又到传统的金九银十。这个月初恒大就已经开始全线7折促销领跑，争取在九十月份完成2000亿的销售目标。虽然一些房企表示，暂时不会跟进。但整个行业很可能即将进入一个新的供货高潮。因为，

 

1、从市场来看，今年7-8月份，全国大部分城市的市场表现都还比较积极。甚至有一些城市过热，被“打地鼠”。疫情期间积攒的需求依然还有释放的空间。

 

2、从拿地情况来看，今年上半年，全国的土地市场，都是一片火热。虽然受到疫情影响，上半年TOP100房企的拿地总额依然达到了16169.8亿元，和去年上半年的规模持平，其中很多会在下半年供货。

 

3、三条红线的新规，让房企的回款需求越发紧迫。有TOP10房企，已经下了今年内负债率要下降1/3的死命令。回款压力下，营销竞争必定会更激烈。

 

因此，对于大部分房企来说，今年下半年最重要的任务，就是回款，最重要的工作就是销售。从集团到项目，整个组织都要为营销服务。

 

项目卖得好不好

要看其他部门配合得怎么样

 

很多项目营销总，都遇到过部门协同不顺畅的情况。

这样的吐槽也很常见：

 

“所有人都不支持我！不支持营销！”

“样板房没法按照节点进行展示，工程领导不管！”

“财务不和银行要额度，不沟通放款，财务领导不管！”

“客服天天来检查，光伺候他们都不用干活儿了！”

“集团营销天天挑毛病，根本不了解实际情况！”

 

其实，出现这些问题，是很正常的。因为营销本来就是一个系统工程，一个项目要卖得好，就要做大一切工作都围绕销售展开，所有部门都要为营销服务。

 

一、项目总要建立营销运营思维，协调一切资源保供货

 

营销和开发部门的关系，简单来说，就是两点：

 

一是供货。供什么货？供多少货？什么时间供货？也就是我们经常说的以销定产。

二是提供资源。营销需要什么资源，其他部门要安排人力和时间来配合。

 

这两个简单的事情，在实际操作过程中，却非常容易出问题。

比如，市场出现变化，要调整供货计划，或者是要调整开放节点。营销提出要求很简单，工程要配合就是一个大工程，所有的施工计划都是提前排好的，

 

又比如，营销在一些节点，需要其他部门额外的志愿，快周转之下，每个螺丝钉几乎都是满负荷的，抽出人手来配合营销，自己条线的考核完不成，谁来负责。

 

这些问题，经常让营销总头疼。因为这些问题都涉及到部门之间的交圈、利益的平衡。是运营部门该干的活儿，而项目一线的运营负责人就是项目总。

 

要让整个组织围绕营销转，首先项目总就要具备营销运营思维。

 

淡市下，主动权从卖方转移到了买方，营销必须要踏准节奏，捕捉住转瞬即逝的机会窗口。在窗口期能不能供上市场需求的货，甚至以销定产，对项目业绩的影响非常大。

 

首先项目总要对项目的货量情况，以及各类货量对业绩的贡献，做到一清二楚。

 

例如，碧桂园会对项目分类货量做动态监控。每个部分的业绩是流动的，到不同的阶段会对应到相应的主责部门。例如，已经认购的业绩，财务要负责追签约和回款。存货的区划如果涉及到产品的改造，要协调工程部门去配合营销。

 

整个项目的业绩由项目总来推动，才能做到资源的整合和合理分配，而不是所有人盯着营销要业绩，天天让营销报数。

 

 

二、营销和运营要深度交圈，才能敏锐捕捉销售窗口期

 

营销部门是接触市场的一线部门，可以第一时间感受到市场温度的变化。但是，营销部门对窗口期的判断，要想高效的传递到开发端，调整项目的供货节奏，需要运营部门的深度配合。

 

例如，当市场行情好的时候，市面上对某个特定类型的产品，例如大户型，出现断供，就需要运营调整整盘的供货计划，把供货计划内的同类产品提前供应，或是在供货计划外挖潜供货。

 

这需要运营线的强势支持，尤其是集团和区域。

 

营销线负责密切监控市场风向，做好计划评估，提前预警，给出供货调整建议。

运营线结合所在地区预售办理条件及施工组织的能力，每月滚动规划未来一个供货周期的供货，确保各月供需均衡。

 

雅居乐就要求营销和运营每个月都要深入交圈协同，集团大交圈、区域小交圈。双方根据未来一个季度市场走势，做出初步判断，再进一步细化供货计划。供销计划一个季度排一次，供货计划还要细化到以月为单位，每周回顾。

 

目前，在促进销售方面，推广的效能越来越弱，运营的效能越来越强。公司运营的能力是否够高，各部门是否有序配合，有机咬合，大多数时候比营销更重要。

 

 

营销总要压到一线

还要充分利用内部资源

 

部门之间的协同，一定程度上保证了产品供应充足、适销对路。要做到整个组织为营销服务，还要公司从上到下，提高营销敏感度。

 

1、营销总压到一线，从上往下赋能

 

之前明源君说过很多次，越是大牌的房企，营销总反而往往压在一线。万科的案场有营销总谈客，金地的拓客团队当中也有区域营销总的位置，我们看到很多标杆房企之所以执行力强，营销攻击力强，很大程度上来自于自上而下的努力。

 

万科、金地的高管会邀请重要客户吃饭，亲自谈客，或是亲自去谈企业团购拓客。营销总作为专业智囊，下到一线，更能帮项目解决实际的销售问题。

 

例如给团队培训，分享自己的经验和方法，行业里也出现过营销副总几个月内将收银员培养成渠道高手的案例。

 

一些中小房企，甚至老板自己都要助力营销。例如某深圳顶级豪宅项目，产品方案、装修方案、营销活动全部都是老板亲自定，而且很多活动，老板还会亲自参与。

 

这种行为，一方面能给客户安全感，另一方面，对于一线的销售人员来说，领导和我站在一条阵线，做一样的工作，这个激励作用同样是很强的。

 

2、全员拓客，提高企业的营销敏感度

 

很多人买房之前会咨询身边做地产的朋友，地产人可以说是天然的KOL。大部分营销人对公司内部员工的重视程度非常不够。

 

相较于强行给员工分配拉客指标，更重要的是培养员工的营销意识。

 

例如，地产公司上下关联的行业广泛，内部其实有很多情报线索，销售部、渠道部、工程部、开发部、财务部、客服部、物业等等都有不同的情报来源。

 

比如财务部与银行打交道，探听到某银行有团购的需求；开发部从拆迁办那里了解到有一个大片区会动迁；工程部了解到总包和供应链有好多人要买房；等等。要想内部扫描，获得情报，团队内部必须得建立适当的、实实在在的能够共享信息的渠道，并且让公司的大部分员工了解销售拓客的需求。

 

3、营销费用要舍得给到位，也要充分挖掘内部资源

 

很多房企一遇到市场不好，为了提高利润，就缩水营销费用。但是，在行业集中推货期，如果营销力度不够，很容易影响去化速度，错过市场机遇。

 

当然，一方面营销费用不能砍，另一方面，也要严格考核项目营销的费效比。现在客户的注意力越来越稀缺，广告流量越来越贵，营销除了砸钱做推广，更重要的是要做到，强体验、大客储、高转化。

 

例如，麓湖的营销思路，很重要的一块就是强体验，把客户在售楼处买房的低频场景，变成业主愿意多次到访的高频场景，提供文化艺术、社群学习、亲子教育、度假休闲等丰富的感官和情感体验。

 

他们有吸引文艺爱好者的艺展中心，有吸附业主及粉丝的麓客学社，吸附孩子和家长的麓营地、云朵乐园，吸附家庭企业的麓客岛。相较于很多项目临时性的暖场活动，他们是把活动做成了平台。

 

融创的项目，甚至通过营销部和客服部门保持高度的互动。把业主社群活动前置到交付之前，这类长期性的活动，可以建立人和人之间的情感，业主不再把售楼处当作只有买房用途的空间，而是一个愿意带朋友过来的社交空间。

 

4、设置专项奖励，协调各部门去化存货

 

尾盘和滞销存货对于项目来说，可以控制货量、可以调整产品、可以快速出业绩，这些货量的去化，宜早不宜迟。

 

但是，一般来说，滞销存货往往有先天缺陷，需要做产品方面的调整，涉及到各个部门做专项方案。

 

一是环境升级，定期巡查盘点示范区和货量区，要与工程绿化等部门协调以保持良好营销体验环境；

二是成本优化，通过改造优化户型、配比、装修材质等，提升产品价格竞争空间；

 

然后，营销通过包装新组团，旧货新推，精准投放等手段达成销售。

 

针对这部分存货的销售，项目可以设置专项奖励，提升相关人员的投入度和积极性。

 

小结

 

营销是一个系统工程，项目要想在未来几个月中爆发出销售力，营销之外的其他部门也要参与这场战斗，展示出狼性。 

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