近20%首店"源自街头"

一线购物中心看到了什么趋势？

今天的街边店

是当年的茑屋、Shake Shack、lululemon吗？

实际上，“街店进Mall”不仅是今年的现象，也是近两年来，频繁出现却未受到足够重视的趋势。只有以“站在未来看现在”的视角观察，才能有效判断街边店的长期发展逻辑。

2019年，作为“乡村振兴”的标杆，年营业额超过10亿的袁家村也进入了购物中心。以关中地方建筑特色为原型，“袁家村城市体验店”以红砖砌墙、编织席为顶，间或辅以极具年代感的传统物件，提供地道的关中美食。

袁家村 关中印象体验地，曲江银泰城

在西安，袁家村已经基本完成城市商业体布局，赛格国际购物中心、曲江银泰城、万和城购物中心、东方亿象城、砂之船奥特莱斯店、万象汇V-LIFE等地均有入驻。

超级文和友也是类似的思路。其长沙店在2019年二期扩建的1.5万平米中，还原了长沙历史最久的街道之一“永远街”，由20家来自长沙街边的个体餐饮户组成。

冬瓜山肉肠，超级文和友长沙海信广场店

那么，从更长远的角度看，今天进入购物中心的街边店，能够成为未来场内的主力担当吗？

不得不说，如果仍然沿用上一个十年“进mall运动1.0”的路子，答案很可能是否定的。

在国内市场环境下，购物中心提供流量，场内品牌变现流量，是早已形成的市场“默契”。回溯增量时代可以发现，品牌商进入购物中心的最重要目标往往就是客流——依托流量池获客，降低街铺模式下需要自建品牌以吸引客流的成本。

落到具体表现上，餐饮愈加强调“预制菜品的便捷”而非“现点现做的匠心”，关注点常常在翻台率和门店效率，而不一定是顾客体验；零售品牌则会尽可能摆出“全品类商品”，获取最多的售出可能和变现机会，而不是最独特的品牌体验。

目前来看，这样的模式已经被证明是低效且不可持续的。

比如，无论是高线级城市还是下沉市场，典型的"大体量"主力店不再是主流，而转变为拥有众多粉丝和信众的"大流量"主力租户；与国内商场共同成长的第一批国货品牌，至今也难以取代外来品牌。

而形成明显对比的是，国外虽然商业地产发展历程更久，但整体市场始终保持着长出品牌独角兽的环境基础。

Shake Shack最早只是纽约麦迪逊广场上的热狗摊位，经营3年之后才于2004年转变为真正的餐厅，汉堡也是此后才加入其菜单。

茑屋从1983年大阪府枚方市的一家街角小书店出发，03年跟随当时日本国内的“书店+咖啡”风潮引入星巴克，此后却成为唯一将“生活提案”及其商业模式做到极致的书店。

lululemon则以一间瑜伽工作室的形式起步，依靠社群运营模式实现有效获客后，转型为独立商店，目前的市值超过400亿美元。

lululemon体验店，纽约林肯公园

品牌与购物中心的互相赋能，需要以一致的目标为前提，其中相当重要的一点，就是紧盯流量的增长导向。

近20年长出来的国际品牌，大多在购物中心之外就首先建立了自身流量，并充分验证了其流量粘性和变现效率。

流量运营的"未来视角"

实体商业需要"周期管理"

要认识品牌究竟如何建立流量和流量粘性，仍然需要深入历史根源。

商业地产有其生命周期，品牌也有生命周期。本质上，购物中心商户运营需要在这两种周期的复合变化中，找到持续增长的路径。

法国时尚顾问协会主席米歇尔·舍瓦利耶认为，品牌的整个生命周期中，存在诞生期、成长期、成熟期、衰退期和重建期等不同阶段；每个阶段，品牌发展都有其特殊规律。

国内商业地产之所以能够在过去数年实现高速发展，核心原因之一是，国际品牌纷纷进入成熟期和衰退期，国内市场成为此阶段的唯一增长空间。

以ZARA为例，依靠对流行趋势的解读技巧和快速的供应链反应，其在1990s年代就进入了高速成长期，并在20年内实现全球布局，继而进入成熟期。

很大程度上，国内商业市场是ZARA地域性拓展的尾声，但也因此能够享受到，商业模式充分沉淀和优化后的红利。

与此类似，GUCCI在90年代初进行了大幅度的品牌重建，通过大胆的产品分割和形象改造，从强调优质工艺的传统品牌价值，短时间内切换到时尚领域，进而在接下来的成熟期中继续创造大量财富。

而当再次进入成熟期尾声，GUCCI选择了与20年前不同的品牌重建策略——不是重建形象，而是向多品牌集团发展。其对Balenciaga、Bottege Veneta等等品牌的并购正是这一策略的表现，而这类无关拓店的策略对国内实体商业几乎无法带来任何增益。

可以认为，随着时间的推移，国际成熟期品牌对于国内实体商业来说，将越来越是一柄双刃剑。品牌的生命周期规律决定了，它们在未来的商业中可能不能再发挥过往的价值。

因此，购物中心需要以“周期管理”的逻辑进行商户运营。

什么样的街边店能够"长红"

关注品牌从诞生到成长的4项核心要素

那么，回归当下，我们应该如何判断和筛选街边店的未来可能性？

对于极早期的品牌，仍然以历史经验为参考，创始人可能是最重要的因素。Chanel、Christian Dior、Yves Saint Laurent、Salvatore Ferragamo、Giorgio Armani等品牌莫不如是。

品牌创建者必须在某一时期的特定时点上，表达新颖的想法，捕捉大量消费者，同时证明其商业可行性。

具有长久生命力的品牌往往在诞生期就与创始者保持紧密关系，这也是品牌常常采用创始人姓名的原因之一。即使是诞生于日本的品牌，也可能如此，川久保玲即为其中之一。如苹果、微软等技术领域的品牌，也往往令人首先回想起企业创始人。甚至在创始人逝世之后，其遗产仍可被后来者沿用或赋予新意义。

正如商业项目的起点定位至关重要，品牌在起步时形成的基因，也有极为深远的影响力。

而进入成长期，品牌应该在另外三个方面表现潜能：

其一是地域性扩张的适应力。

能够限制品牌扩张的，往往不是品牌的理念特征，而是其“官能”的特一性。以餐饮为例，口味就可能成为关键的官能性限制。

对于购物中心来说，即使是面向“小众群体”的业态，无论是否来自街边，也应该考虑其当前的扩张可能性。比如国内中古店早已存在，且基本都于街边布局，但中古消费潮直到近一两年才逐渐形成。

其二是新产品开发水平。

品牌成长依赖多线产品开发，其商业逻辑在于，品牌建设成本通常很高，如果消费者能够忠于品牌，那么多产品线是分摊投入的最好做法。能否复用这一逻辑，对于街边店来说同样非常重要。

也正因此，“跨界”玩法在当下已经达到近乎白热化的境地。但商业地产必须关注新产品是否与旧产品保持内在的“一致性”，并维持较高的“概念化”水平。

就前者而言，如果街边店只能提供“缺少主线”的创新，那结果可能也适得其反；就后者而言，以“生活方式概念”为核心的街边品牌，相比以“真材实料”为核心的品牌，可能就有更好的持续增长能力。

其三是内部流程的优化能力，当下则更需强调其中的数字化运营能力。

品牌的数字化正日益成为趋势，企业流程优化不再只是生产和管理的规范化，而必须进一步强调业务、供应链、营销等等方面的数字化进程。比如，会员体系和新媒体运营已经成为品牌和购物中心都需要着重发力的部分。

但正如前文所言，“内部流程的优化”不意味着形成最强的流量变现能力，场内品牌需要与购物中心协同落实流量运营措施。街边店即使进入购物中心，也应该维持和继续提升其自主获客能力。

综合来看，购物中心筛选和判断街边店，需要从其创始人、地域扩张能力、新产品开发水平以及内部流程优化能力等四个方面全面研判。更进一步，这些准则也可以适用于购物中心对其它品牌的理解和选择。

与社会文化相同，自然形成的街边店常常最具有特色与生命力，我们可以从中挖掘并培育出生机勃勃的原生动力。

创新是实体商业的永恒命题，实体商业在更宏大的商业周期中理解街边店，判断并借助其创新力，实现自身的逆周期运营。