缺乏韧性的零售商，挣扎在生死线上_中国购物中心网，商业综合体，商业中心

出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员柳二白

图片/联商图库

2021年初，疫情在北方卷土重来，此时再进入实体门店，都严谨和严肃了许多，进门必须要测体温，必须亮健康码，没有健康码的必须登记，严阵以待，不敢有半点马虎。

一年前的情景历历在目，当时个别零售商因为没有全面掌握员工基本信息，未做好顾客登记，引发后患，为此付出了惨重的代价。警钟长鸣，当下都不敢马虎与大意。

刚刚过去的2020年，教会了我们许多，我们每个人都有了面对不确定的勇气与信心，每个人都知道如何在不确定中生存，在颠簸中如何勇敢与果断。

2020年，实体零售商在困境与突围中成长，个中滋味只有亲身经历者才能品出滋味，作为旁观者，看到的只是调整、整合和不停地折腾，这些背后，一是为了自救，二是必须敢为人先，停止不动肯定没有未来。

创新背后的盲点

去年一些零售商不约而同进行了创新，大体可分为以下几种：

一是业务整合创新。这是积极的方式，在业务上找原因，找根源。只要深入找下去，许多不尽如意的零售商都能发现自己的短板，其实做得好的零售商同样也有漏洞所在。就如厉玲老师所说，找别人的短板，把其发展为自己的长处。然而许多零售商并未有这样的智慧，只是蒙头一味地找短板，却忘了看看市场的变化。一些改变，对自己来说是重大的，对市场而言，却只是一个习惯动作而已。

所以，一些零售商的业务调整并未取得明显的进步，改变也仅局限于表面，并没有真正赢取优势。

当前，所有业务的着眼点都应在供应链，而不是打一些花拳绣腿，虽然好看，却未有效果。

毋庸置疑，做得好的零售商都有一个强大的供应链。但要打造一个强大的供应链，却是日积月累的过程，这需要有专业强大的组织能力与管理能力。供应链的重要性成为行业共识，真正能做好的是极少数。这是因为，首先必须要与现有的一部分业务关系进行割舍，一个经营有年头的零售商，各方面关系千丝万缕，一旦调整部分业务，会有各种力量出来阻止。权衡之下，往往雷声大雨点小，并没有真正实现供应链的优化。

在所有的供应链整合中，最重要的是生鲜供应链，其几乎决定了零售商是否具备核心竞争力的关键因素。家家悦董事长王培桓在接受《哈佛商业评论》专访时，曾专门谈到生鲜供应链的整合。家家悦在运营初期就意识到生鲜供应链的重要性，在大多同行把生鲜业务租给外人做时，家家悦却坚持自己做。

这么多年下来，家家悦生鲜供应链的竞争力有目共睹。家家悦还建立了中央厨房，这让家家悦的生鲜日配商品不光有特色还具备了差异性。家家悦在多年前开始做的事情，一些零售商在当下仍没有做，与其盲目求发展，不如脚踏实地地做好最应该做的事。

打造供应链的工作有点像修城市地下水道，所有功夫都在暗处，表面难看出成果，这也让一些零售商望而却步。

二是门店升级创新。许多零售商去年都对一些门店进行了升级。去年开店难，开店成本高，与其做好一家新店，不如维护好业绩不错的老店。老店集中升级，原因在于：一是有市场的需求，二是被市场推动不得不进行的自我调整。

门店升级的根本目的应更好满足顾客需求。然而许多门店在升级过程中，似乎忘了这个初心，都向更好看的陈设、更炫目的布局、更精良的设备奔去，都在拼“硬件”，硬件升级最容易达成，最难的是“软件”。

在升级的门店看到，虽然商品陈列颇有颜值，但细看下去，却不能找到核心有竞争力的商品。尤其生鲜产品，仅是点到为止，并不能真正做到新鲜、价优。这些问题的存在，必然会让后续增长乏力，丧失市场潜力。

门店的现场环境需要改造，同样与改造配套的还应有像卫生间等基础设施的完善。零售商都希望花出的钱落地有声，除了肯在现场环境投入之外，其他方面都缩手缩脚，不肯再多出钱。门店升级，要尽量展现出一个完美的样貌，而不是只把重要的升级、不重要的视而不见。

三是人员管理创新。一些零售商做了许多尝试，比如打破现有架构，打破现有的层级，目的是调动员工积极性，让企业更有活力。还有的零售商，组织了多轮竞聘，试图从内部挖掘更多的人才，或者广发英雄帖，招贤纳士。2020年，零售员工就业动荡，但机会也较多。

人员管理创新后，效果如何呢？虽然不可能立显成效，但是实际效果也有待商榷，表面红火忙碌，背后却暗潮涌动。一些人感叹，该加的班加了，该干的活干了，却是疲于应付，毫无成效。

因为没有真正理顺团队层级关系和建立顺畅的管理目标，一些动作频出的零售商，虽然拳打得好看，但效果却有限。

许多零售商还在花力气找人，人找来之后，因为没有相应的目标与管理手段，不光留不住人，也不能与现有的员工“打”成一片，最终受损的其实是零售商。

人员管理创新不是一味否定老员工，也不是一味认定外招的新员工，零售商要建立真正有效的考核目标，公平评判员工，主观思想占主导，会偏离人员管理公正有序的轨道。

另外，零售商还要建立顺畅的职业通道，让员工看到未来进步的空间，如果不明确不公示，只会滋生不公正竞争，提升了一小部人的积极性，却打击了大部分员工。

创新的意愿是好的，但结果却未必一定是好的。创新应扎根于现实的土壤里，精于耕种，勤于浇水，才能开出美丽的花朵。

组织的韧性

去年的新冠疫情危机，没有一个人能独善其身，也没有一家零售商能置身事外。在危机来临时，考验企业的是快速反应能力和处置能力。作为直面消费者的零售商，有的企业反应迅速积极，而有的企业要略显迟钝与漠然，这当然会有两种结果，一种是应对危机的井然有序，另一种是危机来临时的茫然失措。

之所以会有差距如此巨大的两种结果，主要原因在于组织的韧性，这其实就是塔勒布所说的反脆弱性，与危弱相对，有韧性的企业能在危机中重构资源、流程，具备快速反应能力，并能从危机中快速复原。

疫情之初，胖东来一线员工的防护穿戴，成为行业的标杆，许多零售商想要模仿，却无从模仿。因为在紧急情况下，不可能一下子调集这么多资源，如果行动再迟缓，在物资紧俏的情况下，一线员工的基本防护都很难准备，更不要说让员工全副武装。

胖东来凭着敏锐的洞察力和判断力，第一时间采购到了防护设备，并第一时间让员工穿戴齐整，这种敏锐就是组织的韧性。这并不是危机来临时突然有的，是零售商在日积月累中不断打磨出来的能力。

胖东来一直宣扬“爱”的企业文化，爱员工，爱顾客，这是胖东来经营管理的基石，但也不要认为胖东来因为要“爱”，就对员工溺爱、对管理纵容，相反，胖东来有严格细致的管理流程，每个岗位都有明确清晰的岗位职责，员工决不可能肆意逾越。这种张驰有度，就是零售商的韧性。

许多企业都到胖东来参观学习，但真正学成的却不多。因为大多数企业都只学到了胖东来的陈列方式、胖东来的环境布置以及胖东来某些细节，这些肉眼可见的方式都极其容易复制，但效果却并不明显。

其实让胖东来强大的，是其百炼成钢的企业文化，他用爱与善的文化氛围调动了所有员工的积极性和主人翁意识。看不见、摸不着却极具影响力的企业文化，是最难学习的。许多学习的企业无从下手，只得绕道而行，他们只能摆出和胖东来相近的陈设，要求员工学习胖东来的员工。这种徒有外表没有灵魂的学习方式，最终也只是东施效颦，实际起到的效果有限。

经过去年一年颠沛，可看出，有韧性的零售商是复原最快的，也是表现较好的，而缺乏韧性的零售商要么处于困境中，要么挣扎在生死线上。去年，行业内关了许多门店，也开了不少的门店，这可能是延续往年的经营惯性，也可能在这次疫情中有所表现，或者没有突围成功，有的零售商一举拿到了更多的资源，有的却一蹶不振。

具体到零售商，韧性有以下表现：

一是战略的韧性。不管是激进还是保守的零售商，在制定战略时，不仅要考虑公司的长远方展，还要与外部环境结合，充分对环境进行论证与观察，只低头走路，不抬头看路的零售商，可能会碰得头破血流。制定战略时要充分预计到困难，如果盲目乐观，盲目追求成果，只会让企业变得脆弱，没有抵抗力。

二是现金流的韧性。零售是现金流较为丰沛的行业，只要开门纳客，就会有现金入账，但也不能因此乐观大意。具备一定的现金储备，可在遭遇“寒冬”时，有多种选择，也能规避一些风险，避免让企业因为现金不足而陷入无米之炊。

三是关系韧性。零售商有三组重要的关系：与顾客，与员工，与合作伙伴，这三组关系互为牵扯，互为促进，也可能互相拆台。零售商要主动与顾客、员工、合作伙伴捆绑在一起，建立稳固、和谐的韧性关系，让顾客买到性价比高的商品、得到体贴的服务，给予员工合理恰当的薪酬、真正关爱员工，让合作伙伴有收益，这才是有竞争力的韧性关系。

四是领导力韧性。遇到危机时，如果领导者先慌不择路，那可想而知后果会有多严重。领导力的韧性，表现为有坚定的信念，有预判市场的能力，有前瞻性，也有现实精神：沉着冷静，既不贪大求全，也不固步自封。在关键时刻，领导者的智慧就是零售商的智慧。

五是文化韧性。胖东来的企业文化无疑是有韧性的，如果把胖东来文化简单写成一个公式，可以表述为：胖东来把爱和善给了员工，员工也把爱和善传递给顾客，顾客用购买力回馈企业。这是一个简单却漫长的过程，在这个过程里，最难的是如何让员工相信和认同企业的友爱和善。

一些企业打着爱和善的幌子，无限制让员工加班，制定苛刻不可能完成的考核指标，却口口声声对员工说，企业是爱你们的，这怎么可能让员工认同企业的文化？得不到员工的认同，这样的企业文化一碰即碎，更不要说危机来时，取得员工的支持。

原以为，疫情危机集中爆发短暂停留后会消失，现在看这或许是一个长时间的危机，会一直盘旋在上空。所以，不管现在境遇如何的零售商都不能盲目乐观与大意，也不能停止发展的脚步。只有发展才能有更多的生存空间。

但在发展之时，任何时候，都不能把思考置之身外，凭着一时的冲动与热情，可能会换来昙花一现的惊艳，但过后，却是伤筋动骨的伤痛。每次危机，不仅是困难，也是磨炼与机会，在一次次冲击之后，在留下来的零售商身上才更具备优秀企业的素质。

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