摘要：林小海挥刀，一哥转身。

 

出品/壹览商业  作者/木鱼

 

在接手一年后，大润发CEO林小海向行业拿出了他的全新作品。

 

在经过6个月讨论、5个月改建，近一年时间后，1月14日，大润发2.0版本全国首店正式营业。该店位于无锡市长江北路288号，过去为高鑫零售旗下欧尚门店，门店营业面积1.4万平方米。

 

整体上看，这家2.0版本的大润发，在商品、卖场布局、品牌和场外商铺都有调整。据林小海透露，调整后的试运营阶段，该店线下来客数同比增长14%。

 

林小海还表示，大润发今年大概还将有30家门店改造成这样的2.0版本，对于剩下的400多家门店，大润发也会将2.0版本的新的运营理念和模式，让门店进行自主小幅度调整。

 

事实上，这几年大卖场的日子相当难过，来客数减少是核心原因。数据显示，去年全国大卖场来客数大盘下降了10%-14%。作为一家拥有超过500家大卖场的大润发，下一步如何走一直备受行业关注，特别是在剥离黄明端标签，林小海接手的如今。

 

林小海坦言大卖场业态如今面临很大挑战，大润发也是，但是大润发不能关门。这个2.0版本就是在这种情况下推出的。

 

在探访了这家2.0版本门店并和林小海及门店改造和品牌商相关负责人沟通后，壹览商业认为大润发的这次改造主要集中在：商品、场景和用户上。

 

01

商品：sku缩减20%，做差异化

 

林小海认为，大卖场需要重新定义，二十年前大卖场就是流量入口，而未来大卖场必须以商品来吸引流量。

 

 

因此，2.0版的大润发第一刀动的就是商品。壹览商业获悉，该店SKU数由原来的三万多个减少到如今的约2.5万个，总量缩减了20%。操作手段分两步走：

 

第一步，缩减同质商品。大卖场，一直以来都是以囊括全客群，满足家庭消费为主要目标。为了给消费者更多选择，通常会将同类商品引入多个品牌，这就导致商品总数臃肿繁多。大润发的逻辑是精简商品结构，淘汰同质化商品。一方面削减库存压力，另一方面也给新的商品空间。

 

第二步，补充高单价的商品和细分品类。同质化商品的削减带来的空间，大润发一方面选择填补一部分高端时尚的商品，用来提升整体的商品层次和客单价；一方面，扩充别的卖场不太注意的细小分类，来拓展用户需求。

 

壹览商业了解到，大润发这样做的核心逻辑是，打造自己有差异化的商品结构，同时减少商品数为用户体验获取空间。而差异化表现在三个方面：

 

首先，是商品的差异化。也就是与同类型的大卖场有差异化的商品，这部分由大润发的自有产品来承担。除了之前已经有的RT-Mart、FP大拇指、好麦、荟尚等自有品牌以外，大润发近期还发起了R100和T100项目。R100是大润发与品牌商来联合开发100个差异化商品，T100是与品牌商联合开发更大包装，更好的性价比的商品。

 

据林小海介绍，目前大润发服装自有品牌已经占比30%，加工客米面点、烘焙、熟食占比超过50%。，同时还会针对快消品和百货商品加大自有品牌的投入。

 

其次，是品类的差异化。正如上文所说，在缩减同质商品后，大润发开始补充高单价商品和细分品类，来拓展用户的消费需求。林小海在引进高端时尚产品上，大润发将德国菲仕乐，高年份稀缺进口威士忌、超轻碳素自行车、河南故宫敦煌三大博物馆文创等首次引进了商超渠道；在扩充细分品类上，以洗护用品为例，大润发缩减了洗发水的商品数，但是却扩充了护发素，护发精油的商品数，并让其成为单独的分类。

 

 

 

最后，是品牌的差异化。线下商超经过二十几年的发展，已经积累了比较高的准入门槛。比如，进场费、条码费、排面费，这些是商超盈利的来源，同时也是商超进一步发展的障碍。一方面，有能力支付这些费用的品牌已经进入商超很久，导致这个渠道的品牌固化，很难看到新的东西。一方面，新的消费品牌因为实力不够，很难进入大卖场渠道。

 

林小海告诉壹览商业，这些东西存在即合理，也不可能说不要就不要。但是大润发未来会进行品牌上的分层，基本上会把厂商分为基本供应商和创新类目供应商。

 

这个创新类目供应商就是针对新的消费品牌设置的，大润发未来每一个类目会规划出1-2组货架专门做创新的商品，这个创新商品准入门槛会低一点。比如让新的消费品牌进来卖三个月，如果卖的好就正式进入大润发KA渠道，如果卖的不好就换一家再尝试。这样就可以避免大润发因大规模引进新品牌失败造成的库存损失，也可以推动大润发的品牌换新。

 

02

场景：为体验腾空间

 

正如前文所说，大润发缩减商品除了打造差异化的商品结构以外，另一个目的是为消费者体验腾出空间。

 

为此，大润发放弃了传统大卖场2.2米甚至更高的货架，全部更换成1.6米的轻矮型货架。

 

除了低矮货架带来的更宽阔的视觉效果以外，整个门店的灯光也有过去的白光变成暖色调光。同时还抛弃了以往铺满整个卖场的白瓷砖，改成只保留主通道的白瓷砖，副通道全部根据具体场景铺设不同的地板。

 

 

在场景搭建上，有类似宜家的家居用品场景摆放、类似家电展的家电体验区、类似迪卡侬的体育用品体验区，类似盒马的餐饮堂食区域。

 

但是这种调整很多号称新零售的超市都在做。在看完一些同行的店，发现这些门店虽然逛的场景非常多，但是多数消费者玩过之后空手出店的情况后。

 

大润发改造店项目负责人赵渊认为，大卖场是一个消费的地方，是满足顾客需求生活需求的地方，不是一个游乐的地方。虽然很多同行都会提出重构人货场的概念，但是大多数只是站在自己的立场想一些理念和概念，给的东西未必是顾客真正需要的。

 

赵渊向壹览商业强调，此次大润发的改版目标是，一方面可以让顾客可以近距离，更加全面的多角度观察商品；另一方面让顾客购物过程当中有一种非常方便，非常便捷的体验。

 

比如，不同于别的大卖场一个接着一个海鲜缸摆放，大润发的海鲜缸是两个一组陈列，并留足了通道，目的就是让顾客可以近距离、全方面、多角度观察商品。

 

值得注意的是，为了推进场景融合并促进销售，大润发还将不同品类之间的屏障打破。“比如在以前宠物用品是放在干杂课，跟米面粮油放在一起，这次转到母婴课，变成萌宠一个大的场景。”林小海如此解释。

 

 

除此之外，大润发还在这家店做了一个宝可梦主题休闲吧和一个酒吧。IP主题休闲吧集合了咖啡、奶茶与宝可梦文创商品。而酒吧设置在酒水区最里面，有调酒师现场调酒，并杯售卖，希望以氛围感驱使下更容易让人产生买酒的欲望。

 

按照林小海的说法，这样操作的核心就是让顾客感到好玩且有欲望购买。宝洁大中华区全域零售事业群总经理邱盛冬则认为，SKU的删减并不可怕，品牌方需要思考的是怎么样更好的跟大润发一起创造更多这样的消费场景和消费体验。

 

 

另外，为了增强消费体验，新版本的大润发还加强了后仓的改造，并上线了1小时达的业务，半日达业务，B2B业务，来提升线上销售和到家服务。据大润发公布的数据，改造后的后仓，一小时达和半日达首次实现了共用快捡仓，一小时达每天可承载的订单峰值提升到原来的2倍，人力效率提升了2.5倍。

 

03

用户：放弃全场景 关注新的指标

 

新版本大润发的第三个变化就是目标用户的变化。

 

长时间以来大卖场，一直希望满足所有用户的需求，但是随着线上、社区等各种业态对顾客的分流，这个目标很难实现。“我们线上想覆盖所有顾客，线下想做所有的顾客，最终都没有做好。”林小海坦言。

 

 

林小海表示，改版后的大润发将抛弃全客层的目标.线上和线下会聚焦不同的客层，线上聚焦年轻人和职场人士,线下聚焦三种客层：

 

第一是有娃一族，满足其做饭、日用需求；第二是退休一族，满足其消磨时间逛的需求；第三是有车一族，用每家店铺平均300个车位来满足其目的性消费的需求。

 

同时，林小海还表示，作为一个24年非常成功的大卖场，又是上市公司，背负的业绩压力极重。针对目前的情况，他将关注三个核心指标：

 

首先是渗透率。渗透率代表商品对顾客的吸引力，顾客到店是否购买了你所展示的品牌和品类；

 

其次是购物频次。现在的商圈越来越小，顾客不愿意跑远，他希望尽量让现有的顾客每个月能多来1次；

 

最后是客单价。他认为客单价只能做两个事情，要不他买更多的件数，要么他买更高单价的产品。

 

在壹览商业看来，从整体上看，2.0版本的大润发从商品到用户，各个方面的改变都有涉足。林小海也在尽力向行业展示其对大卖场这个也太新的认识和思路，以证明他或者说阿里巴巴有足够的能力将这个超市一哥推向第二春。行业也希望大润发能走出一条大卖场的新路子，为日益严峻的大卖场行业形式注入新的活力。

 

从目前大润发公布的数据上看，还不错。试运营半个多月以来，该店整体业绩和来客提升20%。休闲零食、玩具、进口红酒、牛肉增长更为突出，零食达到123%，牛肉约为80%。

 

作为一个已经开业了超过20年的老店，商圈和用户基本成熟，虽然是开业阶段，但这个数据可信度应该颇高。当然，也还需要时间的验证，壹览商业将对此店保持持续关注。

 

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