为什么不做一座像芳草地那样的购物中心？是因为不喜欢吗？

在国内，提到艺术购物中心，避不开的两个名字，一个是侨福芳草地，一个就是K11。

二者都是在购物中心的头上戴着“艺术”的高帽，看似没什么不同，但事实上，二者就如同一个是基普乔格，一个是博尔特，大家虽都是跑步运动员，但赛道却大相径庭。

侨福芳草地更像是在艺术圈里做商业地产，K11则像是在商业地产圈里玩艺术。

本质上来说，他们一个更看重艺术的经营，一个更看重商业的运营。

固然，K11也有些“醉翁之意不在酒”的意味，但从侨福芳草地的难以复制性和K11的规模化开发、这两种迥然不同的产品形态以及各自实际的获利点来看，K11终究做的还是地产的生意。

北京侨福芳草地：十年磨一剑，用艺术化的商业空间寻找艺术品的目标客群。

在商业地产领域，侨福芳草地始终是一个难以复制的存在，与其说他是商业，不如说他是一座博物馆或是展览馆，明明本该是一身铜臭味的名利场，却活生生让艺术文化的调子步步生花，这就是侨福芳草地独一无二的调性。

当然，这样的侨福芳草地也只能成于北京，前几年，不是没有人想过在南方再做一座芳草地，但始终没有做成的原因，一是在于只有一个黄先生，二正是在于植根的土壤不同。

北京，一座什么样的城市？

国内政治与文化的中心，艺术家、文学家以及各路学者的聚集地，加上古都的深厚历史底蕴，这里的空气都是蜜里调油的文化味。

就如同上海的经济底色，重庆的烟火气，成都的市井气一般，北京的文化底蕴决定了这里的商业必然会带有自己独有的城市味道，即文化，抑或是与之关联的艺术。

侨福芳草地：选址不行靠时机，错过了时机靠时间。

侨福芳草地的选址有些意思，以专业的视角来看，项目并不位于传统的商业区，甚至有些四不靠，一没有轨交优势，二没有商业氛围，三没有市场基础，四没有消费客群。

这么块地，估计专业的商业地产开发商不会选，港企出身的K11更不会选，即便是黄先生选了，一开始也没想好怎么整，于是，你就看到，1994年拍地，2005年动工，2012年开业。

这个“庞大”的跨度周期，足以让几十座万达广场拔地而起了。

但即便是横跨十几年，侨福芳草地的这个区域也还是居民区，这个地方也还没有地铁，虽然时间没有让商业环境改头换面，但一场奥运会与城市化的提速前行，却让这块地的地价翻了好几番。

这也就让侨福芳草地以艺术价值带动商业升值的资管逻辑显得无足轻重了。

侨福芳草地成功的唯一性：是黄先生真的热爱艺术，且不计后果去做了。

侨福芳草地与K11最大的不同就在于，侨福芳草地艺术品的生意是其盈利的大头，商业的开发与运营更像是利用艺术化的商业空间，去帮助艺术品找到对应的买家。

所以，从第一眼起，侨福芳草地就不像是座传统的购物中心。

它就像是一座博物馆，通透的玻璃金字塔造型将4栋单体建筑罩在一起，组合为一个整体，单论外观，这样的建筑本身就是一座艺术品。

同时，从服务视角来看，侨福芳草地也有些与众不同。

传统的购物中心在招商阶段是为租户而服务，比如成都太古里，从1000㎡到4000㎡的MUJI店铺改造，还有搬来6栋老建筑的废弃砖头，只为Givenchy打造一个特色独栋门店等等，从招商到造商，成都太古里都是围绕着租户在转；

而在侨福芳草地，这样的情况就变成了商业在为艺术品而改变，比如那束从建筑顶部拉伸70多米到LG2中庭的《空束》，还有侨福芳草地怡亨酒店入口墙面上郑璐的“淋漓之四”，都是项目在建造过程中改造融合进去的。

这么来看，侨福芳草地似乎打从根儿起，就没打算做一个正正经经的shopping mall。

侨福芳草地：把企图心套在商业的壳子里，拉近艺术品与大众的距离。

商户声音：

商场老板的喜好是收藏艺术品，所以在商场做了很多艺术品展示，还在商场里开设了画廊和成立了专门的艺术品公司，利用艺术品和商业结合起来，两边互相带人气，但商场这边赚钱似乎有点难，尤其是在开业前还赶上了反腐，大牌换了几轮，但这里艺术品的销售是在北京数一数二的。

运营者声音：

商业运营的盈利确实不多，甚至有几年是亏损的状态，但老板也不在意，毕竟艺术品的销售才是大头利润，买断一个默默无名的艺术家作品，再通过作展包装把艺术家推到大众面前，随着作者身价的水涨船高，作品的翻倍溢价就足够可观了。

可见，侨福芳草地确实是“项庄舞剑，意在沛公”了。黄先生看似做着地产的生意，实质是赚着艺术品的钱。商业空间的构建更像是借助商业的大众连接性，去介绍与展示文化艺术品及其背后的艺术家。

在赞助家和收藏家这两个名号上，赞助家才是项目的根本立足点，从其1000多件的展品就能看出，有不少确实是名家之作，但也有不少是因为侨福芳草地才被世人所见。

从收藏到包装再到宣传，进而提升艺术品的商业价值，实现艺术的变现，这一点，侨福芳草地绝对是个中翘楚。

以商业运营为加持，扎根于艺术品的经营，侨福芳草地走出了其独一无二的商业运营法则。

但这个独一无二，正如上面的提及，除了城市的独有底蕴，更多的是源于黄先生个人，正因为黄先生对艺术的热爱与游刃有余，才有了侨福芳草地的诞生与难以复制性。

而当先者已逝，世上恐就不会再会有下一座侨福芳草地了。

K11:任何一种大刀阔斧的创新都是一种有钱任性的张扬。

郑先生，K11的创始人，新世界集团的第三代接班人，毕业于哈佛大学东亚文学专业，在日本修习过艺术文化课程, 曾就职于高盛（Goldman Sachs）以及瑞信银行（Credit Suisse）。

商业世家、喜好艺术、深谙资本之道，这样的郑先生创立出K11似乎合情合理。

2008年初，郑先生主导了一次针对新世界百货VIP顾客的调研，他发现很多人在投诉购物中心高度趋同，新一代的VIP更注重空间感、精神领域。郑先生就想着能否把自己擅长与喜好的领域结合在一起，他把想法告诉父辈，并获得家族30亿港元的注资。

于是，商业与艺术的结合就诞生了，郑先生给这个艺术购物中心起名K11，K意味着Kingdom(疆土)，11则是K在字母表里的排位。

2009年12月，第一家K11在尖沙咀开业，前三年销售额就翻了一倍，并保持超过20%的增长率，月均人流稳定在100万人次以上，并收获2.8万名VIP客户，大大高出香港平均零售水平。

由此可见，不同于侨福芳草地的个人主观性，K11的诞生更趋于是市场化的产物。

K11第一代产品的成功，让郑先生有了复制开发的底气，此时的上海就恰好提供了这么一个机会。

彼时在新天地、香港广场、大上海时代广场、力宝广场、中环广场等项目环绕下的上海新世界大厦，所面临的商业同质化趋势与分流现象越来越严重，于是，郑先生趁机提出把K11引进上海的想法，力图用K11独特定位及与艺术自然相融合的主题，打破当时上海核心商圈升级的困局。

事实上，K11确实也做到了，凭借其独特定位及与艺术自然相融合的主题，项目顺利冲出了商业地产同质化的壁垒。从2016年财报就可见，开业后的K11大大提升了集团旗舰项目上海香港新世界大厦的租赁表现。

同时，随着项目的名声鹊起，郑先生也开始做起了艺术的生意。比如上海K11在2014年就借助莫奈展，收获了高达3960万元的衍生品销售，更借助活动拉升了20%的日常营业额并推动商业租金提升70%。

不仅如此，同侨福芳草地一样，K11也有自己的艺术公司，但不同于侨福芳草地的艺术品交易公司，K11成立的是非营利性NGO——K11艺术基金会。这就决定了，固然郑先生有些“醉翁之意不在酒”的意味，但艺术在购物中心上始终不会有明显的收益。

对于郑先生而言，K11的商业逻辑还是侧重于利用艺术来带动商业地产的升值。

实质来看，K11将艺术带入购物中心，包括美陈，内装设计，空间调性，甚至还包括进驻租户的主题引导等等。

但其根本点是在于迎合当下消费者对于精神消费的诉求，进而提升购物中心的品味和档次，以求得高档品牌入住和提高店租的目的。并且，从资管的角度而言，固定资产的估值也可以上涨。

当然，这样的运营逻辑也是卓有成效，即便是在疫情后期，K11也是快速回血的第一批次。

2021年初，K11集团表示，2020年下半年销售额录得强劲增长，按年升45%，其中内地方面，去年下半年K11于内地4座城市的销售额按年升35%，在武汉K11 Art Mall II馆及AVENUE 11开幕推动下，内地K11在12月前三周销售额增长50%。

当中，上海K11 2020年下半年销售额按年增长37%，与上半年相比则升80%，12月份上海K11单月销售额按年升22%，创下开幕以来12月最高销售纪录。

显而易见，用艺术包装商业地产，让K11盈利颇丰，同时，这样的运营模式也决定了K11的可复制性与规模化开发，郑先生表示：希望在未来5年内，香港K11租金收入的复合增长率平均每年能提升15-20%，在中国内地则每年平均升25-30%。

全国K11购物中心的总数将达到36间，意味着新世界要在未来几年内集中开业24个项目。

从1到5再到未来的36座K11，K11的艺术梦终究是照进了现实。

一个是艺术品的贩卖者，一个是零售品的销售商。对于商业地产运营商而言，K11无疑更具有参考性，但侨福芳草地也向我们证明了商业空间的无限可能性。

正如Westfield对未来购物中中心的憧憬一样：未来零售空间将不再是销售柜台的填充，它将更像是一个展览馆，一个生活方式的体验场，一个消费者数据的收集中心等等。

并且，可以预见的是，随着商业空间用途的改变，购物中心盈利模式也必将随之改变，当商业的传统价值不再，空间将怎样继续变现，终将是我们要面临的问题。