2017年，《纽约时报》发出这样的感慨时，星巴克正在掏出13亿美元，从统一公司手中收回合资企业的股份，以此实现了在中国大陆市场的全面直营。

星巴克当时以一年500余家的速度在中国开设新店。星巴克创始人霍华德·舒尔茨接受采访时满心期待：

若将时间倒推回18年前，星巴克才刚在北京国贸开设了大陆及港澳地区第一家门店。大多数人可能都未曾想过，这家企业能在茶文化盛行的中国取得如此成就。

截至4月23日收盘，星巴克市值高达1384亿美元，中国正是其近年最大的业绩增量之一。几年间，随着其中国区的业绩愈发优秀，市值不断走高，国内投资人蠢蠢欲动：究竟谁才会是下一个星巴克？

星巴克股价表现（1998年3月31日至今）

创业者和资本一起，用钱打造了一长串“中国星巴克”的名单。其中有煊赫一时的瑞幸，有新式茶饮的代表喜茶、奈雪，还有号称”夜晚星巴克”的海伦司等等。

但即使在瑞幸最耀眼的时候，其市值也仅为130亿美元，不到星巴克的零头，更不用说还在一级市场发育的各式茶饮企业。

各种“中国星巴克”的数量已经够多了，却至今没有跑出一家哪怕有一半势均力敌的机构，不论是茶、奶茶、咖啡还是啤酒。亦或者，这只是资本市场的一腔幻想？

社会学教授雷·奥登伯格在《第三空间》一书中写道：20世纪90年代，咖啡成了人们社交活动的一个重要地点，因为他们需要一处不受骚扰的聚会地点，一个工作和家庭之外的第三空间。

奥登伯格认为，人们需要非正式的公开场合，他们可以在那聊天聚会，把对工作和家庭的忧虑暂时搁在一边，放松下来聊聊天，这些场所为人们提供了一种中间地带。

在诸多复盘中，定位于“第三空间”的消费场景正是星巴克得以崛起的关键因素。

因此，几乎所有的“中国星巴克”，都极其重视空间打造。

奈雪创始人彭心就认为：新茶饮的出现，核心是要突破两件事，第一是让年轻人喝茶（产品升级创新）。第二则是让大家习惯把喝茶当做一种新的社交生活方式（空间体验）。

正是基于这样的商业理念，彭心试图将空间打造成为奈雪的第二个产品，这也是其品牌内核的核心构成：塑造茶饮品牌的社交空间文化。

其实在国内，所谓第三空间早有出现，老舍的《茶馆》就描绘了这一景象：在清末、民国初那段时间，中国大地上，茶馆遍地都是。形形色色的人带来外面的消息，互相沟通交流。每每发生战事，大家都会出门去茶馆打听一些消息，活脱脱的中国版咖啡厅。

不过由于找不到和现代生活方式的结合点，大多数茶馆都在慢慢消失，如今仅在川渝等地还有一些留存。作为一门生意，茶馆被证明不适合现代中国社会。

而星巴克之所以能有这么高的大众接受度，底层原因无非是现代生活方式几乎都是西方人建立起来的——中国也在学习和适应这样的生活方式。快节奏的都市生活与快餐文化十分融洽，与品牌输出相比，文化输出才是星巴克崛起的深层原因。

就像茅台虽已荣获酒类市值冠军，但国际化却一直并不顺利，帝亚吉欧才是更被全世界消费者认知的酒企，因为酒吧里不喝茅台。

在大多数中国消费者看来，星巴克已经是咖啡文化的重要载体，相互之间可以划上等号。

某种程度上，海底捞的情况也与其类似。当消费者想吃火锅的时候，海底捞大概率是其脑海中浮现的第一品牌，即便不会选择，也会成为选项之一，这种品牌认知是极其珍贵的。

按照常规的理解，这意味着企业丰厚的利润。但星巴克卖咖啡真的赚钱吗？仔细拆分各项营收之后，我们并没有获得潜意识里的答案。

由于近两年，亚太地区和欧洲其他地区被合并为“国际部门”，故只能以2018年的数据作为测算，星巴克中国的营收为12.2亿美元，利润2.2亿美元，去除股权投资收入后，利润率大概为15.9%。

看起来似乎是个不错的数据，但若类比传统咖啡店的单店模型，不难发现星巴克的超额收益部分来源并非产品，而是租金议价。

对于品牌方而言，降低租金成本主要有两种方式：其一直接压低房租价格，特别是新开业的购物中心，物业出于吸引人流的目的，往往会给强势品牌更长的免租期以及更低的价格；其二则是分成的模式，一般为流水的8%左右。

星巴克财报中并未直接披露中国区的运营数据，故用三方数据举例。

以蛋解创业的考证数据为例，同样一间店铺，普通小品牌可能需要每平需要12-15元/天，而星巴克能做到3.5元/天/平。小品牌能将房租成本控制在25%就已经很好，因此仅房租成本，星巴克至少能降低15%左右。

作为佐证的是，当海底捞2018年披露招股书时，仅3.9%的租金成本也同样让业界为之一震：原来超级品牌从来不是靠售卖产品赚取超额利润。

归根结底，星巴克所倡导的第三空间，得以成立的核心前提是，借助于强大的品牌优势压低租金成本，以此打造正向现金流。

而这背后又免不了时代的机遇。在星巴克在中国开设第一家门店时，中国尚未形成咖啡市场，仅有像上岛咖啡这样的台系咖餐品牌，星巴克享受到了第一波红利，租金红利正是其中之一。

但若置于人力及租金成本飙升的当下，哪怕是霍华德·舒尔茨想再造一个星巴克，都不太可能成功。正如星巴克2012年宣布收购TEAVANA品牌，但在五年后又宣布将关闭其所有茶饮店。

细数竞争对手，奈雪的租金成本基本在15%-18%，大幅高于海底捞与太二，这背后固然有正餐扣点低于轻餐的原因，但更重要的是茶饮可复制性高、行业的竞争强度大。

瑞幸曾试图用另一种方式打开局面，即打造“APP+外卖”的第四空间，希望以此创建一个新场景下的连锁咖啡模式。

不过，此种商业模式的问题是，即便突破了某个规模的临界点，也无法顺利战胜竞争对手，因为对手也可以做同样的事情。品牌之间的区别并不大，外卖模式更是消弭了门店优势。

最终，瑞幸激进的烧钱策略并未带来护城河与长期价值，咖啡的红利时代被证明一去不返。

回首再看，当年星巴克的国际化战略也并非一帆风顺。

在巴西，由于特色的咖啡文化和足球文化，使得咖啡馆具备了酒吧的功能，可供人们在比赛日一边品尝咖啡一边享受比赛，而这与星巴克美国偏休闲、中国偏商务的“第三空间”文化都截然不同。

最终星巴克在巴西当地难以发展。2008年，全国17城共113家门店的业务被整体出售。

换言之，战略适配本地市场更为重要。而在中国，最大的市场特色就是消费纵深足够宽阔。

一年前，在北京仍被疫情笼罩时，安徽安庆的小县城新开张的四五家奶茶店几乎全部都人满为患，长沙的超级文和友已悄然放出几千号……

但大多数创业者，仍将注意力集中于他们想要看到的地方。

定位中高端的现制饮品已经太多了，几乎每家企业都在用高增长、高毛利、Z世代的故事吸引着资本的眼球，试图把星巴克的千亿美元市值讲到自己身上。

但创意有余，而规模不足。

不可否认，借助于中国的文化崛起，起码在新式茶饮领域，肯定能跑出一两家巨头公司（或者说已经跑出了），但在红利消退之后，这些公司能否在激烈的竞争中，成长到星巴克的体量，相信大多数人都会打个问号。

更何况这么多“中国星巴克”共同创业，市场根本容不下，消费者也不需要这么多第三空间。

在体量巨大的餐饮行业中门店数最多的，其实是正新鸡排、华莱士、绝味鸭脖和蜜雪冰城。

这些品牌的共性特征则是，建立于消费者的基础需求，解决性价比的问题，通过外带或者少量堂食的方式降低成本。

其实最有可能走通这条路的本应是瑞幸，但现在MANNER成了这种打法的典型，一个流传很广的说法是，在星巴克对面开一家MANNER，星巴克的客流会掉30%。

华与华创始人华杉曾在朋友圈点名喜茶，称其“即使做到400多家店，也只有头部品牌的二十分之一。即使都排队，也做不了多大生意。自己把自己架上创意奖台下不来，成本越搞越高，也把一大堆效仿的品牌带沟里了。”

仔细思量，这一评论或许也并非没有道理。想拿星巴克的市值，要不要像星巴克一样去做“大国市场大生意”，是个问题。

参考文章：

《开咖啡馆倾家荡产？全案解析星巴克、瑞幸、自助咖啡、咖啡陪你…揭秘咖啡投资惨状》，蛋解创业

《难喝的咖啡没有未来：中国为什么出不了星巴克？》，IC实验室