出品/联商网&搜铺网
撰文/王雪、周松平
头图/联商图库
“未来十年是传统企业数字化的最后十年。”在日前的一次公开演讲中，阿里巴巴创始人马云吹响了数字化进程的号角。马云还表示，在今天所有的不确定中，只有数字化是确定的，“如果你今天不准备变革，十年以后我相信你一定是数字脱贫的对象。”
相信谁也不希望变成马云所指的数字贫困户，但企业数字化的变革改造容易吗？当然不，以实体零售的两大不同业态购物中心和百货为例，二者迄今在数字化的推进上虽然有一定的成绩，但总体来说依然困难重重，道阻且长。
难啃的“骨头”
总体而言，国内购物中心百货店数字化进程很快，企业之间也拉开了一些距离。
头部购百企业在数字化上的探索实践相对更主动，更具冒险精神和战略意识，但对更多购百企业而言，数字化是随波逐流、赶鸭子上架的被迫选择。不进行数字化变革转型，企业面临着被时代和市场抛弃的风险，想要转型数字化，却受到诸多羁绊，收效甚微。
1、数字化的内部阻力：变革活力匮乏
购百企业变革的活力不足主要体现在管理层，特别是对于信息业务管理的决策领导层。表现在不愿意管或者不敢管，对于前瞻性的趋势，眼光不够长远，战略规划不够清晰。目前来看，这一阻力可能是最大的。
2、数字化的片面和错误理解
在一些初步或者一定程度开展数字化营销管理的企业，往往将数字化的单一功能发挥到极致——用促销信息包围轰炸顾客的智能终端，导致顾客个人的选择空间被急剧压缩，顾客对零售企业的信任和好感度因此下降。联商高级顾问团成员潘玉明对此认为，这是因为企业缺乏在线服务手段，缺乏后续的信任化的管理机制所致。
有第三方数字化平台相关负责人对《联商网》表示，不少购百企业对数字化的概念和功能理解模棱两可，在他们眼里，会员系统、智慧停车系统就是数字化的全部，这显然是不对的。
3、数字化的投入产出不被看好
投入大、路径不清晰、回报难以测算，这是购百企业对数字化的普遍看法。这也是第三方数字化平台在工具推广中碰到的难题，要消除这些固有观念，不是一朝一夕可以做到的。
一业内人士直言，数字化上几千万的投入对于租金增长价值太低。一个头部的购物中心一年营销费用2000万也就足够，而且引流效果肉眼可见。但投数字化几乎什么都看不到，只有一堆不知道怎么转化的数据。
联商高级顾问团成员王国平则指出，一般企业不做数字化投入，只是在迎合市场概念上，做做小程序、APP之类。现有的简单数字化，很多处于摆设状态，实际利用率不高。
他认为，购物中心主要让消费者慢下来享受生活，快捷便利不是核心。对购物中心这样的实体商场而言，数字化引流过于功利。如果做长期流量，把更多选择权交给消费者，购物中心体验度会更好。这也是为什么大部分购物中心做体验会多于做数字化。
4、数字化运行过程缺评
即便有了会员系统，但在采用数字化工具的过程中没有跟进或者设计时效评价工具。包括数据使用的成本与效率，老会员的反应，新顾客的反应以及评估推出新的课题。结果是，新的数字化工具难以更新或者更新方向不明。
5、数字化参与主体的合作不顺畅
此处购百企业的数字化参与主体主要是指购物中心和百货商场企业以及场内各大品牌租户/供应商。目前，购百企业的数字化与品牌租户的数字化基本是两条不相交的平行线，简而言之就是各干各个的，在会员数据打通、流量共享等需求窗口，双方始终难以达成一致。对于购百单方面推行的数字化合作方案，品牌租户方配合度并不高。
潘玉明表示，零售方与合作方尚处于互不信任，系统交换项目谈不拢阶段，在进行数据对接的时候，无法找到共同的语言。一方面是因为很多商场的品牌实际是个体合作方，没有相对规范可用的系统；另一方面是零售方系统和品牌方系统不匹配，客观上没法对接。
数字化痛点与难点
虽然购百企业都在着力推进数字化转型变革，但购物中心与百货店是两种不同的业态，经营方式差异较大，因此，两者在数字化方面的侧重点及方向有很大区别，所面对的问题及痛点也有所不同。
上海某知名商场负责人张斌对《联商网》分析，购物中心的租赁模式决定了其推动数字化的重点主要考虑“人”(会员)和“场”(停车)的数字化，在“货”上基本属于无关联状态。
在他看来，购物中心数字化主要存在以下这些问题：
1、购物中心的“数字化”主要通过小程序、APP等实现电子会员管理及自助停车。随着时间推移，小程序或公众号的关注度降低，基本成为自助停车入口。
2、购物中心没有统一的收银系统，要将沉淀下来的会员资源向租赁商户赋能的难度就较高，如果没有系统对接，电子券的发放及核销还需要人为干预，自动化程度不高，未能形成数据反馈采集的营销闭环。
3、购物中心希望通过加装硬件(如数据采集盒子)的方式来收集租赁商户的经营信息，以此来推动数字化运营(如优化布局和招商条件)，但这只适用于强势购物中心，而租赁商户的主力品牌配合度并不高。
4、购物中心与租赁商户在“货”上关联度极低，甚至没有关系，所以即便租赁商户完成了商品数字化，也不能支持购物中心通过小程序或app实现电商销售。
综上所述，购物中心的数字化在考虑实际投入与产出的关系后，往往会聚焦于会员数字化、智慧停车等功能，然后围绕会员开展私域流量运营或“圈层”营销，具体效果体现还有较长的探索过程。
而百货店以专柜联营为主， “人”(会员)、“货”(商品)、 “场”(营销)与专柜的关系都较为密切，故数字化转型侧重点是“人”、“货”“场”的全业务流程数字化。
但是张斌认为，百货店的商业运营与品牌经营关系虽略强于购物中心(与商超相比仍然偏弱)，但在数字化过程中仍然面临不少问题，百货店首先要面对的是“商品数字化”的四大难题：即难度高、成本高、效益低、阻力大。
1、难度高：百货业态的商品SKU多、库存浅等特点决定了其开展单品管理的难度较高，由商场主导制定编码规则并录入系统的传统方式存在工作量大、数据不准确等问题。
2、成本高：一般情况下，百货店为了开展商品数字化，必须组建专门的商品数字化团队，由此带来的人力成本及系统开发、运维投入居高不下，如果在此基础上开展线上销售，还会存在线上线下价格、促销及利益冲突的问题。
3、效益低：由于百货店的商品季节性更替快，商品数字化完成后商品实物就已经离开店铺，经营业绩在短期内难有成效，经营者和品牌商的获得感不强，导致一线人员和供应商在商品数字化层面的配合意愿及执行力都不高。
4、阻力大：百货店的全业务流程数字化需要对现有业务流程的颠覆式重组，必然会带来利益格局的调整，也就必然会导致“数字化”变革阻力，因此需要在“一把手”亲自领导下长期投入、长期坚持才能逐步见到成效。这与上文讲述的购百企业数字化内部阻力源于决策层的现状相吻合。
“人”的数字化方面，百货店基于传统ERP系统在会员数字化方面具有一定基础，且利用小程序等工具实现会员数字化认证则已经是较为普及的应用。但连锁门店或多品牌门店的“会员一体化”管理、总部与门店的责权利关系及会员数字化资产运用等还在实践中磨合探索更好的方式。
“场”的数字化方面，除了自助停车功能，百货店更加侧重于利用数字化工具开展促销活动，提升“场”的热度，如利用微信小程序发放电子卡券，与银行。支付宝或大众点评等第三方开展联合促销，为线下赋能，主要解决顾客核销体验的便利性及交易完成后结算数据的统一性，在线上线下一体化运营的前提下，降低财务人员的结算工作压力。
张斌建议，在“人、货、场”全业务流程数字化基础上，百货店可建立起“营销-采集-分析-再营销”的大数据闭环，进而逐步向建模、机器学习的方向纵深发展。
“百货店数字化是肯定是转型升级的努力方向，只有通过‘数字化’增强与顾客互动，通过线上线下一体化运营，将会员、营销、销售、支付、结算、数据分析等功能完整地聚合在统一的系统内，才能真正实现百货店的‘智慧化’”，张斌如此说到。
零售品牌的数字化布局
与购百相比，品牌的数字化接受程度要高得多，布局相对也早得多。
5年前，波司登基于零售系统，与阿里云展开初步合作，打通了波司登全国门店与线上商品的流转系统，实现商品通、库存通、会员通，有效解决传统服装企业的"结构性缺货"难题。
今年4月，波司登再次联手阿里云，合力打造全域数据中台。届时波司登将把多年的历史销售数据，叠加历史的天气因素，以及门店周边业态综合在一起，建立数据模型。模型的推导在今后的精准订货，以销定产中起到积极的作用。同时，通过推动数字化转型，也为下一步的精准营销及消费者研究提供帮助。
女装品牌伊芙丽近年来大力发展数字化运营。2018年9月，伊芙丽正式成立新零售部门，主要职责是融合线上线下的资源和业务，利用新的工具将数据与业务串联起来为门店和导购赋能，从而推进销售的增长。
新零售赋能下，伊芙丽不仅解决了线上线下、门店之间的“信息孤岛”问题，还将全渠道形成一个整体，让数据与业务体系更大化地赋能终端的商业运营。今年以来更是基于数字化的深耕细作在直播电商布局上提速，保卫了疫情期间的业绩增长。
时尚服饰品牌太平鸟表示，今年疫情虽然给企业发展带来了挑战，但同时也认为疫情将催化公司进化的进程。未来太平鸟将持续践行“聚焦时尚，数据驱动，全网零售”的战略，同时也会用新零售思维和数字化手段进行全新升级。
……
结语
智慧零售时代，数字化是大势所趋，数字化建设能力也正在成为零售企业新的竞争力。
购百企业需清晰地认识到，数字化不是口号，数字化改造是否快速、全面、彻底、高效，将决定着购百企业未来挖掘客流、运营会员的广度和深度，进而影响着整个商场或企业的增长。
需要提醒的是，任何数字化决策和行动，目的是降本增效，同时为了全渠道流量的更好抓取和运营，其出发点和落脚点都是更好满足消费者需求，优化消费体验，从而实现更好的业绩增长。离开消费者，数字化是无本之木，无水之源。
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