世界上唯一不变的就是变化本身，市场的变化、需求的变化和消费者期望的变化，都促使企业主体不断的进行调整，以适应时代的发展，创新是永不落伍的主题。

房地产从自建，到自持，再到自营，是房地产市场能保持可持续发展的一次重要创新。

中国的房地产行业起步比较晚，但市场化程度发展速度惊人，可以说，中国用二十年的时间，浓缩了西方国家上百年的发展历程。

中国房地产在高速发展之下，必然产生畸形和缺陷。这种畸形在短期内会让部分房地产企业迅速发展，成为超级帝国，而另一部分房地产企业则成为受害者，在各大豪强的蚕食下举步维艰。但从长远看，无论是短期内的收益者，还是已经处于边缘化的受害者，都将成为这种“畸形”市场的牺牲品。

自持已经成为商业地产的常态，随着房地产行业加快了转型进程，众多房地产开发商已经从传统的商品住宅开发转向到商业地产开发，商场、大型综合体、旅游地产等在各大城市如雨后春笋般涌现。这些大型商业地产项目一般都由开发商自持物业，由第三方专业运营团队负责运营，双方形成一种简单的租赁关系。这也是主流商业地产的开发模式，即通过租金获取利润。

自营是在自建和自持的基础上，由物业开发单位组织运营团队，或成立专业的运营公司，在自持物业内进行商业经营，如商场、餐饮、酒店、娱乐等多种项目。

自持物业在前期建设阶段一次性投入后，可以通过租赁获得稳定的回款，风险较小，不需要分工过于细致和专业的运营团队，也不需要过多的持续性投入人力物力，可以将主要精力放在新项目的拓展上。

自营相对于自持租赁来说，要求则高的多。首先，要筹建一只强大的招商团队，进行市场调研分析、产品定位等前期工作，进而通过丰富的行业资源引进品牌进驻，而这个过程，往往决定着该自营商业的最终档次和定位。更重要的是，经营是一项长期而系统的过程，如何通过后期的经营管理，提高服务水平，打造品牌知名度，扩大市场占有率，从而实现最大程度的盈利，才是自营的最终目的。

◆ 更高的利润：自营是商业地产发展的一个重要趋势，一方面是因为商业模式已经趋向于固定，商业运营模式更加成熟，运营团队随着市场需求的增大更加专业化，这些有利条件为自营提供可能性。另一方面，相对于自持租赁来说，自营产业在增加经营风险的同时，也具有更大的利润空间，将原本归于第三方运营公司的利润纳入自己的营收中。

营利是一切市场行为的最终目的，对于自持、自营产业来说，在经营中不仅可以节省物业使用、管理费用，而且可以依据市场需求，结合自身的资源优势，选择市场竞争相对较小、利润率相对较高的行业，并且可以打造多种业态的优势组合，在统一的管理下，不同业态间可以优势互补，互为依托，共享客源，不必担心布局重叠和畸形竞争带来的损害。

◆ 更好的品牌推广效应：公司品牌和产品品牌的推广有时候会面临着一定分歧，很多情况下，产品获得了良好的认知度和品牌效应，但生产企业却默默无闻。商业作为大众消费中最普遍的模式，品牌宣传效应是立竿见影的，但如果通过自持租赁由第三方经营的模式，物业持有公司的品牌在商业宣传中就会被无限淡化，无形中浪费了最有效的品牌推广机会。

◆ 再此以两个实例论证：在中国商业综合体中，恒隆广场有着非常高的知名度，是各大城市高档商场的领头军，而恒隆广场的开发建设、运营皆由香港恒隆地产负责，甚至各个城市皆直接冠之以“恒隆”，因此，在全国范围内，恒隆地产几乎无人不知。另一个案例，在知名度和普及程度上更高的连锁超市如沃尔玛、家乐福等，却没能形成这种良好的互动品牌推广效应，在认知度上，大多数人只知沃尔玛家乐福，却甚少人知道物业所属公司。其原因就是商业运营与物业持有分属不同的主体，后者在自己品牌推广过程中很难利用商超的影响力扩大自己的知名度。

在自持自营的经营模式下则可以有效解决上述问题，将二者作为一个整体进行宣传推广，互相借势，以开发商的实力带动商业，以商业的宣传效应助力推广开发主体的品牌知名度。

经营与物业持有分离产生的另一个问题是，商业地产的末端一定是各个形色各异的商户，每个商户因为自己经营的个性化，对物业会有不同的要求，甚至对物业进行大幅改造，而这要么会影响商户的经营效果，要么会影响物业的后续使用。而自持自营型模式则可以从根本上解决这个难题。自营商业可以在物业设计建设之初就考虑商业业态和布局因素，因地制宜，根据实际需求，对建筑空间和功能设计进行预先规划，避免后续改造带来的不利影响。

自持自营商业在服务上的另一个优势是，从物业管理到人员管理，商业运营公司与集团公司能形成良好的一致性，整个建筑综合体的物业体系与经营场所的物业体系都够无缝连接，做到一切以经营为中心，一切为经营服务的理念，最大限度地实现利润最大化。

多元化经营是现代企业集团发展的一个必然趋势。作为动辄投资额达数十亿的商业地产项目，上下游相关产业有着巨大的利润挖掘空间，而且，在同一产业链条上，业务跨度相对较小，可以充分实现资源共享，降低成本，无形中弱化了集团业务的拓展难度。毫无疑问，自持自营，就是多元化产业发展的典型代表。

多元化经营，不仅能够发掘更多的盈利点，提升集团整体实力和市场适应能力，而且可以形成缓冲带，最大限度地减小经济周期的冲击带来的打击。在房地产市场和调控政策越来越复杂的形势下，多元化经营有助于企业实现战略转型。一方面，可以通过集团内部资源调配，为自营产业解决资金问题，充分利用母公司的品牌优势和人才资源，快速进入盈利阶段；另一方面，通过业务的拓展，将更多精力集中于高盈利产业，逐渐摒弃传统的低盈利产业，进一步优化集团资源，强化企业的整体竞争力。

企业转型，首先是人的转型。这不仅仅是指公司领导层，而是全公司从上到下在思维上的转变，只有在思维上达成共识，才能在工作思路上形成根本的转变，主动学习、掌握新的业务内容，适应新的工作环境和市场环境。经济形势和市场的变化是客观存在的外部条件，作为企业的领导者，一方面要敏锐的察觉市场的变化，另一方面，要针对市场的变化，结合自身的资源和优势及时地做出调整。

从自持到自营，新的业务需要新的人才，新的人才带来新的思维，以业务内容转型为契机，培养一批具有新思维的专业经营人才，并逐步融入到原有的血液中，以点带面，实现整体经营模式和经营思维的转变，这是企业转型的一种有效的平稳过渡方式。

自有品牌是自营的进一步升华。利用自身的资源和优势打造自有品牌，并通过自身具备的渠道进行推广营销，是现代商业发展的另一个趋势。

目前，不少大型商业运营企业都开始退出自有品牌，例如新世界百货，其自营品牌已经占到营业收入的30%左右。自有品牌尽管存在一定的风险，但也有显著的优势。

一般而言，商业企业经营自有品牌商品可以获得更大的利润空间。这是由于一方面零售企业可以直接找到具有过剩生产能力的生产商为之生产商品，从而省去中间环节，节省交易成本；另一方面，由于自有品牌的商品只放在自营商业场所销售，其价格不像全国性品牌一样具有可比性，消费者对自有品牌商品的价格敏感性不强，因而降价压力不大，使得定价空间比较大。

自有品牌一般不会出现生产过剩或供不应求的窘境，企业可以根据实际销售情况，精确的控制生产数量，既能避免库存积压，又不影响正常销售。并且，集团其它自营业务也可以固定消化一定数量的产品，在满足自需的基础上，进行适当的市场投放，逐步提升品牌价值和市场占有率。

打造自有品牌实际上也是多元化经营的一部分，它是产业链上的纵向延伸，而不是横向扩张，这样更容易实现资源整合和共享，充分发挥现有的人才优势，并大幅降低成本。

世界上唯一不变的就是变化本身，市场的变化、需求的变化和消费者期望的变化，都促使企业主体不断的进行调整，以适应时代的发展，创新是永不落伍的主题。

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