“大运营”的概念在地产圈已不新鲜，可是我个人始终认为，运营管理只是和企业所处的阶段以及自身资源的不同而采取的不同管理方式，而无大小之分，也希望我们地产运营人，在“刷”存在感的同时，踏踏实实，做好本职工作，真正的为企业发展助力和赋能，以上这些也是我时刻提醒自己的话（如有冒犯，请谅解）。
如何将运营进行落地实践是很多朋友关心的话题。我认为要做到循序渐进，有效落地，其实没有什么花样，依然需要从计划管控、货值管理、利润管理、现金流管理和全局决策方面来着手。以下我只挑选每个方面一些比较重要的点来进行阐述：
谈到计划管理，大家第一想到的就是几个月首开和标准工期。
但既然谈到落地，体系设置必然先行，而计划管理体系的建立应该从四个方面去考虑。
数量：这里指全景计划节点的数量，60-80个比较合适，有些公司密密麻麻搞了几百个，甚至上千个，要求区域填写到集团报备，甚至要求上信息化系统，有的朋友可能说，我只是做了这个1000个节点的模板，让他们填写，具体管是区域自己管，但是有没有想过，这个操作带来的问题。
1、 完全交圈排好这几百个节点都要一整天，这还是要人齐的情况。
2、 排好了，因为节点太密集，上午排完，下午就爆，爆了之后还要重拍啊，因为如果上信息化亮灯多了，要销项，要交代。
3、 所有的条线基本都一直配合排节点，调节点，一周才短短的7天，可能1-2天都在搞这个玩意。
以为精细化管理，以为什么模板都是齐全的，看起来制度体系毫无破绽，但是忽略了一点，这东西首先为了好用，其次才是为了好看。
这样的结果：集团管理太深入，区域管理太深入，最后一线人员不是在作战，而是为了你的这些模板漂亮而奋斗。
分级：分级指三个方向，第一个是集团和区域的分级，第二个是节点重要性的分级，第三个方向指的是节点的覆盖。
第一个方向是集团管理哪些节点，区域管理哪些节点，总体原则是，集团管里程碑和一级，区域管二级，比例集团管20-30%,区域管70-80%。
第二个方向是重要性的区分，重要性除了区分里程碑，一级，二级字面的描述，还必须进一步体现，因为只是按照个数做完成率统计，节点重要性无法充分体现，因此可以把每个节点根据重要程度赋予分数，比如方案批复，开盘等重要节点设置为10分，比如工规证，开工等次一级重要节点设置为3分，完成率就是总实际得分除以标准总分。
第三个方向就是看各个阶段的覆盖程度。比如通常我们只重视首开前的节点，这个阶段的节点比较密集，往往开盘后，就没那么重视，节点比较少。
这也是为啥开盘开的好，交付交的差，开盘春光灿烂，交付手心出汗。封顶后缺乏跟踪和管控，交付甚至造成延误。
我们设置节点的时候要关注节点的在各个阶段的覆盖面。
既然前面提到按照重要性设置了积分，那么使用积分来统计计划完成率，那可以这样来做。
尽量发动别人帮你管理，加强各条线的参与度，计划管理不是运营线一个部门的事情。
例如：
展示区评审得分决定了，展示区开发节点的最终得分；
无效成本发生决定了施工图完成节点的最终得分；
交付满意度决定了交付节点的的最终得分；
小结：既要完成速度，也要完成质量。
在计划部分最常用的，也最容易落地的两个，就是节点奖，完成率排名奖罚奖励，这两项可以让项目对节点有充分的重视。
另外还有一种是以节点延误扣除绩效的方式来做处罚，这种方式的执行有个前提，就是你给员工的工资相对较高，所以到底采用哪种方式，是温和还是激进，还是看公司的文化。
任何体系的运行，都要通过，制定-执行-反馈-优化修正-在执行，这个闭环，但是大部分公司只做了制定和执行，反馈和优化有点流于形式或者拍脑袋。
制定：这块先不要纠结，先有后好，当你想做一个制度也好，体系也好，先标杆房企的拿来，剥离复杂的层面，先实行，比如，计划管理最基本的就是我前面讲的那些，有个全景计划，有个标准工期，赋予分值，统计完成，进行奖罚。
第一件事：根据公司的战略，对拟进入城市进行开发速度摸排。
第二件事：公司拿地后，上报计划，对比所在城市的开发速度，第一个项目可以参考前5名，第二个项目开始对标前3名。
第三件事：对各个区域或者城市公司对如下数据分析，哪些节点经常性滞后（频率），哪些节点延误时间最长（时间维度），哪些节点经常提前（频率），哪些节点提前时间最长（时间维度）。
这个环节可以进一步分析是外部原因，还是公司内部原因。外部原因的话，总结经验，力争下个项目有提升，内部原因，要具体分析是哪个条线管理的原因，还是公司体系的问题，或者说是产品管理的问题，这就做了进一步延伸，对整个公司的体系建设或者基本功做一个提升。
反馈和优化：有了上面说的那么多总结和分析，需要反馈到管理层，做专题的讨论，反馈是自下而上，改革是自上而下，一定要倾听一线的声音，倾听后一定要有反馈的动做，这个非常关键。
计划管理最终的目的还是为了快速供货，供货之后，就是供货与销售的平衡管理。
怎么算货值最大化，是不是经常要求设计提供几种方案，比选，选择最大的那一个版本，可是这里面运营做了什么。
货地比这个指标和竞品，以及这个城市过去的项目做做对比，找出差距，这里面我提出一点，也是大家很少去做的，那就是拿到地或者还没拿地，就应该去走盘，这个和在网站上看完全是两个感觉，也就是说，我们通常都有踏勘小组，但是踩盘小组呢，做市调只有营销这块参与的，其实往后发展，如果一个测算或者更准确的定位，其实我们同样需要一个踩盘小组，由营销牵头，设计，成本，运营，工程等参与。
另外，重点看的是，货值最大化之后，货值的构成，储藏间，车位，住宅等等之间的关系，并不是最大化就是最好的，能快速去化的货值才是最大化的货值。
集团住宅总货值（区域总货值）的构成，我个人觉得，尤其是这个时间点要特别重视面积段的构成。
因为在不确定的环境下，我们考虑产品本身的同时，更要考虑产品的流动性和变现能力，而市场一旦出现转折，小户型相对好变现，同样是打折，高总价的房子打折后依然很贵。
其实无论是计划管理系统，还是货值管理，最好的状态是线上和线下的口径保持一致，这里面主要表达，我们上信息化是为了更高的工作效率和决策效率，那么在上系统之前，一定要和软件公司核对清楚，信息化公司的标准化版本和我们目前线下使用的版本有哪些差异，如果涉及二次开发所产生的费用和时间都是多少。
口径问题是信息化建设过程中一个常见的问题，也是最容易忽视的问题，信息化将给我们带来巨大的管理赋能，信息化可以最大化的解决内耗和重复工作，信息化也会令人员结构发生变化。同时信息化也是一个不断投入的过程。
在管理过程中，会发现，每个公司的口径都是不一样的，随着合作项目越来越多，这个方面矛盾也越来越突出，造成信息的不能实时更新以及数据的多次录入。
目前地产的端这边通常的解决方式，签订合作协议前明确这块如何相互配合，同时在合作项目也设置内勤，同步录入数据，但是这也形成大的内耗，以及涉及客户数据的隐私性，往往这块相互配合的不是很好。
其实这点，其实更希望信息化软件公司能在这方面给我们提供一个解决的路径，就是怎么在不获取对方信息的前提下， 保证合作项目数据的互通。
说到这个，是不是可以想到弹性运营，以及存销比等等词语，并且马上就想问，什么样的比值是健康的。
这里我想说，你可以从集团层面看存销比，也可以从区域、城市和项目层面去看，但是千万不要追求一个什么比值，因为这个由十几个因素主导的数值，去设定和争论其实毫无意义。
1） 动态跟进各个阶段的蓄客情况，主要是临展点的情况，示范区开放的情况，首开的情况，如持续火爆，要组织专项讨论会，重新评估市场，重新评估后续供货的节奏。这是和营销、工程的交圈。
2） 其实目前快周转都已经说的烂了，也就是市场好，快速开发大家都充满激情，也都是侃侃而谈。但是市场不好呢，快速开发就受阻，那也就是说当蓄客和去化不理想，供货端的管理能做什么？
---供货端，调整后续的开工节奏和施工节奏，开工其实很难降速，可以通过考核来调整速度，就是放缓考核，因为考核导向变了，项目的速度也会适当放缓。
---库存端，做好整个集团的滞留库存盘点，针对不同项目不同业态不同户型，制定不同的去化措施，比如降价销售加快回款、全民营销等，一方面加快去化、保证回款，另一方面为后续项目提供经验及依据，后续减小该业态及该户型的占比，回归市场“刚需”产品。
---营销端，算大帐，推动重新定价，增加营销费用。
经常会听到的利润型项目，流量型项目，均衡性项目，我觉得这些本身都是复盘时候的总结和分类，而不适合放在前段作为一个拿地和定位决策的依据，放在前端，本身就是个伪命题。
哪个项目不是要赚钱？哪个项目不是要流速？哪个项目不是要均衡？
在当前的环境下，我觉得就维持一个思路就够了，就是流速可以，顺便赚钱，如果不能赚钱，就赚个品牌和规模，这也是“利润”的一种表达方式，利润不只是账面上眼前的那个数值。
所以运营对利润的管理，我觉得就是重点关注三个阶段。
现金流管理和优化也是涉及方方面面，这里也主要分析下落地管理的操作。
现金流的管理有现在的具体项目，也有未来的布局优化现金流，这都是很重要的，不要只局限于现在。
有依据：决策是企业管理者为实现企业某一发展目标，在掌握了充分的市场信息基础上，选择行动方案，并付诸实施的过程。
有时效：选择行动方案与实施过程受时间限制，决策需及时。
静态诸如各类会议，就是比如拿地后的方案评审会，启动会，开盘定价会等等固化的会议决策机制。
而我们缺少的恰恰是动态的决策机制，这原本不是成功的关键，但是大家更关注静态固化的决策方式，反而相对完善的动态触发决策机制让我们的效率更高，管理更科学，成功率越高。这也是差异化管理决定了一些企业会走在前面。
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