功当中了。”
▲ 1995年，合作时期的迈克尔（右）和乔布斯（中）
很不幸的是，还真被乔布斯给言中了。跟皮克斯闹翻之后，迪士尼自己的动画又开始走下坡路了。
雪上加霜的是，9·11事件发生之后，美国的旅游业也遭到毁灭性打击，这让迪士尼乐园的收入也开始大幅下降。
就在9·11袭击发生的几天时间里，迪士尼的股价大幅下跌，直接损失了近四分之一的市值。在那几年，迪士尼还差点被另一家公司给收购了，可以说是“危在旦夕”。
也是在这种情况下，迪士尼的股东们对CEO迈克尔越来越不满。2004年，股东们集体对迈克尔进行了“不信任投票”。2005年，重压之下的迈克尔不得不辞职。
迈克尔走的时候，把迪士尼交到了我的手里。我临危受命，成为了迪士尼公司20多年来第一位新任CEO。
说实话，成为CEO并不是什么太值得庆祝的事。摆在在我面前的，真的是一个非常大的烂摊子。
第一个要面对的问题，就是要怎么化解迪士尼眼前的危机。俗话说“新官上任三把火”，我也想到了三个办法：
但是这三件事，没有一个是容易做的。
首先，在重新确立迪士尼公司的战略目标方面，有一个非常严峻的问题，那就是如何提升迪士尼这个品牌的价值，让这个品牌跟上时代的步伐。
我梳理了迪士尼的所有业务之后，就给自己列出了3个优先目标，或者说是3个战略重点：
第一个战略重点是，要投入大量的时间和资金，来创造高质量的内容。
我发现，皮克斯动画的成功，首先在于它们的创意很好，制作非常精良，在这方面迪士尼必须迎头赶上。
如果迪士尼还不懂“质量为先”这个事实，而是一味复制过去的成功模式，那很可能就会被竞争对手淘汰。
第二个战略重点是，要最大限度地拥抱新技术。
当年迪士尼的创始人华特·迪士尼，就很重视新技术。当时迪士尼品牌的创建和发展，就是伴随着一系列的新技术，比如早期的无声电影、后来的有声电影、再后来的彩色电影。
只是后来迪士尼没有跟上新技术，这才导致了现在的困境。我坚持认为，要把新技术看成是机遇而不是威胁，要多尝试用新技术推出迪士尼的新产品。
▲ 艾格和华特·迪士尼铜像合影
第三个要点是，要整合迪士尼在全球的资源，成为一家真正的全球性公司。
当时的迪士尼在全球都有业务，但是却没有一个连贯的全球战略，甚至各个地区的分支机构之间都没有来往。
比如说，我们在东京有一个工作室，在东京的另一个地方有一个消费品公司，在日本的其他城市还有一个电视公司，但是这三个地方的员工，竟然都不知道对方的存在，也从来没有见过面。
这样肯定不行。我认为每个地区都要有负责管理统筹的人，要有负责维护和推广品牌的人，这样才能让迪士尼在全球各地人们的心里扎下根。比如说，中国市场就应该重视起来，我自己就亲自40多次跑到中国视察业务。
第一把“火”烧起来了，现在我要烧第二把“火”，我开始改组公司的决策层，主要改的是我们内部那个叫做“战略规划”的核心部门。
因为这个部门非常重要，掌握的权力越来越大，所以部门的规模也在不断扩大。到我接手的时候，这个“战略规划”部门已经达到了65人。所有的重大决策，都要这65个人来共同决定。
依靠这些专业的精英人才，再加上群体决策，在过去的确能让公司最大程度地避免决策失误。
但是，时代变了，今天的一切都在飞速发展，凡事还要靠65个人翻来覆去分析很久才决策，这叫什么？这叫 “过度分析”，过犹不及——等他们决策好了，机会早就过去了。
所以，想要活下来，公司的决策方式一定要更迅速、更灵活才行。于是我开始“砍”人。我把“战略规划”部门从原来的65人，“砍”到只剩下15人。
而且，我把很多决策权下放给了真正做业务的高层领导，我让他们根据实际情况快速做决策，然后再汇报给总公司。
收购皮克斯之后，我们和皮克斯联手，推出了一系列叫好又叫座的动画片，迪士尼在动画行业里重新站稳了脚跟。
也就在那个时候，我盯上了漫威公司，希望能买下一些有价值的大IP。
当时迪士尼内部有很多人都表示不理解，为什么又要花几十个亿，买一大堆漫画人物呢？但是我坚持认为：优质的内容在那里，优质的人才在那里，这笔买卖一定值。
问题是：漫威的CEO艾克·佩尔穆特（Ike Perlmutter）愿不愿意呢？
说起这个人，他可是个神秘的人物，很少公开露面，也几乎不允许别人拍他的照片。据说这个人还十分擅长精打细算，就连扔到垃圾桶里的别针，都要捡回来接着用。
为了跟他见面，我花了大约6个月的时间约访，但没有找到任何门道。后来我也没辙了，就只好苦等着对方的回音。
终于有一天，佩尔穆特同意在曼哈顿的漫威总部办公室见面，但是第一次见面也没谈什么实质性的东西。
不过我觉得，既然他没有一口回绝，那就说明事情还有转机。
当时乔布斯还健在，我跟他也谈到漫威的问题，请他在中间给搭一下线。乔布斯虽然不喜欢漫画和超级英雄电影，但是他还是同意了。
随后，乔布斯就给漫威老板佩尔穆特打了个电话，讲了之前皮克斯被收购的经历，并且告诉他，迪士尼收购皮克斯之后，的确信守了所有承诺，也很尊重皮克斯的品牌和员工。
佩尔穆特根本就没想到乔布斯会给他打电话，本来他对收购这件事还有点疑虑，但是接到乔布斯的电话之后，他就放心多了。
经过乔布斯的撮合之后，迪士尼和漫威很快就启动了正式谈判。最终在2009年，我们以40亿美元的价格，收购了漫威漫画公司。
这笔收购真的很值。从2009年以后，我们推出了一系列漫威超级英雄电影。从《钢铁侠》开始，漫威系列电影的总票房已经将近300亿美元。
其中，我们多次尝试创新，做了黑人超级英雄电影，比如《黑豹》；也做了以女性为主角的超级英雄电影，比如《惊奇队长》，两部都取得了很大的成功。最近的一部“复联4”更是大卖特卖，成为史上票房最高的电影。
▲ 和《黑豹》主演查德维克·博斯曼在一起
我相信IP的力量。事实也证明了这一点。
在那之后，我又联系到了“星球大战”的创始人乔治·卢卡斯（George Lucas）。乔布斯当年就是从他的手上，买来了皮克斯公司。
当我们谈到皮克斯的时候，年逾古稀的卢卡斯说：“你把他们照顾得很好。”而我想要的，是“星球大战”这个IP。
我知道，卢卡斯真的很爱“星球大战”。他跟我说：“我死的时候，我讣告的第一行要写：‘《星球大战》的创造者乔治·卢卡斯’。”
我瞬间就明白了，我要买的不是一般的东西，而是卢卡斯这个老人的遗产。我需要时刻保持高度的敏感和警惕，不要伤及对方，也不要耽误大事。
最终，在2012年，我们以40.5亿美元的高价格，收购了卢卡斯创办的卢卡斯影业公司。
▲ 艾格跟卢卡斯签署合同
再往后，我又让迪士尼收购了二十世纪福克斯公司。这样，我们把“星球大战”“X战警”“神奇四侠”这些大IP，全都攥到了自己的手里。
我们真的成为了一家国际化现代娱乐公司，成为了全球娱乐行业当之无愧的领军巨头。
在《一生的旅程》中，全球超级IP之父、迪士尼CEO罗伯特·艾格终于开口，自述批量打造超级IP的经营哲学。
除了他45年的职业生涯，书中重点分享了《复仇者联盟》《星球大战》《黑豹》等超级IP的诞生过程，分析了并购皮克斯、漫威、卢卡斯影业以及二十一世纪福克斯的前因后果。
还有他的“代表作”——上海迪士尼从选址到开园的各种艰辛与乐趣。翻开这本书，就能洞悉迪士尼批量打造超级IP的终极秘密，有兴趣大家可找来阅读。
附录：《一生的旅程》思维导图
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