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拐点之后，永辉如何扭转局面？

 

来源 | 商业地产头条（ID：Dtoutiao）

作者 | 王聚年

图片来源 | 视觉中国

 

从曾经市值千亿的成长股到如今股民手中的烫手山芋，永辉正遭遇着业绩与股价双重下跌的打击，危机四伏。

 

2021年第一季度报告显示，永辉超市实现营收263.34亿元，同比下降9.99%；归属净利润2332万元，同比大跌98.51%。

 

仅从线下商业最为关注的坪效指标而言，永辉的优势也不再明显。根据公司年报，近几年其线下门店同店坪效持续下滑。这对于大规模布局线下门店的超市企业而言，并非是个好现象。

 

 

发展二十余载，永辉在生鲜超市领域的竞争壁垒早已建立。主营业务之外，永辉积极追逐风口，从超级物种到永辉mini，再到如今的仓储店，但似乎成效都不高，反而把公司陷入危机之中。

 

永辉的未来，可以靠什么杀出一条活路？

 

 

 

大象转身，比想象中难

 

 

作为中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，永辉面对市场的痛点和变化总是及时做出对策。

 

再次刷新人们对商超零售认知的，还属2016年阿里提出“线上线下全渠道打通”的新零售概念。这一次，永辉仍和阿里、京东等互联网企业一起投身这场“新零售革命”，做着顺势而为的改变，但这次，永辉并不顺利。

 

// 爱恨交织的“永辉云创”

 

加入这股浪潮后，永辉创办了主攻生鲜新零售的“永辉云创”业务板块，并先后推出了超级物种和永辉生活、永辉到家等业务。

 

曾被永辉十分看好的超级物种，在推出之际即对标阿里的盒马鲜生。生鲜起家的永辉信心满满的想要在全国推进超级物种，但现实往往骨感。

 

据赢商网统计，2017年超级物种开店27家、2018年开店46家，到了2019年开店数量便大幅下降，仅有15家。另一方面，2019年，在载体“永辉云创”被剥离后，少了上市公司的支持，本身发展并不顺利的超级物种便消极转向了关店。截至发文，超级物种似乎已经全面收缩，根据永辉生活APP的门店数据，仅在福州还有2家门店。

 

行业竞争虽激烈，但超级物种的发展不顺，仍旧暴露出不少问题：

 

• 坪效是硬伤：定位高端、选址高端、消费人群尚未激活、高额的设备和技术费用摊销、其他高额成本等等都导致了超级物种坪效不高。在超级物种门店不断增加的2018年，永辉的坪效迅速下降，毛利率和净利润同比增长率也随之下跌；

 

 

管理是软肋：随着永辉云创的亏损加剧，创始人张轩宁和张轩松两兄弟的理念差距也在不断增大，张轩宁看好线上新零售业务，而张轩松看好线下传统连锁超市，管理层的分歧让超级物种始终处于一种极其割裂的状态，既想做餐饮又想做零售，既想做线上又想兼顾好线下，最终便只是“搏二兔，不得一兔”。

 

超级物种的发展，可以说是永辉超市当前问题的缩影。2020年7月，永辉超市重新成为永辉云创的控股股东，公司表示，永辉云创将聚焦线上业务和科技中台发展，推进到家与到店业务的融合发展以及线上线下一体化进程。不过，就目前的业绩表现而言，永辉超市数字化转型的成效仍未呈现。

 

// 多店型试水：刹车的mini店与大踏步的仓储店

 

在零售行业线上化的大趋势下，大卖场走弱，中小型卖场由于精简的SKU，在地理位置上更加贴近居民的生活，成为线下零售的必然选择。

 

在此背景下，永辉超市于2018年底提出了做mini店的试点。而这一赛道，面临的竞争更为激烈：上有高鑫零售等零售巨头开展mini店阻流，下有钱大妈、谊品生鲜等社区生鲜超市疯狂追击，而线上的每日优鲜、叮咚买菜等更是不给其喘息的机会。为抢占市场，撕开一道裂口，永辉mini的扩店速度可谓一路狂奔。

 

 

粗放式的门店扩张与非精细化的门店运营，都让永辉mini店迅速的败下阵来，根据公司2021年一季度报告，报告期内，mini店继续关店86家，仅剩70家。

 

mini店急刹车，永辉超市又看到了新的风口：仓储会员店。这一值得复刻的商业模式，在大洋彼岸的美国，坚挺的发展了近70载，其高经营效率、高坪效的特征，在过去的一年中，吸引了众多转型中的商超玩家入局：永辉，便是其中最积极的一个。

 

结合本土消费者的消费习惯，永辉超市大胆的摒弃了会员费的设置，只选取仓储模式。根据公司官网的门店数据，截至2021年7月30日，3个月内，已有35家仓储店，进展迅速。而永辉的仓储店，多在原来大卖场的门店上进行改造：将门店后仓改为卖场，扩大经营面积，提升购物环境。根据永辉的披露，相较改造前，门店客流、销量均取得明显增长。永辉的这一招，可谓是在存量中做增量。

 

◎ 永辉仓储店图片来源：永辉官网

 

但，这一“阉割版”的仓储会员店模式，会是永辉超市的出路吗？毕竟，会员费是Costco等仓储会员店大佬们的主要收入构成，打破这一盈利逻辑，仅向商品要利润，就必须要求更加高效的供应链和采购研发体系，并精心打磨商品。

 

永辉，看到了行业的变化，也在作出不断作出尝试，但大象转身，并非易事。

 

 

好的门店样本：瞄准消费群，抢占先机

 

 

根据中国连锁经营协会2021年7月28日发布的《2020年中国超市百强》，位列第二，无论是销售额还是门店规模，都具有绝对优势。

 

商超行业，线下卖场在当前仍是重要支撑，但大规模的门店，可以是竞争壁垒，亦可以是发展的累赘。只有优秀的门店，才会是企业发展的助推器。

 

// 现有门店布局加密、新拓并举，新开门店下沉趋势明显

 

根据赢商大数据统计，截至2021年8月12日，在永辉超市现有的1031家门店中，还较多的分布在高线城市，二线及以上城市占比达到七成。而在城市分布上，作为其重要的战略要地的重庆、福州、成都，门店数量超过整体的1/4。

 

除了继续全线加密福建、川渝等地区，永辉在2020年也积极拓展了西藏、山东、甘肃、内蒙古和青海5个省，各省首店效果较好，西藏的首店当年即实现了盈利。

 

 

在区域选择上，永辉的选址则较为集中的分布在住宅周边及购物中心里，这和永辉生鲜超市的定位相匹配：需要更加贴近消费者，提升购买频次。

 

 

但高线城市门店数量必然存在天花板，对于中大型超市业态，如何打开潜力巨大的低线城市，才是最该解决的开店难题。在典型的到家服务——生鲜电商领域，借助裂变式推广，三四线城市用户占比稳定增长的趋势越来越显著。

 

根据第七次人口普查的数据，我国三线及以下城市人口最多，永辉当前新开门店和筹备中门店都具有较明显的下沉趋势。在2020年新开业的门店中，三线及以下城市占比46%。

 

 

在新开店型方面，根据永辉超市官网数据统计，2021年年初至今开业的34家门店中，有25家门店为绿标永辉Bravo即精品超市，9家为红标永辉超市即普通大卖场。红标大卖场的布局基本位于低线城市或者城市远郊及县级市，绿标永辉Bravo则城市线级分布较为均匀，一二线城市基本聚焦于主要商圈的购物中心内，渗透到低线城市永辉Bravo则更靠近核心商圈。

 

精品超市业态取代普通大卖场进入购物中心，是顺应消费升级的结果，更加匹配购物中心的客流。

 

 

这样的开店策略，也极大程度匹配了公司当前门店发展战略：重点省区全线渗透，成熟省区加速实现全省覆盖。

 

根据永辉超市官网公布的筹备中门店，未来，将有超四成的新开业门店布局在三线及以下城市。越到低线城市，永辉超市入驻的项目便具有更强的综合性，大的业态，需要足够的客流作为支撑。

 

 

// 最好的门店：瞄准消费群，抢占先机

 

好的门店，在任何时候都可保持坚挺，根据公司近5年年报，营业收入前十的门店都十分稳定，这些门店，从开始布局时，就似乎已经领先。

 

 

这十家门店，均分布在二线及以上城市，并绝大多数选址在中心城区。同时，根据赢商大数据，至少有五家门店位于成熟商圈内。

 

以营业收入长居前十的贵阳市金源购物中心店为例，其选址位于贵阳市的成熟商圈-世纪城商圈内，入驻的金源购物中心项目在所属区域内，拥有较强的运营能力。同时，其位于地铁二号线与主干道北京西路之间，交通便利且靠近住宅区。这家早在2010年就开业的永辉超市，在时间和地理位置上均抢占了先机。

 

◎ 贵阳市金源购物中心店地理位置 图片来源：百度地图

 

跑马圈地，在线上线下一体化的趋势下，各商超企业仍在紧锣密鼓布局更多的门店，直达消费人群。把握住趋势，从现有优秀门店中取经，改造或关闭低效门店，才能更有效地提高坪效与租售比。

 

 

永辉的未来，靠什么杀出一条活路？

 

 

 

// 生鲜和到家业务是未来竞争重点

 

超市行业作为国计民生的相关行业，具有超强的抗周期性，市场容量巨大。根据中金公司的测算，在2019年中国超市相关行业的零售总额就达到了8.6万亿元。永辉超市主要发力的零售生鲜行业，2020年即有4.4万亿的规模，生鲜电商规模则达到了2600亿元。

 

 

纵观零售行业的改造迭代，都围绕“用最低的成本卖出最多的东西”的准则，以当下竞争最热的生鲜到家业务为例，各竞争者都努力在规模与价格、购买黏性和频次、便利性上大做文章，提升整体效率。

 

如果说，大件、低频品类向线上转移对线下超市产生冲击，那么，生鲜与到家业务的快速发展，又给了超市喘气与反击的机会，这也将成为未来超市行业竞争的重点。

 

 

从头部超市企业的品类结构来看，生鲜食品作为战略性引流品类，在销售商品中占据较大比重，最为突出的永辉超市，在2020年，其生鲜品类的销售占比进一步增长至47.66%。

 

 

而另一增长点，超市到家业务，随着用户习惯逐步向线上转移，并在疫情的刺激下，当前已进入快速发展阶段。

 

在消费习惯还未形成的情况下，超市企业要想占领市场份额，需持续付出较大的拉新、引流成本，再加上各种费用，使得短期内较难实现盈利，行业内超市到家业务还普遍处于亏损状态。 

 

这一模式的兴起，也使得近年来前置仓、店仓一体、社区小店、社区团购、第三方平台入驻不断涌现。

 

 

生鲜电商的不断入场无疑对传统超市造成分流，但到家业务本身却可带来“经济效益”：场景向线上拓展带来增量业绩贡献，但超市门店的边际成本增加有限。

 

可将前置仓模式与传统超市店仓一体进行对比：前者的供应链、物流仓储、门店租金、水电及部分人员成本等，都归属线上业务；而后者则可与线下卖场固有的运营成本共同分担。另一方面，新进入的前置仓玩家需大量经费进行APP推广等，本身就有大量线下门店、大规模线下客流的超市，独具优势。

 

 

当超市到家业务不断增长，规模效应的发挥以及配送成本的收取预期，到家业务板块实现盈利，未来可期。

 

// 想要突围，永辉有什么？

 

评价一家上市公司，股价或许直观，但这更多的是资本市场对其展现的态度。不要单一以过去的股价高点作为锚点，弄清楚底层逻辑才是最好的判断依据。

 

二十余载，发展至今，永辉的竞争壁垒早已建立。无论是前端运营体系的成熟、大型商超点位稀缺性的先发占领，还是规模逐步扩大后的供应链优势，永辉在行业内确是一个基本面优秀的公司。

 

在对比行业内上市企业财务指标后，可以看出，永辉的综合营运能力排在靠前的位置。

 

 

在超市行业普遍不景气的情况下，永辉超市的日均客流仍呈现出上升趋势，根据当年财报，受疫情影响的2020年的到店客流也达到338万人次，跌幅为7%。

 

 

在占比近五成的生鲜业务中，永辉已构筑深厚的护城河，生鲜损耗率仅为行业平均水平的一半，这是其供应链、物流、运营、科技等共同作用的结果。

 

• 供应链：源头直采+标准化+自由品牌，打造高效供应链体系。永辉拥有专业买手团队，并建立了三层级采购体系，通过推进源头直采、标准化、品牌化、减少长尾商品损耗，提升盈利能力；

 

• 物流：规模化生鲜物流仓储体系，提升周转效率。永辉投资建设了物流配送中心和具有恒温、冷藏功能的冷链配送系统，有效控制了运输过程中的损耗，并通过统筹规划配送节省成本；

 

• 运营：全链路精细化运营，细节管控降低损耗。公司编制了近800万字的内部生鲜流程控制手册，同时充分发挥基层员工的主观能动性，应对市场情况灵活调整策略；

 

• 科技：建设智慧中台，提质增效赋能新零售。通过一体化，四大中心（财务、人力、物流、工程）实现精简结构、节省费用。

 

 

◎ 永辉的智慧中台建设资料来源：公司公告，中金公司

 

最新一次的人事变动，首席技术官李松峰接替李国担任首席执行官，李国则被任命为富平云商供应链管理有限公司董事长，以实现其“科技永辉”的转型升级。先不说这一人事任命是否正确，还需要时间检验，但对于一个生鲜为主的超市企业，用技术化手段来标准化复制和降低管理成本是十分必要的：利用数字化增强市场预测的准确性，使整个公司的管理建立在互联网的思维基础之上。

 

永辉的这一路试水，体现其积极探索、站在消费潮头，但也频繁出错：

 

• 方向走偏，超市行业必须得做好产品和服务：对于消费者对食品安全的质疑，管理层糊弄回应，引来新华网点名“如此敷衍，永辉如何‘永辉’？”

 

• 盲目扩张，亏损剧烈：在mini业态仍处于摸索阶段、模式尚未跑通时，便大规模扩店，这一教训，同时也体现在永辉生活上；

 

• 多业态探索，但不坚定：从超级物种到永辉mini，再到如今还看不到重要成效的仓储店，永辉的探索积极却不坚定，追逐风口，却做不好自己。

 

现下，永辉跌进谷底，但零售商超行业各方冲击下，各企业也无法避免类似的问题，永辉要解决的问题，也是现下零售商超必须思考的问题。

 

“科技、供应链将是未来零售竞争的两大根本”，这在永辉内部已达成共识，这一轮调整或是新的起点。

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