近期关于客服的讨论可谓是愈演愈烈，房地产进入C端时代，客户资源越来越稀缺。在争夺客户资源的竞争中，客户服务部门会变得越来越重要。标杆房企对这个部门的重视程度和工作要求也水涨船高。

 

普通房企的客服，多数长期纠缠在交付和售后中，扮演给项目收尾的边缘部门。只要项目能够顺利交房，被维权时能安抚客户情绪，就算成功。

 

优秀房企的客服，做完这些还远远不够。符合当下行业要求的“新客服”，至少要满足三个要求：

 

一是前期风控。相较于妥善整改，客服更需要做到提前预防，把交付风险消灭在源头。

 

二是产品赋能。不出错只是及格，除了排雷，客服还要挖掘客户潜在需求，让客户成为设计的灵感来源，把成本花在刀刃上。

 

三是形成服务品牌。行业到了现在这个阶段，尤其是疫情后，服务的价值越来越突出，服务力强的房企，光靠老带新就可以卖房。客服的终极使命，是让客户愿意为服务买单。

 

这些要求怎么做到呢？今天明源君整理了万科、旭辉、金地、龙湖、蓝光等一些知名房企的做法，大部分房企都可以学。

 

客服前期风控

从拿地阶段就要开始介入

 

客服前置这个概念并不是一个新概念，早在2008年万科就提出的联合审图就已经有客服前置。万科的客关部门负责收集客户反馈的设计功能缺陷，以此为依据参与设计阶段的联合审图，在图纸阶段就确保，公司犯过的错误不再重犯。

 

龙湖也是最早实行客服前置的房企之一。龙湖的“六个停止点”运营体系，要求在项目启动会、开盘前风险检查、项目中期停止点检查、交房启动会、工地开放日、组团后评估六个节点，客服部门都要参与风控。

 

蓝光的CRM前介体系，针对前期工作的体检标准甚至多达800余项。基本上，在进入下一个开发环节前，客服都要对上一阶段成果进行全面的体检。

 

以蓝光为例详细来讲：

 

 

800余项体检标准，要通过4个阶段，8个环节去一一落地。

 

第一个阶段：从拿地定位到方案设计阶段

 

这个阶段，客关部门要做的，是发现并解决规划方案中的不合理之处。例如：

 

有些项目由于外观设计的原因，会出现阳台被外立面造型遮挡，影响户内采光。在规划设计阶段，客关要检查消除这些影响业主体验的不利因素。

 

 

主入口大门、单元门无障碍通道设计方便后期客户使用，等等。

 

 

这些体检标准都是从行业过去三十年的缺陷案例中总结而来的成果，一旦有新的问题产生，客关负责收集客户反馈，通过前介体检，很快就能传递到前期的设计端，发现一个，解决一个。

 

阶段二：施工图评审阶段

 

施工图阶段是蓝光CRM前介的重点，施工图会直接影响到施工质量和后期的交房风险。目前蓝光客关针对施工图评审的体检标准多达300余条。

 

室内各个开关位置是否足够人性化，例如有项目书房地暖开关设置在在门后，会影响业主后期使用，就必须调整。

 

 

高端产品的花园、车位也都有针对性的审图要点。比如洋房项目绝对不能出现，污水管网检查井设置在洋房一楼业主私家花园内的情况。

 

针对公区，有些项目单元地库大堂走道上设置有集水坑，会严重影响后期业主通行，必须修改通道走向。

 

阶段三：销售阶段前介

 

大部分房企在这个阶段，主要是检查销售说辞、宣传资料、沙盘、样板房展示的细节有没有失实，避免虚假宣传的特点。

 

蓝光也差不多，只是检查标准更精细。例如一些细节，阳台铝合金平开门的左右方向是否一致、厨房卫生间的水管点位和施工图是不是完全一样、特殊户型的入户方式和细微差异有没有明确标注等等，都要考虑到。

 

▲ 图片说明：样板间景观阳台推门门扇数量为4扇与后期交付（3扇）不一致，要求整改

 

阶段四：项目施工阶段

 

项目施工阶段参与的单位和施工细节比较复杂。客关部门在这个阶段，要和工程部门一起参与样板点评。包括，拆模样板点评、砌体样板点评、安装样板点评、交付样板点评四次检查。这是保障前期工作成果的重要一步。

 

从这四个阶段、八个环节的审图体检可以看出来，要实现蓝光的CRM前介的要求，客关部门必须要具备丰富的设计、工程的专业知识，一般的客服人员根本做不到。

 

为了解决这个问题，蓝光前几年就开始招纳和培养跨专业的高级客服人才，客服部要有人懂设计、懂施工、实现跨专业对话。这样可以让各个部门之间合作更顺畅，让客服部门在全周期的开发链条中，发挥价值。

 

除了蓝光，还有一些成长快速的头部房企，也建设了类似的客服前置体系。

 

例如，正荣为了管控前段风险，建立了从投资拿地-施工图审查-销售-建造过程-交付审查的全周期风控标准。在项目启动前，客关就要参与分析规划指标、红线内外不利因素、配套和综合类风险，并制定整体的风险评估计划。

 

 

可以说，目前不同房企的客服专业，已经演变成了完全不同的物种。地产客服人之间的差距也在越拉越大。

 

想做到既不出错，又给产品赋能

客服前介要有有力的管控工具

 

客关前置的难点，除了客服人要懂建筑专业知识，更重要的是集团客服部门要制定一套标准化的工作流程。保证在实操中，项目一线的客服人员标准统一、动作不变形，达到理想的管控效果。

 

所以很多房企，会把过去行业的案例和自己经营过程中出现的重大投诉点，梳理成客户敏感点清单，在客服前置工作中一项项做排查，尽量让项目不出错。

 

例如旭辉的客关部参与联合审图时，是根据客户敏感点审控表对设计图纸进行风险评审。而且，这个审控表是不断迭代更新的。一个项目在某节点发现的风险，可以马上传导反馈至其它在建项目，将风险和危机转化成内部自查纠偏的依据。让产品保值持续升级。

 

 ▲ 旭辉客户敏感点审控表

 

万科的评估体系，除了消灭设计缺陷，还通过不断的标准升级，逐渐提升施工品质。

 

例如，2019年万科发现，施工过程中的工序衔接、停歇点及成品保护等管理动作未得到有效监控与落实，造成成品损坏及重复整改，由此引发的客户投诉高达41.54%。

 

于是对预评估体系做了大调整，新的交付预评估体系增加了工序交接、工艺标准、成品保护检查内容，同时，增加质量安全评分项，并将园林感受的得分权重由0.5%提高至1%。

 

蓝光采取的是《三联清单》管控机制。

 

所谓三联清单，是集团对客关前置工作的管控载体。

 

一联清单：指客户敏感点清单，历年来客户最为关注的点，发生过客诉并对客户生活造成影响的点。

 

在这里，蓝光还做了一件更加细致的事，就是对属地化的客户敏感点进行了深度研究。

 

例如，有些城市，不喜欢房号中有4、7、18这几个数字。有一些地方入户门不能正对电梯门。北方客户不接受凹阳台，只接受凸阳台；茂名、浙江绝对不接受主人房门对入户门的户型，等等。

 

目前蓝光客关部门已经对公司覆盖的60多个城市的属地化敏感点进行了梳理。

 

▲ 蓝光客户敏感点分级（小区入户、大堂体验、建筑立面、公区大堂）

 

二联清单：指项目卖点清单，结合营销意见梳理出有溢价能力的项目卖点，用示范区体检迭代销讲说辞，做到承诺明确，全部能落地兑现。目前，蓝光每一个产品系都有不同的卖点清单。

 

三联清单：指配置标准选取表（匹配成本），包括室内精装配置选取表、景观人性化价值卖点选取表、产品公区配置选取表、物业服务亮点选取表、示范区及营销配置选取表、产品机电配置选取表，这一切运营在蓝光都已经有了固化的模型。

 

从第一联到第三联，客服要给产品进行三重赋能。

 

第一联，作用是减少客户敏感的设计缺陷；

第二联，作用是要保证项目在市场上有竞争力，例如，门窗材质、精装标准和竞品对比有没有优势。尤其是在客户敏感度高的地方。

第三联，则要结合成本要求和客户敏感度，为项目确定性价比最高的配置标准。

 

通过三联清单，项目一线的客服人，要在前期介入时，把客户标准、市场竞争标准、成本控制标准结合起来全面考虑。

 

把交付做成品牌

让客户有惊喜，无落差

 

交付是客服工作的成果展现，坏的房企，交房即维权。好的房企，可以把交房，做成一种享受体验，在整体上做到让客户有惊喜，无落差。

 

首先，把收楼服务做到极致。尤其是一些人性化的细节。

 

▲ 金地准备的地垫和拖鞋

 

▲ 绿地旭辉城为业主准备的专用瓶装水和拖鞋

 

还有一些房企，会进行主题式的交付场景。例如蓝光的“头等舱”交付，要求客服人员在交房的过程中，要给客户提供“头等舱”级别的服务享受，很有辨识度。

 

 ▲ 蓝光集团与专业的航空服务礼仪培训学校合作，业内首创，将“头等舱”空乘服务标准落地交房现场。

 

其次，在交房时最重要的，是提升客户对产品品质的感受值。

 

例如公共区域的包装和优化。向业主传递出一个强烈的信号：我们交付的不但是好房子、好服务，更是一个温馨好用、品质感十足的好社区。

 

▲ 金地浅山艺境对井盖、矮墙进行美化处理

 

▲ 新城郡未来花苑

 

室内的细节处凸显品质，有时候并非必不可少的多余，才叫惊喜。

 

▲ 金地项目木地板统一打蜡后才进行交付，墙上的预留孔都做了装饰盖。

 

三是延展交付的概念，扩大服务的范围。

 

例如，融创的“新交付”，强调从客户签约到交付不留服务空白期。这段时间，客服要通过11个规定动作来创造与客户之间的触点，帮助业主了解项目进度，消除疑虑。

 

同时，这段时间运营团队要开始为拥有共同兴趣爱好的业主组建业主社群，为未来社区形成高黏度的熟人社会打下基础。交付之后，运营团队则要和物业打通，继续向业主提供长期的服务。

 

这种概念打通了从生产到使用和后期保障的环节，让服务产生了独立于产品之外的特殊价值。

 

 

要形成完整的客服闭环

成熟的项目后评价体系是前提

 

按照过去思路，房子交出去之后跟开发商就没什么关联了。现在，这种局面正在改变，优秀的房企开始把交付后评估纳入标准化管理体系。

 

中海还主动将维修保养作为一项增值服务，纳入到客户满意度提升计划里。其中，中海主动保养维修项就多达10个，频率最高的维保项达到4个月一次。

 

这种方式，能够将房屋维保与房建打通，大量的报修数据可以直接纳入到项目复盘和集团缺陷案例数据库。

 

比如金地将业主在社区服务APP上报修的问题，以及交付前的验收结果同步到CRM系统里面，让所有的问题都有数据可追溯。

 

蓝光项目交付2个月内，会由城市公司客户关系管理单位负责，组织物业管理事业部，根据交付产品使用、投诉反馈意见及设施设备使用情况，收集项目产品缺陷。

 

这些数据沉淀下来，可以完善质量评价指标，补充缺陷清单，然后通过客关前置，反馈到前端的设计和工程部门，指导产品优化和工程管理标准升级。

 

至此，客关工作才形成了覆盖整条开发产业链的闭环，形成不断提升客户满意度的良性循环。满足行业对客服专业提出的“前期风控、产品赋能、服务品牌化”的三大要求。

 

 

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