人物专访

吴洋:解读中国式商业运营逻辑

字号+ 作者:中国经营网 来源:中国经营网 2019-11-19 我要评论

“房地产走到今天,应该重视商业运营管理,很多开发商注重的是前端开发建设,看的是短期的现金流,没有看到长期持有的利好,而忽略了后期的运营管理,其次就是我们融资的钱太

“房地产走到今天,应该重视商业运营管理,很多开发商注重的是前端开发建设,看的是短期的现金流,没有看到长期持有的利好,而忽略了后期的运营管理,其次就是我们融资的钱太‘贵’了。”作为在商业领域深耕二十载的“老兵”,福晟集团董事、福晟地产集团执行总裁、福晟商业集团总裁吴洋向《中国经营报》记者指出目前商业地产的发展机遇与挑战。
11月14日,由中国经营报社主办的“产城融合,赋能升级——2019中国城市运营与发展峰会”于广州举行,吴洋凭借其智慧创新独具特色的Officetree商业运营体系,一举获得“新中国成立七十周年中经城市运营与发展功勋人物奖”。
纵览吴洋深耕商业领域20年,他对商业地产的发展拥有丰富而又独到的运营管理经验,曾任上海证大房产执行董事兼执行总裁、外滩金融中心(BFC)总裁,先后参与开发建设了上海证大大拇指广场、五道口金融中心、喜马拉雅中心、外滩金融中心等多个商业地标项目。
那么,在吴洋看来,中国的商业地产发展形势到底如何?对于商业地产的运营开发又有哪些独到的理解?如何把握风口、抓住痛点,“活化”商业地产的发展路径?
《中国经营报》记者会后对话吴洋,挖掘他背后的中国式商业地产的运营逻辑。

谈中外格局

《中国经营报》:从商业地产的微观角度,您觉得中国和国外的商业地产格局有哪些异同?

吴洋:中国整体商业格局实际上是发展不均衡的,我看到过欧美日本的商业格局,其中发现一个普遍的特点,商业最终跟踪的是消费者。
从消费者的喜好角度你会发现,中外的商业格局差距源于同质化的差异,而同质化的本质是商品种类太少,中国现在的商品种类应该是日本的20%左右,比如说中国只有20个品牌,而日本就有100个品牌,种类少势必造成同质化严重。
其次看商品结构,商品的结构体系缺乏,很多商品结构没有从消费者角度出发,没有满足消费者的需求。
一个是空间体验的需求,国外很多商业消费者愿意去逛,因为给消费者带来了能满足个人需求及消费趋势的空间环境。另一个是商品的体验感,琳琅满目的商品,能够满足消费者商品体验感的需求。而我们现在这两个是缺乏的,只是在一线城市个别地方有,但大部分地方仍缺乏。

《中国经营报》:结合国外的经验,您认为我们该如何发展自己的商业格局?

吴洋:我们只是刚刚进入了解消费者的阶段。原来的开业是全年龄段,包罗万象的百货时代,现在不是了,现在是区块链的时代,很小的IP时代,一个商业真正能做好,是满足特定年龄段的人而不是全时段,比如网红店都是针对年轻人,不是针对中老年阶层。
商业产品越来越繁多的同时,它所涵盖的空间就越来越小,就是这个夹层里面,就在区块里面的IP组成的业态,这样的商业才是生命力最强的。比如大悦城,就是迎合年轻人做了几条特色的内部街,就把它做起来了。但是我们更多的商业尤其是二三线城市商业,处于5年或10年前那种类百货型的业态,肯定是没有生命力的。
谈商业蓝图

《中国经营报》:中国格局普遍存在商品种类太少、同质化现象等情况,您觉得该如何打破这种格局?

吴洋:从简单的投资逻辑来讲很难,因为现在商业地产都是以重资产来开发,是简单的开发商思维逻辑,而不是商业运营逻辑,这也是我们与国外做商业地产的本质区别。因为在国外做商业地产不是开发行为,而是商业运营行为,商业运营是前置的。
中国的商业地产,开发是前置的。我们更多的行为是不得已而做商业,不是主动地做商业,后期又不愿意投入更多的运营费用,也不愿意长期持有。但真正好的商业应该是长期持有,统一长期经营,收取长远租金的。
其次,融资成本跟不上。现在运营商业地产赚的租金与融资成本不匹配,中国的融资成本基本在6%~8%,甚至更高。若单纯靠租金回报,大多难以达到3.5%,好一点的运行5年、8年可能只到5%,再还银行利息,最后融资成本都不够。
从根本上解决就是从金融产品上解决,从融资端真正解决这个问题,所以现在亟待完善商业地产的REITs、证券化,而后商业地产才能真正走上复兴之路。
《中国经营报》:在您的心目中,未来商业地产的发展蓝图应该是什么样的?对于未来商业地产的发展您又会做出哪些筹备工作?
吴洋:从我个人角度,在退休之前还能做一个城市地标,亲自再去操盘一个城市综合体。比如三年前操刀的上海金融中心,我亲自将它从一张白纸最后变成现实,落地建成。
从行业角度,房地产走到今天,应该开始重视商业运营管理。开发商更多注重的是开发建设,忽略了后端的运营管理,看的是短期的现金流,没有看到长期持有带来的利好。
从政策角度,我们的钱太贵,如何让钱便宜些,能够促进商业开发的发展。很多存量物业需要商业运营去提升,下一步应该更多注重商业运营管理体系,盘活现有的商业资产,我认为是下一个风口。
谈智慧运营

《中国经营报》:以您具体操刀过的商业地产项目为例,在运营商业地产项目的过程中最大的难点在哪里?当时是如何突破难点的?

吴洋:商业地产最大的难点在于消费者的变化太快。我们团队最开始在上海运作大拇指广场时,运营阶段介入得非常深,这个项目请了国外的建筑师设计,还结合了当地的体验,但我们的商业每过一两年也会经历阵痛。
我说的阵痛是品牌的更迭,消费趋势变化太快,消费者永远没有忠诚度,他们在不断接收新的东西。根据最初的预期,一个商业里20%的驰名品牌可以实现5~10年的长期签约,结果70%的品牌基本两三年就要换掉,这是最大的痛苦。需要运营者不断发现变化、推陈出新,根据顾客的到访率不断调整运营。
我们当年运营商业地产中的一个超市,最初预算每天营业额保底80万元,开业的第一个月,基本上可以达到80万元营业额。但一个月后发现,每天的营业额在70万、60万、50万元甚至持续下降,一个月中最低营业额降至25万元。
结果必定是亏损,但超市自身的预算可以承受一年的亏损,所以他们并不急于改变。而我们经营者着急,我们以低租金招超市进驻,目的是带客流进来,如果无法引流,其他业态也火不起来。
后来我们发现问题出在超市的商品结构上。在上海新区,30%为北方人、20%为欧美人士,当地人并不多,而超市出售的大多是长三角的食品;虽然超市还有个进口食品区,但也都是韩国食品,而欧美人士大多吃披萨不吃泡菜。
我们根据现状做了详细的报告,沟通超市管理者调整商品结构,超市核实之后发现确实如此,便调整了商品结构,销售额就上去了。最高一天营业额达到200万元,带来的客流也不一样了。
我们对每一个进驻的店都要变成消费者去看,这个店为什么不好,不好的原因是什么,要怎么调整。经营者也要充当消费者的角色,这就是商业运营。

《中国经营报》:自您加入福晟集团后,在以前对商业地产的发展经验来看,您又运用了哪些经验在福晟集团的商业地产上,帮助福晟集团少走弯路的?

吴洋:到福晟集团来更多是从事商办物业,福晟的甲级写字楼已经有5座了,紧接着还会有新的写字楼诞生,这是福晟在商业地产上的优势。我重新梳理了福晟商业写字楼的定位,根据区域调整甲级写字楼功能,使其符合产业结构,根据租户的组成调整写字楼功能,使其更符合商务生态区。
这是我来福晟前就研发的一个商业地产模式,叫智慧生命体。写字楼好比一个生态链,这里面由一个主要业态来满足功能区的业态,而不是一个大杂烩。
在很多传统的写字楼出租过程中,只要给足租金无论什么企业都能进驻,这样是没有生命力的。应该由主要企业组成主力业态,再通过上下游企业相连接,才能形成一个生命有机体。
我们根据片区生态,每一栋楼都有不同的功能定位,让这栋楼自身形成一个生态。比如这栋楼定位为金融大楼,就以保险银行业为主;另一栋楼定位为商务楼,便根据当地产业园区的特点,在写字楼集合产业园上下游的企业,每一栋楼形成可以互相交流的平台,按照这样的模式来运营。
比如福晟集团在福州的福晟·钱隆广场,因为所处城市副中心,根据区位因素主要集合几家大型的资产类别公司,还有创新、研发类企业,比如中国移动创新部门、小米、海尔研发部门,形成一个很有机的生态,我们叫作Officetree体系。从运营的角度去招租,而不是招完租再想运营。目前,由于“智慧运营”的落地,福晟·钱隆广场已成为当地租金最高、入驻率也最高的一栋楼。
Officetree可以为企业提供一个资源共享、合作发展、品牌展示的平台,让企业在相互交流、资源共享过程中探索商务合作的更多可能;同时为楼宇内的白领人群提供个性化、定制化的增值服务——以社群活动为核心,涵盖健身、餐饮、生活配套、休闲娱乐等多种功能,把各种场景有效“装进”写字楼,满足现代商务人群对办公、生活、社交的多元需求,实现乐享办公、快乐生活的目标。

《中国经营报》:今年粤港澳大湾区规划、深圳先行示范区规划先后出台,从商业运营角度,商业地产该如何迎合政策做出调整?

吴洋:从粤港澳大湾区、深圳先行示范区释放的利好来看,由于政策红利带来人口导入,人口导入势必消费者增多,消费者增多势必对整个城市的功能也就加强,功能加强商业也会随之增多,对商业肯定是利好的。由于利好导致大量的人群进来,而商业地产要特别注意一点,这些人群的涌入我认为更多的是属于有创新创业能力的年轻人,要关注符合现代年轻人潮流的行业,按照年轻人的消费偏好、消费趋势去布局商业。

福晟集团董事、福晟地产集团执行总裁、福晟商业集团总裁吴洋(受访者供图)
 

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