一场突如其来的疫情让很多实体企业进入了“冰河时期”。万科董事会主席郁亮说，没想到“活下去”成为了真实的存在。随着国内疫情进入尾声，复工复产大潮来临，冰冻了的商业如何快速回血，疫情给行业带来了什么变革，线上线下要怎么去融合，成为大家关注的焦点。

3月19日，大大悦城控股总经理助理、大悦城地产总经理周鹏在一场在线公益论坛上发表了他的看法。他说，疫情带来的阶段性冲击巨大，有些损失不可逆，众人期待的报复性消费、报复性恢复，恐怕难以出现，毕竟一天吃不了三天的饭。

周鹏认为，疫情带来的变革是深远的，有些从前可线上可线下的消费需求怕是彻底迭代到线上，商业进化的方式也发生变化，但卖场的文化情怀依旧要延续，这关乎着走得远不远。

以下为周鹏演讲主题的口述，文章经过整理。

这次疫情对商业地产领域的影响，无论是物业持有方、经营方，还是产业链下游的商户方，都是巨大的。

从宏观消费市场来看，整体市场在急剧萎缩，1—2月份社会消费品零售总额超过5.2万亿元，同比下滑了20.5%。这个下滑幅度与零售实体企业中目前平均客流和销售额下滑程度基本保持一致。再来看线上，虽然线上催生了很多机会，但统计数据显示，1—2月份线上企业也有近5个点的下滑。

面对疫情，大家都在自救，仿佛一夜之间线下企业都变成线上企业，都在说做线上场景。我的看法是，这只是一场战术上的杯水车薪式的自救而已。商业模式是不能在一夜之间进行重塑的。

可以看到，很多企业紧急推出线上平台，也有通过流媒体，通过公域流量快手等平台进行线上推广，整体而言取得了一定的效果。相比过去，这次大家在线上的动作比较麻利了。

以前，大家提到线上就是狼来了，就是线上对线下的冲击，这次疫情让大家再次意识到，线上不是一种商业模式，而是未来消费者的生活方式。如何在这个逻辑上去构建线上线下场景的融合，是这次疫情重新对行业的一次唤醒。

再看看与我们唇齿相依的品牌。前段时间引发了些争议，关于免租，有人说开发商和业主是地主，是无情的。实际上，这次疫情中，物业方、业主方和品牌方都是受害者，而且某种程度上讲，尤其是从损失额度上看，业主方远远大于品牌方。在承受能力上而言，大家都差不多，可能中小微品牌方压力更大些。整个过程中，我们应该共同互助和纾困。

受疫情影响，品牌方开店整体放缓是毋庸置疑的，无论是国内品牌还是国际品牌，无论是成熟品牌还是新生品牌。还有一个迎面而来的问题，就是撑不下去带来的闭店潮，大概超过80%的品牌迎来闭店潮。餐饮行业恐怕感受更深。

对于品牌运营来讲，新品牌推出的活跃度会下降；快时尚品类受影响巨大，并将持续恶化。过去两年，尤其是快时尚，还有终端时尚品类的消费，本身就受到了很大的冲击，再加上这类的品牌要求高周转，对于去化、新品的推出速度要求更快，而在疫情下，受到的影响就当然也会更大。

再来说说报复性的恢复，我对这块不抱太大的希望。对于实体店，那些与时间呈线性关系的体验式消费，是带来很大的冲击，一去不复返。我们毕竟一天吃不了三天的饭，再饿也补不回来，我们夏天穿不了冬天的衣，冬天过去就过去了，这些只能算坏账损失了，没法找回来。

所以，疫后报复性增长难以出现。从宏观层面上来看，疫情的下半场刚刚开始，像北京、上海这种国际化程度很高的城市，都很有可能裁员，宏观层面上影响的时间还会更长。

我们侥幸于非典，实际上经济背景不同。首先是全球经济逆转，同时中国经济增速趋缓，高速转向高质量的缓慢增长，2003年—2012年是黄金开启元年，现在处在转换的时候，包括老龄化也在突显，完全处在不同的宏观环境。

微观层面，今天的消费和生活方式也发生很大变化。过去的社会矛盾是物质匮乏，今天是对美好生活的需要，更多消费是满足精神层面上的体验式消费。另外，经过这段时间，可能有些东西彻底转到线上去了，比如外卖、网购，而远程办公、线上会议等，也会对我们办公场景发生改变。

以上微观层面的转变都会对我们今后怎么去构建消费场景产生很大的影响，包括日本前些年经历的低欲望社会，宅文化盛行，注重健康与运动等。

举一个成都的例子，成都疫情相对比较轻，另外成都天生就自然灾害比较多，所以成都人都比较乐观，应该说它的反弹是最快的。但我们看到，过去的一两周，成都大悦城也仅仅恢复了不到四成，无论是客流还是销售。

所以我觉得疫后发生的报复性反弹，这种场景会比较难实现。商务部开了一个关于促进消费的会议，就要看国家在这块的力度有多大了，仅靠消费者自救、行业自救，我认为比较难实现报复性增长的形势。

疫情引发的变革是加速了。我一直觉得创新是加速回归本质，这次是加速商业新趋势向本质新趋势的到来。

模式变革：线上线下融合，包括无接触的零售、餐饮、配送，这并不全是线上的，即使在线下，我们的服务模式也要更多提倡无接触式。

内容变革：刚刚提到的大健康产业，健康类的原来吃穿用，下一步会加速转向健美。娱乐层面，线上线下场景的融合，以视频、直播、游戏为代表的娱乐业态崛起。

技术变革：功能与内容驱动力或将减弱，5G、AI等技术赋能将成为主要驱动力，通过技术创新，构建新的消费场景。另外公域流量+私域流量会加速到来。

供给变革：商场与品牌方、第三方资源将打破固有合作模式，跨界整合最优资源，互相扶持，共生供应，比如直播、云健身、云逛街等。

如何去复苏？我认为在商业上要精心、精细化、精进。

首先是精心，一定要搞好精心服务。这段期间客流大量失血，特别需要在这个时候来更好地保住消费者对实体消费的安心、放心和那一点点信心。所以要做好精心服务。疫情之后不要直接想着恢复销售，而是先把客人喊回来，以一种更好的方式、更安心的方式喊回来。

第二是精细化，针对商户一户一策进行安排，真正了解他们的困惑，与他们一起渡过难关。过去我们只是表面上进行服务和导流，下一步要在人货之间的引导和穿插上、牵线搭媒上做得更加精细化。过去，我们的活动是锦上添花，今年小活动要更多更频繁动起来，要更多借助工具，把线上线下私域流量用好。

同时，疫情加剧了市场竞争，生存变得更艰难，这种情况下要勇突围，人无我有，人有我会更加便宜，更便捷，这叫敏捷竞争，要有更强的竞争思维。

以上是短期战术上我们要如何快速热起来，并且在竞争中第一个跑出来，跑的更加强健。

第一个向深，主动式商户管理，比商户更懂的消费。过去对购物中心的管理还是停留在人上，缺乏怎么去构建人与货之间的联系，包括餐饮、文化、娱乐等都做的不够多，这块我们要做到主动式管理，从商户的库存到物流，从SKU到超级单品等，了解更深才能提供更好的服务。

第二个向上，创新客户思维，比线上更懂得流量。过去一直提（B+B+C）2C，但坦诚讲，我们只是在B2C商家这块直接加了大悦城的to C端；我们做远端人流、做客群提纯，这是B+B+C模式。这一次我们在转型，科技的进步，加上私域流量，开始真正理解到什么叫C2C。

现阶段要有客户创新思维，即除了借助原来的公域流量，还有去做好店铺及客户的私域流量，形成病毒式的传播，这样才能做到更多引流，向线上要流量。

另外一块我们也是要向上，向大数据要更好的营销促销，比店铺更懂运营。

一个是把有限的空间进行无限化品牌，另外一块是把销售做到极致。一定要改变过去简单的模式，要像保险企业做好精算一样去做好SP活动，同时灵活调整商户的合作条件，让过去旧有的购物中心和实体店和客户之间的生产关系彻底改变，通过转变生产关系来激活线下的零售企业的生产力。

第三个向远，越是在困难的时候，越要矢志不渝地不忘初心，只有这样才能不跑偏。过去几年我们说内容建设、体验式消费，以文化为终端，这点不能被削弱。

具体表现形式，一个是在业态上要照顾好大的旗舰店、精品店，包括米其林、黑珍珠，提高实体店入驻，另外首创店铺、首进的店铺等，在业态上我们要向品牌文化延伸，把品牌文化彰显出来，让品牌更有调性。还有品牌文化式体验，例如夜经济是消费文化，还有沉浸式、社群式的文化体验。

未来，购物中心要成为品牌的秀场。另外一块我们提到的文化体验，要成为客群的秀场。开直播不可能老在家里看，商场有若干个餐厅和若干个店铺，在这个地方开直播，刷我们自个儿的流量，给自己圈粉，提供好场景，这应该是文化来引领和打造整个卖场的文化情怀，在这块还是继续向远。

疫情模式下复兴也好，产生深远的改变，我觉得战术上应该是精心、精细、经济，战略上应该是向伸、向上、向远。

疫情是物竞天择的过程，大自然的选择是无情的，商业未来的发展方向不会发生改变，但是到达未来的进化方式会发生极大的改变，这个改变是深远的。

疫情之初，我们按下了暂停键，现在，应该按下重启键。以前，我们讲立字当头，破在其中，这一次很多东西都已经破了，或者先破后立，边破边立，这个阶段，我们不能等，要强化主动式管理，主动式变革，去迎接正向的影响、深远的变革。