终究，经营指导业务，在做好业务的前提下，有意识地培养自己在经营的视角去看问题，去解决问题，才是我们最终的目的。

作为一名合格的运营，在做好业务的前提下，需要有意识地培养自己在经营的视角去看问题，去解决问题。

即在你游刃有余对付业务之后，接下来的重点任务，就是去培养运营经营思路，将运营的精髓更好地落地。

 

真正结合所在公司运营的发展阶段，落地相关举措。

那么这思路该怎么培养呢？又怎么迅速从业务思维中跳出来呢？应该采取什么样子的举措去真正达到我们运营的目的呢？

 

举措1：做好“计划运营”

 

计划运营是运营发展之路的最原始形态，也是充分奠定了我们后面往大运营方向的基础。

 

计划运营阶段，有几点需要着重谈一下：

 

第一，就是计划的编制。

 

以前我所了解到的一些房企，在运营还没有特别成熟的时候，一般会先进行编制计划模板的这么一个阶段，这是一个跟集团不断博弈的阶段，也很痛苦。

 

那时候他们主要宣扬一城一策，保证计划的有效性以及准确性，能具体落地这是计划的首要前提。

 

那么我们主要需要做的就是了解透彻项目前期开发报建的一些节点要求以及先后顺序，以及需要了解同城市或者同区域的相关对标房企的情况，编制出来的计划模板，这就是一城一策了。

 

第二，就是过程中对于计划的监控以及纠偏。

 

项目前期可研下来之后，计划也是敲定一版了，有些公司就会按照这个版本进行考核。

 

毕竟你拿地的时候许下的承诺也是要承担起责任的，不然就没有接下来的拍地以及集团认可的利润率等。

 

当然，尽管节点排得可能有点极限，但是在开盘前还是存在可以调整的窗口的。

 

一般拿地到开盘这段时间内市场的变化因素还是很多的，在我们开完定价会之后，相应的后期节点延后也是可以申请的。

 

第三，就是对于计划的执行进行考核。

 

考核一直是比较多同行比较痛苦的一环，我们应该怎么去考核？权利有没有给足？这样子是否真的可以达到我们的目的？

 

一连串的问题都是在实践中不断产生的。

 

这里举一个比较有效的，且不会打消积极性的考核办法。

 

建议可以考虑下设置一些KPI大节点，过程中穿插的二三级节点作为一个预警的作用，过程的KPI也只是采用预罚款的模式，到最后采取统一清算。

 

据悉这个方法目前还是挺多房企在采用的。

 

第四，就是总结优化计划合理性。

 

经过几个项目的交楼之后，就可以钟重点展开研讨会了，交流经验，总结落地，主要是为了后面计划编制得更为合理，逐渐在计划运营板块做熟做透，有利于顺利开展后面的项目管控相关工作。

 

举措2：深入“财务运营”

 

在房企达到一定的规模之后，需要管控的项目越来越多，计划管控不再是运营岗的首要工作。

 

因为在同时做好计划管控的前提下还要兼顾老板对于整体公司运作的经营需要，我们就会逐渐关注财务经营方面的内容了。

 

现在越来越多的关于大运营的声音，这里想多说一句，并不是每家房企都适合大运营。

 

重点结合老板的思维，结合公司的情况，选择适合公司本身的才是最重要的。

     

如何深入财务运营，这里谈几点：

 

第一，就是抓基础。

 

平常我们大大小小的表格也收得不少，PPT就更不用说，动不动就说来个汇报。

 

但是我这次想说的重点是，我们不能做成表哥表姐，我们应该学会甄别。

 

当然你可能会说，其他线条的你也是一知半解，我们怎么能做到更快的甄别呢？

 

这就要求我们打好坚实的基础，以更快的学习力，促使自己全方位发展，真正把财务运营做实最强。

 

第二，就是控指标。

 

指标怎么控，怎么控得好？从指标的基础出发，寻找问题源头，这是最为有效的办法。

 

比如irr，自有资金回报率，反映的是一种收益水平，衡量的是自有资金的运作效率，它的值越高，那么久说明投资带来的收益也就越大。

 

那么接下来就可以考虑有什么因素影响到了这个指标，怎么使它的值变大，这就是我们控指标的本质。

 

第三，就是重协同。

 

整个房企横向部门，纵向部门那么多，过程执行起来各部门也总是会磕磕碰碰。

 

这时候运营的作用刚好可以发挥起来，在我们拥有各部门的知识基础之后，同时站在全局出发，以全局观看问题，角度更为全面，从而得出更为科学的运营办法。

 

真正助力公司的稳健发展，主协同资源或者人力等，迅速解决问题就是我们的第一要务。

 

举措3：理解“战略运营”

      

战略运营其实是更高层面的一些思考方向，为什么放到这里呢？

 

这里说明一下，其实整体来看，都是大同小异，我们从前面的计划运营，到后面的经营运营，其实最后就是为了形成战略运营的这么一个概念。

 

所以假如我们从后面倒推前面，也不失为一个很好的做法。这样子可以充分了解并明确我们要到哪里，路应该怎么走。

 

除了平常比较多听到的资源战略，价格战略，产品战略等等，这里着重说一下规模战略。

 

规模战略的基本逻辑主要是在我们需要充分考虑现有资源、资金以及现金流影响之后做出的规模战略选择，做好以下几步，便于我们更快更好地完成规模战略布局，更好地开展下一步相关工作。

 

①明家底：统计整理公司所有家底，清晰自己还有多少子弹，能打多大的仗。

 

②找缺口：明确公司发展规模战略以及方向，考虑子弹的充裕情况，及时作出调整。

 

③控节奏：进行目标分解，分解到年份、月份、周，主要把控速度节奏，主要考虑市场、库存等情况。

 

④资金利用：减少监管；做到以销定支、以收定支、先收后支；做到快融资、快开盘，高去化。

 

⑤促进销售以及回款：要做到极大的认购转签约的转化率，积极采取措施保证去化，以达成快速回款的目标采取措施。

 

⑥管纠偏：过程动态监控，结合投委会版、定位会版、启动会版、以及月度动态版实际情况，作出相应的调整策略。

 

综上，无论是计划运营、财务运营还是战略运营，我们首要任务都是先明确公司的定位，再而考虑个人的定位。

 

有意识地去培养经营思维，想尽一切办法将运营的精髓落地，真正把运营做实，拒绝停留在虚无缥缈上面任由风吹雨打。

只有这样，运营才能真正为公司作出一份贡献。

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