社区生鲜零售的爆发

自新型冠状病毒爆发以来，国内零售业的不少业态都受到了不同程度地冲击。但危机之中，也会孕育着希望。生鲜到家需求猛增，而在距离消费者更近的社区商业中，消费者对生鲜超市和生鲜加强型便利店的依赖也大大增强。

如今，再回头看五年前的那个关键性决策，生鲜传奇创始人王卫依然感谢当年首都经贸大学陈立平教授给他提的建议。当时，陈立平教授用那几年日本大型超市、精品超市销售下滑的例子告诉王卫，“经济危机之下，很多浮躁的东西会一夜清零。”

这让王卫开始不断思考，如果危机来临，企业还能否长远发展下去？他意识到，企业要想长远发展，起步于一个正确的业态很重要。

而社区生鲜则是王卫找到的那个正确业态。生鲜行业是民生消费的刚需行业，具有足够的抗风险能力。更关键的是，在王卫看来，随着越来越多消费者对更加健康安全的食品的关注，一日三餐等食材的消费升级是未来的趋势之一。

新型冠状病毒的爆发，让拥有130家门店的生鲜传奇经历了一次大考。而基于这些年在组织架构、供应链、以及信息化建设上的投入和深耕，生鲜传奇扛住了此次疫情的检验，为社区居民的日常消费需求，提供了充足的供应保障和干净安全的购物环境。

生鲜传奇创始人王卫对CCFA表示，疫情期间，整个生鲜传奇的销售同比递增3倍多，同店同比也有2倍的增长。此外，由于销售加大，损耗减少，生鲜传奇一直推动的包装生鲜商品和自有品牌消费者认可度大幅提高，利润大幅提升。

和生鲜传奇创始人王卫一样，好邻居总经理陶冶应该也会感谢2年前自己做出的那个关键性决策。2018年，好邻居在原有的红标店基础上，推出了针对社区的新店型——绿标店，生鲜比例占到30%~40%，这也被业内称之为生鲜加强型便利店。

受疫情影响，好邻居有不少开在商务区，交通要道，机场的红标店都损失严重。但是，“好邻居打磨了2年的绿标店，却在疫情期间发挥了重要的作用。”陶冶对CCFA表示。绿标店为社区消费者提供了一日三餐所需的生鲜、半成品、热食等商品，保障了供给。

让陶冶意外的是，在这段时期，好邻居绿标店的平均业绩也都有惊人的增长。一家面积在200平米左右的绿标店，最高一天日商能够做到7万多元，该店平时日商也在4-5万之间（几乎接近北京便利店行业日商的最高水平。）光生鲜就能够卖到2-3万元。而在加工食品的配合下，毛利率与红标店相差无几。

要知道，此前业内对于便利店能否售卖生鲜商品，特别是能否卖菜卖肉这件事，一直存在争议。无论是从盈利模型还是核心客群来看，便利店似乎都不是那个最合适的业态。但这次疫情，也让更多便利店企业看到了在社区便利店售卖生鲜商品的可能性。

事实上，无论是开进社区售卖生鲜的便利店，还是以生鲜传奇为代表的线下社区生鲜连锁企业，在疫情期间，它们的销售额都较同期都有了2～3倍的增长。不过，由于所处业态，以及客群的不同，大家探索的路径和方向是不一样的。

生鲜传奇创始人王卫在接受CCFA采访时表示，“现在生鲜传奇的盈利指标已经提前实现。”这或许也传递出一个信号，社区生鲜店盈利不再是难题。社区生鲜零售会迎来加速发展吗？

我们采访了部分在社区从事生鲜零售生意的代表企业，希望通过他们的实践经验，以及对未来趋势的判断，探讨这些企业在所处不同业态，以及面对不同客群的背景下，如何在社区做好生鲜零售生意？以及如何破解盈利难题？社区生鲜零售的未来又将向何处去？

破解规模不经济之难题

尽管这次疫情让大家意识到，作为消费刚需的生鲜行业的重要性。但是，生鲜零售生意并不好做。

比如，疫情期间，许多社区卖生鲜的小超市，或是夫妻老婆店就遇到了缺少生鲜货源，货物运不进来等供应链难题。因为这些小店平时的进货渠道比较零散，不仅采购数量较小，采购方式（时间、地点）也比较随意。这在平时货源充足时，表现为小店的灵活性。而在非常时期，小店没有真正意义上的生鲜供应链体系的弱点，则暴露无遗。

和连锁型生鲜零售企业相比，这些小店仅凭自己的力量，也很难迅速调整过来正常营业。比较而言，疫情期间，连锁生鲜零售店的组织能力、供应链能力显然要强于单打独斗的小店。

事实上，受疫情影响，不少城市的蔬菜水果、肉品冻品等批发市场的运行能力没有得到完全恢复。物流运输上，受封村封路的影响，许多生鲜商品也无法及时运进市区。此外，由于农产品时令性强，保险期短，一些地方出现时令蔬菜烂在地里滞销的时常发生。

以生鲜传奇、云菜园等品牌为代表的社区生鲜连锁企业，则通过与当地管理部门联络沟通，拿到物流配送绿色通行证，解决了物流配送的问题。

规模和品牌，是政府和有关部门给与信任背书的先决条件。但是，和很多零售业态不同，生鲜零售的难点又在于，门店规模的扩大使得采购规模也会扩大，可能出现“规模不经济”的现象。

社区生鲜的规模不经济现象，简单说就是店少的时候盈利，门店数量多了却亏损了。其实，今天我们看到的很多生鲜零售连锁品牌，都是从一家一家小店发展起来的。

就如同生鲜传奇创始人王卫所讲，刚开始开一家店、十来家店的时候，效益非常好。例如生鲜传奇开出第一家门店时，该门店一年就可以净赚100万。但是，等门店越开越多，开到100家店的时候，王卫意外的发现，效益下降了。“许多社区生鲜店规模越大，反而亏损越多，越不经济。”王卫表示。

导致规模不经济的主要原因在于，生鲜行业特别是蔬菜水果等品类（除个别爆款商品外），在生产、流通诸多环节很难做到标准化，导致规模越大，企业所面临的物流、仓储以及每个环节的人工等成本急剧上升，算总帐反而是亏钱的。

那么，如何改变社区生鲜店规模不经济的问题？这次疫情的爆发，其实给了社区生鲜企业一些改变的契机。

从消费者行为来看，由于疫情影响，很多消费者开始更加注重食材的安全和健康，预包装菜被消费者更广泛的接受。他们不再像过去那样扎堆挑挑捡捡，这在一定程度上减少了商品的损耗。

预包装菜的普及，实际上是整个生鲜商品标准化的必经之路。这意味着，生鲜企业需要在菜品到达门店之前对菜品进行预处理，进而向上游供应链倒逼整个流程的标准化。

在整个供应链流程的标准化方面，其实近年来周转筐的推广使用，也起到了很大的作用。

不同于蛇皮口袋、泡沫箱等一次性包装，标准化的周转筐不仅能够帮助企业精准地进货，由于其可以反复使用，极大降低了包装成本。产品经过在基地初步打理，不再是毛菜进城，减少了后期打理成本，降低了货损。其本质上是物流“单元化运输”的思路在零售业的应用。与托盘等物流工具的普及具有同样重要的意义。

生鲜传奇创始人王卫就对CCFA表示，生鲜传奇利用规模采购优势，基地优势推广折叠框的反复使用，优化供应链效率。

另一方面，由于订单猛增，也提升了企业供应链环节的优化空间。

王卫告诉CCFA，生鲜传奇利用密度优势，以中心仓为“容错池”，控制门店损耗。这也是生鲜传奇此前在前置仓的尝试中的最大发现。

生鲜传奇在去年尝试做了前置仓。尝试后，王卫认为，前置仓成本模型不成立。“生鲜属于低价高频，泛大众服务，无论是客单价天花板，毛利率天花板和费用比例都难以支撑。送货上门较之线下门店是低效率高人工的，应该有更高的溢值，这点现在很难实现。”王卫对CCFA解释道。

不过，经过尝试，王卫发现，尽管前置仓的成本模型不成立，但是前置仓的思路可以借鉴。比如采用中心仓的形式，即十家门店一个仓，共享库存，集中送货。

他对CCFA表示，“前置仓有它的优势和逻辑，但是我们更加看好线下门店的市场总量和效率。我们通过前置仓的2C实验，意外发现如果用来门店间的商品二次配送，将基本解决门店端缺货和损耗的效率问题。所以计划把前置仓改为中心仓，由纯粹2C，向TO店，2b，拼团等全渠道方向发展。”

这一切，规模化仍旧是前提，只不过生鲜零售商需要研究，如何在供需两端在规模化的基础上，进行“集约化”。

“疫情期间订单量得到了成倍的放大，但是订单峰值终究会回到日常的区间。那么规模化的生鲜零售企业，或者社区生鲜的企业，至少要把自己的身份定义成本地的一级批发商，才有核心能力。”云菜园创始人熊彬对CCFA表示。

值得注意的是，目前小店的困境，也反而给了社区生鲜连锁品牌新的机会。

云菜园是一家总部位于山东济南的，拥有一百多家门店的社区生鲜连锁品牌。疫情爆发后，云菜园创始人熊彬做了一个决策，扩大公司原有的B TO B业务占比，把云菜园的供应链、运力、生产能力赋能小B，为夫妻老婆店，社区小店提供蔬菜、水果、肉品等生鲜类产品。这是这个决策，让云菜园的B TO B业务得到了迅速上涨。熊彬透露说，上涨后的B TO B业务已占到云菜园营收规模的50%左右。

供应链的标准化、集约化，最终目的是为了提高效率。从用户的角度，零售商的核心竞争之一还是商品，只有差异化优质的商品结构，才能在生鲜大战的竞争中获得用户粘性。

熊彬就表示，在蔬菜水果等品类里，建立基本能力，比如能够在大部分价格敏感品类建立低价、高品质的高性价比形象。但更关键的是，要找到自身所立足的区域，能够建立壁垒的品类，然后投入资源。“比如我们选取的品类是符合北方人需求的面点，在北方人民的不太吃活鲜、水产的背景下，我们去做冻品。”熊彬解释道。

生鲜传奇的做法则是，做好制造型零售，获取加工和品牌溢值。

目前，生鲜传奇有700多种自有品牌，占到整个份额的30%。这既可以形成不同于对手的差异化供给，也保证了毛利水平。

生鲜传奇在去年对消费者调研时发现，只有2%的用户表示完全不接受自有品牌，但其实很多消费者都对自有品牌表示接受和欢迎，有56%的顾客认可蔬菜类的自有品牌，有50%的顾客认可水产/海鲜类的自有品牌，还有49%的顾客认可肉类的自有品牌。

据王卫透露，在生鲜传奇，速冻饺子这类冷冻食品的自有品牌，以及特色酱料、牛肉酱、米和面条等自有品牌，就很受消费者欢迎。

做自有品牌，就意味零售商自身要向制造型零售商转型。生鲜传奇建设了自己的物流中心和加工中心。不过，王卫也曾强调，“一个企业做自有品牌的时候，一定要有能力从出发点上超出我们供应商，要真正站在消费者立场和角度提供更加优质的商品，所谓制造型零售并不是我们生产，而是我们提供标准、提供思路，甚至提供方法。”

自有品牌是一个高门槛的选项。生鲜传奇等企业能够不断提高自有品牌的占比，恰恰体现了这类社区生鲜连锁企业的优势：它们采购量较大，通常会产地直采，或是建立基地，会搭建自己的供应链体系、物流体系，其品牌也更容易获得消费者认可。如果能够彻底破解“规模不经济”的难题，社区生鲜店前景可期。

生鲜零售的增量与未来

在疫情期间，城市居民的生鲜消费出现了井喷式的增长，参与其中的业态，无论是超市大卖场，社区生鲜店，生鲜加强型便利店，还是前置仓到家业态，它们的销售额都有了大幅度提升。业内有观点认为这一增长是阶段性的，疫情过去，生鲜的消费会趋于平稳和理性。

但是无论如何，经此一役，社区生鲜零售的生意可以被长期看好，应是不争的事实。王卫就对CCFA表示，“疫情之后对于社区生鲜必然利好，生鲜传奇也将积极融资，加速发展。”

事实上，受疫情影响，人们的行为方式也发生了变化。大家都希望用最短的路径来满足生鲜采购需求。这也使得去社区生鲜店购买商品比大卖场更为方便。特别是在北上广深，这样的千万级人口的大城市。而在这段特殊时期，爆发出来的消费力也让现有的生鲜渠道应接不暇。这也使得生鲜零售的供应端需要更多增量出现。

好邻居便利店的绿标店便是这种增量的代表。好邻居总经理陶冶对CCFA表示，疫情期间，好邻居红标店的销售大约只有同期的6-8成，但是另一方面，好邻居打磨了2年的绿标店，在疫情期间发挥了重要的作用。生鲜销售增长明显，同时拉动了粮油百货的销售。得益于绿标店的出色表现，好邻居的整体销售已经基本与去年持平，很好的对冲了重大疫情的风险。

当然，与社区生鲜店相比，便利店做生鲜，并不是最核心业务，目前看还处于学习阶段。陶冶表示，两者客群也有比较大的差别，社区便利店的主要客群以70后、80后，甚至90后等中青年客群为主。他指出，便利店卖菜，和超市、菜市场不是一回事。用户群不同，需求和场景也不同，因此企业需要更细心研究产品组合和服务组合。

例如，好邻居绿标店提供的品类，水果是重点核心品类，质量要中上等，价格要实惠，蔬菜是补充性的，为了方便，还要做一些包装和分拣提高级别，甚至净菜和半成品，减少回家的加工。肉类则是要高品质，安全，分量规格要合适，价格当然也要实惠。而这些，还离不开加工食品和速食的配合。

和社区生鲜店不同，便利店很大一部分客群是上班族，他们不追求品类丰富齐全或者便宜，而是为了方便和安全。所以，好邻居绿标店增加了大量的主食、熟食、加工食品等，这样上班族下班以后很快就能搞定一顿饭，再捎带手买点早餐、乳制品、饮料、啤酒红酒、零食。绿标店就成了社区生活的小中心。事实上，欧洲的便利店也都普遍在销售生鲜类商品。核心，其实就是解决都市人群方便健康的“吃”的问题。

好邻居去年除了摸索门店的生鲜运营之外，更是花了大量的精力和投入去研发中国人爱吃但是又不太会做和没时间做的面食类熟食，取得了很不错的效果。这被陶冶称之为打造“吃的都市乐章”！

在他看来，便利店要不要做生鲜不是模式和业态决定的，最终还是看社区的发展成熟程度。无论便利店还是社区生鲜店，都是社区发展的受益者。而此次疫情，也将极大促进城市社区的发展。

“这次疫情，我认为对社区商业的影响是深远的。”陶冶对CCFA分析道，经过一段时间的强制居家，不会做饭的年轻人也被迫做饭了，消费路径的强制养成也会部分的改变未来居民的消费习惯。同时，在极端情况下，顾客认识到连锁系统的担当和可靠，部分在营业的单体商户，商品供应没有保障，价格失控，安全和卫生意识淡薄更缺乏制度保障等等。

因此，他认为，这次疫情会极大的推动社区商业的发展和升级。一方面大家发现其实平时不需要那么多商品来选择，可以线上配合，也能轻松生活；一方面了解到这种情况下，规范连锁企业的保障能力和担当精神。同时，大家会更喜欢一个更加有序和卫生安全的社区环境。

除了社区的发展会带来渠道和业态的增量。事实上，企业自身的进阶，也会带来新的内部增量。这种进阶的最重要最紧迫的方式，则信息化和数字化建设。

去年年末，生鲜传奇在上海组建了自己的信息化团队，基于生鲜传奇的特点开发自用软件系统——“哪吒”。“这是一个开放性平台，能够积极接口各类应用软件，同时，整体思路是手机化，简单化，图片化，适应快速开店的需要。”

生鲜传奇创始人王卫对CCFA表示， “生鲜传奇计划未来五年信息化投入由销售额的1%逐步放大到3.5%。要成为一家基于技术平台和供应链控制的连锁零售企业。”

云菜园创始人熊彬也表示，未来，规模化的社区生鲜零售企业，除了供应链能力，另一个核心竞争力就是数字化能力。如果说连锁企业相对于小店的竞争壁垒是规模和供应链体系，那么同样是规模型连锁企业，他们之间竞争壁垒则是IT、数字化能力。不过，生鲜零售企业数字化的前提，是企业已经有自己的产品、供应链、运营各个环节的标准化运营体系，在这个体系之上，才会有后面数字化的提升。

在此次疫情中，好邻居依靠自己此前开发的Xbrain智慧便利店系统，赋能于门店和督导，大量减轻了线下的现场接触式管理的压力，和对异常的客流和供应链状况和紧俏的物资进行精确的协作和调剂。“通过这次疫情，大家都认识到了系统的重要性和有效性，算是意外的收获。目前来看，从销售和损耗的控制，应对劳动力紧缺等，都达到了很理想的效果。”好邻居总经理陶冶对CCFA表示。

他也强调，通过这次疫情，需要注意的是顾客和员工的深度数字化生存习惯养成以后带来的冲击。有很多员工对上班很有压力，对接触比较抵触。顾客也希望在线上就能了解到门店的信息，减少出门次数。比如好邻居有限的防护物资的售卖，基本上都是在线上社群里通知和预定的。这些变化都是要思考的内容。

事实上，当一个企业信息化、数字化的能力能够真正渗透到业务的各个环节，甚至是企业的文化中去时，已经跨过规模门槛的企业，也将迎来内生性的增量，完成从量变到质变的飞跃。


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