“谈判”一词往往让人有博弈的感觉，因为存在不同立场和角色的目标，在最终条件的达成上往往具有挑战和压力。在招商过程中，商场预期高租金，各个业态的品牌则在自己的成本和利润空间下，计算着可承受的租金标准，当然也是希望租金与扣点越低越好。因此，在很多情况下如果没有中间代理机构角色的介入，很容易洽商失败，违背了“将合适的品牌引入到合适的位置”的招商初衷。

谈判的本质是一种交流的过程，是信息发送方使接受方理解并采取某种行为的过程，其中包括信息传递、信息影响对方、对方采取应变的双方交互和反复的过程，阶段性的目标是让对方按照己方所期待的方向决策或行事，谈判的最终目标是双方达成一致而合作。让我们看一下谈判力公式：

谈判力=知识*谈判技巧

可见招商不是“对缝儿”，是策略的达成，其中既需要商业和招商的相关知识，也需要策略技巧对促成结果的加持，对于招商人员来讲，这其中既有控制商场方不客观预期的策略，也伴随着应对品牌方因存量供给大而更强势的引导策略，所以本质上招商是一个多方谈判，促进成交复杂策略结合的把控过程。比如在引入国际品牌与中档品牌时，就存在不同的判断。国际一线品牌虽单价昂贵，但很多时候并不会付高租金，甚至还会向项目方要昂贵的装修补贴，所以很多业主引入这些品牌是“形象至上”，就像是找了一位光鲜照人，能赚足面子却不一定持家的漂亮太太；中档品牌虽看起来不耀眼，但可为业主创造较高租金回报，就如同持家的主妇，虽不美艳，却能够做出实在贡献。了解这些后，才可在业主目标和品牌开店计划方面进行针对性引导和撮合。在实体经营和品牌开店趋于谨慎的时期，以往看似常见的品牌也会提出装修补贴的预期，这在具体招商过程中，就需要建立同一品牌在同城市类似区域、以往经营情况的对标，以便帮助业主推进决策。

经营环境正逐渐发生巨大变化。盲目地食古不化、照搬旧例，成功率只会一再的降低。在国内，原创品牌仍然稀缺，常年来商场一直面临品牌资源相对稀缺的招商难和同质化的问题，遗憾的是很多业主方是在地产开发红利消失，而被迫转到商业地产开发和运营，初涉商业招商或经历第一个运营的商业项目时，往往存在体系化的“甲方心态”转为实际上的“乙方态势”下的心理调整挑战。这也为招商成功造成了不小的阻碍。

早期的招商人员，往往在百货时期积累品牌和经验，这对品牌资源的扩展和洽商姿态也存在一定的挑战。在品牌长期较为强势的市场环境下，招商人员也往往只将自己当成对接和传递双方条件的角色，忽略了策略的养成。这也是目前招商难的重要问题之一。许多人并不具备逻辑思维和清晰表达的技巧，更没有商务演示的可视化交流能力，结果费尽心力做出的分析和建议不能顺利传达给谈判双方，白白浪费了决策人的宝贵时间。

谈判需要的重要能力：准确且清晰地传达自己的主张，有逻辑地组织并完成自己的意见，而且还要用心聆听对方的发言，也就是要有积极倾听的意识。前提是：无论论调多么精彩，最终传达它们和接收的都是活生生的人。

成功的演示：逻辑思维和清晰的表达，有说服力的情节，吸引人的可视化效果，媲美优秀演员的演示者（坦然的态度、洪亮的声音、坚定的目光、热情和诚实）。

1.    MECE法则，它是麦肯锡的第一个女咨询顾问巴巴拉.明托（Barbara Minto）提出的一个很重要的原则。

它是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，意思是“相互独立、完全穷尽”，也常被称为“不重复、不遗漏”。所谓的不遗漏、不重叠指在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证划分后的各部门符合以下要求：各部分之间相互独立 （Mutually Exclusive） 所有部分完全穷尽 （Collectively Exhaustive）。

MECE（相互独立、完全穷尽）是一条基本准则。“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的，“完全穷尽” 则意味着全面、周密。具体方法是从目标或问题出发，穷尽子项，层层罗列，找到解决问题的办法或路径上的结构关系。如何应用到招商？举个例子：

运用MECE法则，可以帮助招商人员穷尽客观变量，针对可能出现的合作障碍，模拟应对策略，从而做好充足的谈判准备。

2.  SCQA思维工具，这个思维工具实际上是一个归纳总结的方法。用来充分思考谈判对象的情景，最主要是判断对方可能受情景干扰的情绪变化，对于谈判带来的变化和影响。在很多情况下，运营这个思维工具引导沟通，可以迅速找到可影响谈判对象的破局点，突破谈判胶着状态，促进双方达成合作。招商过程中，需要明确谈判对象，个体还是企业，以及特殊性。SCQA的具体步骤：

第一步，Situation，清晰的了解谈判对象所处的情景，如品牌高速扩张期，亦或是保守期；

第二步，Complication，预计打破谈判对象这种稳定情景的可能或障碍，进一步预判如果出现不好局面的具体挑战可能是什么。比如在扩店保守期不积极沟通，谈判周期不确定或容易被拖延；若条件一开始过高，造成后续没有沟通可能；

第三步，Question，反复第三步与第二步，思考出谈判对象的关注点，并以真实提问题的方式提出来；这个环节最重要的是思考真实问题，不回避，应对的解决方案需要换位思考，最终合作达成不是说服，而是用什么对方的价值点进行互利沟通；如针对餐饮品牌引入，留有的项目位置欠佳，是否可以考虑给予外摆和相应条件的优惠，或者在广告位和门头的方面基于展示，或是在租金、推广费和物业管理费上综合做最优协商；

第四步，Answer，回答问题。这个答案要针对核心疑问，然后给出能够提高满意度的答案。这时候往往需要用到事前的准备，比如项目发展优势、可能最优惠的条件、横向对标数据、品牌希望进入的另一个项目作为协同招商合作条件等。

-   准备充足，对己方立场、条件底线、项目信息、定位与客群数量以及特点、品牌特点、双方态势、可能出现的僵持等都需要有事先的准备，不然就是睁着眼去打败仗。另外，沟通时需要做符合逻辑的引导，符合逻辑的前提是应对需求和问题，根本在于“明确的主张”和“论据”，且论据能正确支持主张。一旦对方问出“你到底想说什么”，那你的专业度和被信任值会直线下降，铁定会出局了。

-   “有逻辑”的反面是“依靠直觉”和“情绪”，本质是没有论据，所以尽量避免“我觉得……”。

-   尽管在结构上有主张和论据，但避免二者的关系并不正确。比如对比时采用了不匹配或不对等的品牌、项目。

-   符合逻辑就要使接收者产生共鸣。

举个例子：

背景条件：看来今天要下雨（论据），请带上伞出门（主张）；

情况一：没有计划出门的人——不适用；

情况二：被淋湿了也无所谓的人——被淋湿可能容易感冒（补充论据）；

情况三：出门坐车，其他步行距离有地下通道或雨棚的过道——万一需要去其他地方（补充可能性作为论据）。

-   逻辑的主信息下论据的关键信息-关键逻辑3-5个为宜，2个以下过少，5个以上过多，需要分组提炼。自上而下的关键词是“不重叠、不遗漏”。

-   清晰表达的三个变量：明确的主语和谓语、使用逻辑连接词、降低表达的抽象度。

-   信息力是谈判力，优质信息—正确且重要的信息。招商人员一定是市场上的“小灵通”，保持业内的动态连接，获取及时的品牌和项目变化信息。

-   谈判的“坚韧”，是指一种灵活的思考能力，能在双方均无让步余地的谈判中继续顽强地思考，尽力找出双方都能接受的方案。灵活性、反应力、强韧性、恢复力、持续力。

-   “这次谈判必须成功”的思维是一种恶性思维。

-   保持低姿态，是一种重要的、基本的谈判态度。不要趾高气扬，不要以为全面展现出自己的威严来威吓对方，迫使对方做出让步，就很潇洒、很勇敢。谦逊谨慎才是应该采取的态度。不要无谓的刺激谈判对手。

-   假设双方从一开始就存在很大分歧，在这种情况下，最好从存在分歧的课题以外的争论点入手。也就是说，双方应该徐徐增加在谈判中的投资。投资增加，意味着谈判决裂时的损失增加（抻的战术）。在分歧过大，对方合作意愿不明时需要果断放弃（剁的战术）。可以采取貌似提问，实则反驳方法（迂回战术）。

-   在谈判中，对方的满意度越高，引导对方作出让步的可能性就越大，而为了提高对方的满意度，解决的问题自然越大越好。

*分享内容参考书目《麦肯锡教我的谈判武器》、《沃顿商学院最实用的谈判课》