我国商业地产赶上了国家开放的好时机，所以在这十多年来一直是蓬勃发展的态势，早在2005年~2016年左右，各个品牌方为了拓展销售，多数是以卖方的姿态来与购物中心、百货、商业街或房产业主进行沟通，所以在百货中负责采购的人员被称为“买手”。但是随着商业地产项目的不断增多，市场形势开始翻转，众多的卖方有了更多可选择的项目。开始比较谁家的租金便宜、谁家的优惠更大、谁家的装补更多，进而转变将以往出租方合同中的苛刻条件进行反制给出租方。
所以当今的商业地产招商与以往的商业地产招商本质已经出现了根本性的逆转，其原因主要是轻工业产能的对比性转变、物流的快捷性提升和信息化的普及，这是基础的社会趋势前提。为了应对这一趋势，我在此与大家进行一些交流，就商业地产中的招商工作要点进行简要阐述，供各位参考。
商业地产的招商工作是一个系统工程，需要进行整体的策划和统筹管理。商业地产的复杂性就在于其精密性，如果想要商业项目在开业后的成功经营运作和可持续性稳定发展，就必须在前期在各个节点上统筹。而招商正是其中一个阶段内比较重要的环节，需要从实际承租人运营的角度作为出发点，从商业项目的整体规划、运营管理、市场趋势等诸多方面给予承租人一个提升信心的展示。如果不能充分向承租人展示未来丰厚的盈收机会，没与相关的承租人建立起有效的沟通渠道并使其认可这一机会，就会导致招商的失败。
基于这一点，招商工作必须是紧密围绕以项目自身定位这个概念之上的，以精密组合的方式将各个品牌捏合在一起形成良好市场形象，而非以商铺满租为原则。至于商业地产有多精密呢？反正是比住宅复杂的多。
项目的市场定位需要进行充分的市场调研，掌握市场的现状、发展趋势、发展规律，找准消费目标客群和竞品，即——如何在有限的物理空间中将消费者从对手那里争取到自身项目消费。所以是否可以准确的对区域市场定位会直接影响商业项目开业后长期运营，这种市场定位包括：战略定位、业态定位、形象定位、主题定位、经营定位、功能定位、客层定位、商圈定位等等多个方面。由于我在以前所写的其他文章里有分散写到，所以在此我不在过多叙述。
品牌定位是根据商业项目整体业态定位进行确定后实施，比如项目周边三公里内有十座购物中心均有电影院。那么自身的商业项目就不要再试图招徕电影院了，而针对已有十家影院观影可能是以年轻消费者为主的情形下，自身项目品牌可以主要招徕针对年轻客群的品牌作为主力，辅以部分中档品牌。发现需求、关注需求、引导需求后进行详细分解，将最契合自身的品牌招徕到项目以梳理自身形象，这就是品牌定位的意义。
1、方案制定人员应当对国内商业行业发展趋势分析，明确行业发展趋势，品牌生存期、市场口碑、占有度等等方面。我以前有位领导常常告诉我们，做商业地产的人如果自身都不会玩、不会买，就不要惦记别人口袋里的钱了。所以制订方案的人员首先一定要会了解趋势、明白市场，不是那种只会加班的人才行。
2、要了解自身项目在当地行业发展的，并充分了解项目本身在当地的发展前景。
3、对项目自身各品类布局规划有全面认识，能够对项目未来对各品类占比、面积占比、品牌占比有清晰的认知。
4、了解品牌意向落位，必须要有一定的品牌商户储备数量。每个铺位的商户储备比例至少为1：3，即——一个铺位只要有三家商户可以选择。对于什么位置留给大品牌客户，各品牌意向落位等均要有清晰规划。
5、能够制定招商策略，在不同时间、不同阶段内制定不同的招商策略。
6、制定定金、保证金的收取标准：根据不同的品类，制定不同的标准。
7、风险控制及解决办法。预测可能出现的一切招商、运营风险，并提出切实可行的解决方案。在宣传期、谈判期、签约期、履行期、开业期、运营期之中都有一条紧密贯彻的风险控制标准。
1、商业项目的基本价格制定应考虑多种因素，比如开发成本、利润空间、竞争对手价格、承租人的盈收能力以及未来长期租金递增幅度等。
2、该价格的制定应考虑商铺所处项目中的位置，如地下层还是地上层？一层还是五层？是否临主通道？是否有展示位等等。
3、该基本价格的制定应考虑商户品类对接，比如三餐营层要出了一层珠宝铺位的价格，这就是荒唐了。
2、所有品牌对外销售的产品或服务均应是合法且不违背公序良俗的。
4、实际经营人均需要办理当地的营业执照及承担自身税费。
1、要认真倾听承租人的诉求，但第一次交流不能先透露我方太多信息，可以先征询对方的情况，先不下结论，采取一问二听三沟通的方式。
2、首先与承租人交朋友，找出共同兴趣。商业地产的招商工作不是一个简单的签约过程、买卖过程、谈判过程、条件交换的过程，只有交上了朋友，并切实分析利弊诚挚沟通，很多业务才会水到渠成。
3、可以先不谈或模糊谈条件，先讲对于商业项目的整体愿景，对项目的发展潜力进行描述，并分析目标承租人以现有品牌或竞品的未来经营收益和增值收益，最后再谈具体招商条件。但一定需要注意的是，切勿夸大、切勿欺骗。这是对别人负责，更是对自己负责（其实操心这个可能有点多余，多数承租人比你老板都精）。
4、商业地产招商所面对的，多数都是各行业的精英，切勿狂妄和目中无人。要知道承租人多数是以己力来挣更多人的钱，一定是极其精明的，所以一定要尊重承租人。
5、要基本了解对方商业模式的特性，比如面对餐饮承租人，就应当了解餐饮承租人的经营模式和需求要点，这样不但可以初步判断对方在此经营是否可以盈利，更可以切入主题，让承租人清楚了解为什么“有利可图”。只有站在对方角度去思考并分析利弊，这才能真正促使交易成功。我在开篇就已说明，现在产权方早不是买方市场了，必须要转换心态。
1、与意向承租人访谈后进行初步介绍，并与意向承租人保持良好的沟通。
2、在项目开盘前就应与重点承租人访谈沟通，尽可能尽快与主力承租人签订意向书，以利用主力承租人的影响带动招商势头。
3、重点承租人的铺位落位需要尽快确认。比如电影院等业态，由于其有着比较特殊的建筑要求，所以应尽可能早期就进行沟通，以避免因无法落位而导致的建设周期损耗和战机损失。
4、适时宣传招商进度与节点，向次主力承租人和其他承租人传达项目的进展信息，以增加其的签约意愿和入住信心。
5、尽快签署意向书，在达到约定节点后开始正式签订租赁合同并收取保证金。合同不能一昧同意承租人的不合理要求，否则反而会被承租人瞧不起或认为没有强的管控能力，进而担心未来经营中是一家毫无原则的弱势管理团队。
这个话题其实比较敏感和主观，我个人谈过近三千家商户，但仍对此认识不足，只能写出部分观点和方式供各位参考，并不能保障效果。具体情况具体分析，还请各位读者甄别是否适用。
1、在于承租人进行谈判前，一定要了解承租人所代表的品牌档次、公司背景、开店情况、经营状况、目标客群等情况，这是基础工作。这就求对承租人进行能力细分，以便于区别对待和考量。
1）、人流贡献型承租人。一般零售主力店、次主力店如百货、大卖场，娱乐业态如影院、电玩、冰场等承租人通常承受租金能力相对最低，但承租面积通常较大，所以这种承租人应当重点关注。
2）、租金贡献型承租人。部分零售品牌店、专卖店、中西快餐、花车承租人的承租能力相对较高，所以也应当给予重点关注，以求产生最大收益。
3）提升形象型承租人。各业态业种中的旗舰品牌、知名快消品牌、优质餐饮品牌，其承租租金能力相对一般，但合同往往强势复杂，需要认真对待尽快签约。
4）、功能配套型承租人。多以服务类机构为主，尤其是以满足购物中心中的附加值服务消费，除了个别租赁面积小或银行、展示等机构外，一般承租的租金承担能力较低。
5）填空补漏型承租人。这种多以消化商业项目中各个楼层或面积为主，通常能够承担的租金较低，承担风险的能力也较低。
2、分析承租人谈判者的个人情况，比如是否来项目考察过，是否要重点介绍项目，是否要考虑推荐的位置、面积、相邻商户等。
4、谈判优势保障措施，比如是否在合适场地，时间掌控节奏、竞品方案、同商铺储备承租人的方案等。
5、谈判者的权限确定，比如商务条件、租金底线、硬件条件、广告位附送条件等。
6、谈判道具。即准备相应的沙盘、PPT、手册等，尽可能的展示项目优势。
人与人、事与事通过语言、文字、商业气候、市场变化万象的环境等因素，在各类项目中产生博弈。在实践中，我们甲乙方变为朋友之后相聚时往往将这个阶段戏称为“画大饼”阶段，但对此我个人认为仅仅是一句戏称。如果商业项目没有成功的基础，那么就是一场虚假的欺骗，相互之间的一切交往都可以通俗的成为“忽悠”。但是如果该项目有着良好的前景，扎实的基础并能够给予承租人一个可期的未来，那么更应当称之为“合适机遇。
所以一定要正确理解这个谈判行为的本质，前提必须是这个项目存在着真实的价值并有着信心，而非虚假欺骗承租人。
1）要给承租人危机感、迫使跟随招商人员的节奏。这种节奏是对于优质铺位的稀缺性的价值认知，告诉承租人错过就是损失。
2）商铺项目的租金价格不是成交与否的决定因素，而更应当展示未来销售收入的确定性和增长性。
3）不要对承租人承诺任何条件，一切以签订合同并支付价款为决定性条件。
招商谈判时最好争取与3~4家承租人同时进行洽谈，以品牌、主要条件、意向程度作为主要参考指标，在同期洽谈的过程中，将其他在谈承租人的谈判进度及谈判情况不时进行通报，激发其竞争意识，增加承租人之间的紧迫感，加快谈判的进度，以实现最好的出租条件和品牌最好的品牌进驻为目标。
当在谈判进行中发生谈判出现障碍或无法妥善解决的情况时，招商人员应适时提出暂时休会，这样能使双方谈判人员有时间重新思考和调整对策，促进谈判的顺利进行。休会策略如果运用得当，能起到调节谈判人员的精力、控制进程、缓和谈判气氛的作用。
招商谈判时，一定要以“前紧后松”的模式进行谈判。这样的好处是会令承租人在谈判时先期精力非常集中，而实践中往往在前期谈判中的两三个问题往往并非是争议的焦点，双方情绪也并不紧张。所以在前期时对一些并非核心的问题进行纠缠，往往会令谈判对手比较困扰。但在几个问题过去只逐步放松，就能令对方有着“终于快结束了”，“可以早点回去了”，“差不多就得了”等情绪，反而不会过于纠缠。
任何谈判之中，都不应以开先例为主，除非是高层之间具有决定性话语权的人进行表态确认，否则其他人员均应表示权限不够，不便于开先例。
这个技巧一般过于强硬而不被国人所喜，我谈过数千家商户里，貌似只有一家外资强势咖啡品牌对我们使用过，但以中国人的传统理念会被认为极其粗暴无礼，反而产生一定的对抗意识。所以在使用时建议和第3条“争取主动”时一同辅助使用。
我曾经随同一位领导同某家国外快消服装品牌进行谈判，在一开场我的这位领导就直接建议对方企业放弃承租，理由是对方品牌与其他竞争品牌相比不占优势。但出乎意料的是对方反而被激起了胜负心，不但超出原有洽商面积多承租了600平米，也在开业时会调动全部资源进行店铺造势，取得了非常好的销售业绩。
面对强悍的谈判对手，有时难免会陷入长时间对某些分歧反复谈论的过程，此时就是意志的较量。我曾经与某外资零售大牌的拓展人员就合同条款问题双方长谈了13个小时，双方都是疲劳至极。但是最终双方对于合同都是比较满意，时隔8年，该合同仍然在履行。但不利点是双方对于合同的可见漏洞都进行了彻底封锁，导致合同的调整性极小，除非赔偿高额违约金，否则非常难以解除。
在不开先例的情形下，适当的进行让步会令陷入僵局的谈判可以继续。但受到好意恩惠的一方也应当做出姿态进行对等让步。但需要注意的是，该让步必须是在授权范围之内，不可超出底线，而让步的原则应当是“前快后慢”的节奏。
11、暂时搁置
对于双方谈判中并不是原则性问题碰到纠缠时，可以暂时搁置，等待过一段时间再进行谈判。
对于某些谈判，在考虑到不损伤基础性价格、成本时，可以考虑同意，但应当要求对方以其他方式予以补偿。表面看也许吃亏，但实践中往往这些补偿方式才会是真正目的。
其实商业地产之中所有的谈判均会在最终落在合同中。所以一定要对于合同有一个整体性的建设框架，不但能够快速细致的服务于商业项目，更重要的是要求能够落地。
所以商业地产之中的合同编纂者一定是要懂业务的法律人员，而非并不了解商业地产及各个业态的常规法律人士，这是由于商业地产自身的精密度和复杂性所决定的特殊要求。但遗憾的是，目前国内专职并由丰富经验的商业地产法律人员不会超过500人，市场上大量的商业地产合同存在着照猫画虎生搬硬套的情形，其中有着很多隐患，更造成了商业谈判时的信息不对等和承租人敌意情绪。
鉴于本条说多了太得罪人，我就不多说了。只能建议开发商或投资者应对于专门的商业地产法律人员给予足够重视，毕竟后期的大量谈判会由他们来进行。同时一定要建立和完善自身的合同库，一定要对于招商谈判人员进行相关法律知识普及或寻求懂得商业地产知识的法律人士来谈判，只有这样才能更加完善的保护开发者或投资者的利益。
鉴于个人能力有限，很多问题无法展开去讲，且文中有不少不足之处，欢迎大家批评指导。
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