购物中心从开业之日起，寻求日新月异的变化就是不变的主题，进行商户调整是购物中心最基本的变化途径。在三四线城市城乡结合部的超大型购物中心进行合同到期商户批量调整，管理者其实是在进行真正意义上的二次招商，要面对比一二线城市复杂得多的环境。

 

本案例表明，要做好三四线城市的招商调整的真正难点不在购物中心招商部门的业务水平，而在经营管理团队的管理水平。

 

     招商调整背景     

 

某地级市人均GDP在全省地级市中排名居尾，市区人口规模也只有40余万人，是人口净流出城市。该市在城市建设发展过程中将城乡结合部一片区域规划成CBD，其中有一个超大型购物中心（以下简称Amall），总建筑面积超过20万平方米。Amall于2014年开业时，周边的楼盘大多在施工建设中，建成的住宅小区入住率也不过一半，这个全市首家购物中心开业率刚过70%。至2017年开业三周年之际，与Amall同步开业的商户有100家租约到期。

 

如何做好到期商铺的招商调整工作，提到了管理团队的议事日程。管理团队认为这是成功开发和经营三四线城市超大型购物中心的关键节点，为了Amall可持续发展，必须把握主动调整的机会，提升场内商户的质量，尤其需要提升连锁品牌厂商直营商户数量的占比，引进能迎合年轻客群定位的，产品适销性与体验感均较强的优质品牌进驻，增强购物中心与消费者的粘性，建立Amall的城市商业中心的地位。

 

管理团队根据城市级别和经营状况分析了Amall调整的特点。

 

第一，Amall三年经营的业绩，成功地消除了业内人士和品牌商家对Amall的疑虑。

 

在这样的城市级别和消费环境的城乡结合部做这么大体量的购物中心，当初几乎没有人认为能做得下去。虽然Amall按时开业部分消除了疑虑，但其经营持续性还需时间验证。

 

尤其是Amall开业时商户质量和品牌结构存在重大缺陷：由于已进驻该市市场的知名品牌、厂商直营品牌、快销品牌以及具有市场经营能力的优质商户等资源都较少，导致Amall招商前期引进的商户质量普遍不高，相当一部分是本地代理小商户和创业户，经营品牌以自创的杂牌货为主，不但市场竞争力弱，且经营与市场抗风险的能力低下，销售业绩不佳，店铺形象也无美感无个性无视觉冲击力。

 

可喜的是，Amall历经了三年的市场培育，客流以逐年递增1万人次/天、销售额逐年递增40%以上的速度增长，开业率也一路向上超过了90%；周边的新建住宅快速增加，建成楼盘入住率显著提高，新市区商圈正在形成。同时，Amall的运营管理和服务水平得到了品牌商户高度认可，三年内优质商户逐渐增加，品牌商户进入Amall直营开店的意愿逐渐增强。

 

第二，此次要调整招商的商铺具有位置相对较好、面积相对较小的资源优势。由于三年到期商户以零售类为主，又是在开业招商前期优先选铺，所以具有铺位优势明显。

 

第三，在经济欠发达的三四线城市做购物中心，本地商户无论是创业户还是代理商，其经济实力、经营能力、契约精神都与一二城市的商户大相径庭。

 

此次100个调整商户中，约90%的商户是河源当地的创业户和代理商。这些小商户呈现出经济实力差、经营能力差、契约精神差的特点，缺乏长远发展的目标与全局观，经营创新能力与抗风险的能力低下。特别是当地人情社会情结严重，遇事不按商业规则和市场规律办，不管事大事小喜欢到处托人找关系走后门。

 

这三个特点构成了三四线城市的调整招商的特殊困难：优化商户结构与优质商户资源的矛盾，按规则办事与人情社会的矛盾。

 

 

     商户调整方案     

 

禹来在《商业地产招商过程》（载《中国购物中心》第52期）中，将购物中心招商过程概括为八个操作步骤：商业规划，经营计划，招商准备，租约谈判，商户签约，租约衔接，统计分析，规划检查。实际上，开业三年合同到期商户的调整是主动调整，也是批量调整，是招商过程的又一循环，应从统计分析和规划检查开始，以上对Amall调整特点的分析就是由统计分析和规划检查而来的。

 

统计分析和规划检查的的成果也提供了商业规划和经营计划的依据，Amall管理团队将商业规划和年度计划的招商调整计划纳入《Amall年度招商方案》，又提前半年制定了《Amall到期商户调整方案》。调整方案在《Amall年度招商方案》的商户定位、商户组合和商户落位基础上，制定了调整原则、调整标准和调整步骤，并做好了前期工作。

 

调整方案制定了四个原则：商业定位优先原则；优质商户优先原则；商铺效益优先原则；公开公正程序原则。

 

调整标准除了商务条款外，还考虑了照顾原商户的续租意愿，明确原商户同时满足下列四个条件一律续租：

 

一是按时缴纳租费，配合与服从现场运营管理；

 

二是品牌符合楼层定位、租费坪效高于同楼层、同品类平均水平；

 

三是接受我司新的合作模式与商务条件；

 

四是愿意进行商铺形象升级。

 

还明确了否决因子，凡有下列三种行为之一的原商户一律不予续租：一是有欠租欠费的；二是有瞒报销售数据的；三是有违反管理规定拒不整改的。

 

前期工作主要是商户分类定级、商铺评等分级和商户储备。在商户分类定级工作中，管理团队要求运营部门和招商部门背靠背地给原商户打分，根据综合分数评定原商户等级。

 

此外，与三年前开业招商不同，这次招商部门主动储备了较多商户，保证每个商铺都有两到三个意向商户，保证了管理团队能公开公正按程序选择合格商户。

 

 

     调整实施步骤     

 

按照《Amall年度招商方案》的要求和《Amall到期商户调整方案》的调整步骤，依公开公正程序原则，管理团队按以下步骤实施商户调整。

 

第一步，发放意见征询表。

 

运营部门向合同到期的100个原商户统一发放《续约意见征询表》，内容包括：1.是否有意向续约？2.是否愿意接受固定租金的合作模式？3.是否接受调整铺位的续约方案？4.是否愿意配合做店铺的形象升级？5.是否接受就新的商务条件进行洽谈？

 

并表明：本着与商家结成长期合作的战略伙伴关系，为商家提供最好的营商环境的宗旨，公司充分尊重原商户的合作意向。告知商户：为尊重原商户开业以来对Amall的贡献，公司实行同时满足四个条件一律续租的政策。

 

第二步，与商户面谈。

 

运营部门回收有商户签约人签字的《续约意见征询表》，招商部门汇总商户意向，并按两种类型与有续租意向的原商户商谈并做好会谈记录。一种是受否定因子一票否决的原商户，招商人员通知其撤场并告知原因；一种是没有否决因子的原商户，招商人员告知其商务条件和装修要求，询问其是否愿意接受，而且明确保证同一铺位的商务条件是统一底线条件。

 

第三步，核实商户意愿。

 

为保证与商户面谈的真实有效性，公司各分管副总经理带领招商、运营部门各一人分组向原商户签约人核实招商部门的会谈记录，向原商户签约人再次公布招商方案规定的商务条件，并由招商继续做好面谈记录，部门分管领导、原商户签约人、招商、运营所有参与会谈人员一并签名确认。同时向被否决因子否决不予续约的原商户做解释工作。

 

第四步，分类处理到期商铺。

 

一是商户有原铺位续约意向，且同时满足四个条件的，优先在原铺位签约；二是双方都同意调整位置，且同时满足四个条件的，按新位置商铺签约；三是空铺交招商部门按新招商户流程招商。同时，按流程做好不满足续约合作条件原商户的撤场管理工作。

 

第五步，租约落位衔接。

 

目标商户确定后，招商部门按照招商八个步骤中的租约谈判、商户签约、租约衔接三个步骤操作。

 

第六步，统计分析和规划检查。

 

所有调整商户正式开业后，招商部门写出《Amall到期商户调整工作总结》。

 

     调整效益分析     

 

100个商户中，原位续约商户有43家，占比43%，配合移位调整商户有11家，占比11%，新引进商户的有44家，占比44%，合同解约的商户有2家，占比2%。此轮调整的效果明显：

 

图1《商户调整前后品牌等级对比》

 

第一，按照优质商户优先原则，提升了商户质量与品牌等级。

 

图1《商户调整前后品牌等级对比》和图2《商户调整前后商户质量对比》显示，国内一二线品牌商户占比共提高了18个百分点，国内三线和自创杂牌商户共下降了18个百分点；厂商直营品牌占比提高了13个百分点，场内自创杂牌占比减少了11个百分点。同时，通过调整零售品类结构和增加服务体验类商户，完善了品牌和功能结构。

 

图2《商户调整前后商户质量对比》

 

第二，按照商业定位优先的原则，提升了了签约商铺形象。

 

三年来，消费者一致反映Amall外立面时尚动感高大上，但品牌店铺形象千店一面无视觉冲击力，找不到品牌店铺情感的记忆与温度。调整后的商铺，以开放式或半敞开式的展示风格居多，店铺呈现出一店一景的品牌个性，充分营造出情景体验空间，增强顾客体验时的情调与趣味性，增强了消费者与品牌的链接。

 

此次调整店铺形象的升级，更深远的意义是对2018年及以后合同到期商户或新招商户在店铺形象设计上起到了榜样引领作用，开拓了三四线城市商户的眼界。

 

第三，按照商铺效益优先原则，提升了租金收入水平。

 

调整后的租金水平比调整前增加了将近70%；新商户比原商户销售额同比增长100%到900%，续签商户销售额同比增长也大都超过50%；100个商户第一个季度销售额同比增长了128%。

 

 

     寻租防范管理     

 

在寻租理论研究中，布坎南（Bucanan）以发放出租车牌照为例将寻租活动分为三个层次。假设一个城市发放出租车牌照是人为限制的，则出租车业主就可以赚取超额利润（即“租”）。

 

如果牌照发放是由政府官员个人意志决定的，寻求牌照的人就会争相贿赂讨好这些官员，从而产生第一层次的寻租活动；因为这些活动使官员享受特殊利益，争夺主管官员肥缺产生第二层次的寻租活动；如果超额收入转化为政府收入，针对政府收入的分配争夺是第三层次的寻租活动。

 

购物中心招商过程中也会产生类似的寻租活动，在三四线城市的人情社会中的招商调整过程中，更有可能发生寻租行为。一个购物中心从买方市场逐步转为买方市场的时候，商铺使用权（即合约）就类似于出租车牌照，成为寻租活动的争夺对象，上述案例合同到期后的调整招租过程中就有可能产生寻租活动。从经济学原理出发，管理团队清醒地认识到招商调整其实也是利益再分配，防止寻租行为非常重要，于是制定了公开公正程序原则。

 

公开公正程序原则目的是防止内部工作人员利用信息不对称成为实际上的“牌照发放官员”，进行第一层次的寻租活动；更要防止高层管理者利用审批权指使“肥缺官员”，进行第二层次的寻租活动。

 

所以Amall管理团队在调整实施步骤的每一步都向商户公开信息，并反复核实商户真实表达意思；一刀切地规定同时满足四个条件的商户一律续租，有三项否决因子之一的一律不续租。这些措施很好地化解了按规则办事与人情社会的矛盾，得到商户的一致认同，整个招商调整过程，管理团队和董事会没有接到一宗投诉。

 

禹来在《商业地产招商过程》（载《中国购物中心》第52期）中提到“我历来认为，专门技术很重要，但是企业作为市场的替代形式，用内部市场代替外部市场，管理更重要，管理的重点是团队和制度。”

 

有一个好的团队，按规则办事，才会有Amall招商调整的经营效益，不致出现“租的消散”；才能应对三四线城市的契约失效风险，不致出现资源错配。本案例在管理学上更具有实践意义：对于公司高管来说，按照整体思想体系和管理技术路线去工作，比以高超的技术水平和纯熟的业务技能去操作，可能更为重要和有效。

 

 

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