如果按照中国烹饪协会在2018年发布的中国餐饮百强榜标准，本土规模最为庞大的两家连锁餐饮品牌无疑是海底捞和西贝。当时，海底捞有466家店（含海外），西贝为340家店；海底捞营收近170亿元，西贝营收突破50亿元。

 

海底捞保持了对国内同行的领先优势，但并不妨碍西贝长期稳坐中餐品牌第二交椅的事实。餐饮圈子里，人们乐于将俩家公司进行比较，某些时刻，海底捞和西贝就像是饮料界的可口可乐与百事可乐，或者汽车界的奔驰与宝马。海底捞的创办者张勇，和西贝的创始人贾国龙也延续了这种关系，他们是朋友，更是对手。“张勇是我超级佩服的人。”贾国龙告诉我们。但他也并不掩饰与海底捞竞争的那股兴奋劲儿。

 

虎嗅Pro在2019年中旬见到贾国龙，自然谈及比较两家公司的话题，后来这个话题的参与者又增加了与贾国龙有生意往来的朋友，以及《西贝的服务员为什么总爱笑》这本传记的作者。我们在当时得出一个粗浅的结论，贾国龙和张勇在性格上截然相反的表现，可能是西贝多年来持续学习海底捞，却始终和后者不太像的原因。

 

两者性格的真实对照，或许可以参考贾国龙和张勇最近于特殊时期下的公开表达。严格来说，张勇并没有公开表达，他只是化身“张大哥”在海底捞自制栏目《开饭了》中做了道西红柿鸡蛋面，以此抚慰一线员工。6分多钟的节目里，张勇既没有聊疫情，也没有谈产业。贾国龙正好相反，他毫无保留地直抒胸臆，该说的说了，不该说的也说了。发声的几天后，他在致西贝顾客的一封信中谈到此事，“我只想客观地为餐饮行业发声。”

 

不止一人说过贾国龙“心直口快”、“真性情”、“具备强大的人格魅力”——他曾在内部开会中临场上台喊停某位支部经理的发言，原因是后者的部下（一名储备店长）因响应“赛场奋斗”而没回家探望生孩子的老婆。贾国龙当场表达了对这种违背人性做法的反对（不过尴尬的是，这套用于鼓励内部竞争的赛场制正是出自贾国龙之手）。这个故事一如既往为贾国龙赢得了叫好，但也多少体现了贾国龙的个人意志和西贝制度之间的微妙关系。

 

过去几年间，西贝处在人治向法治转变的关键阶段，包括赛场制在内的一系列规章制度应运而生。尽管如此，贾国龙个人对西贝这家公司的影响依然不容小视，他在接受虎嗅Pro采访时多少承认了这点，比如说感到自己没张勇那么“狠”、那么“细”——对于企业治理，张勇的身段在如水一般的性格下千变万化，始终确保自己隐身于制度后面——制度无情，《海底捞你学不会》一书曾披露了张勇向学生时代相识的合伙人铁腕收权的始末。

 

贾国龙则不然，一方面这人心肠软，性子急，有时会跑到制度前面，他容忍高管努力却没出成绩的做法估计让很多老板难以理解，可贾国龙觉得这才是他培养人才的习惯。

 

另一方面贾国龙希望事情按自己的喜好或设想发展，因为这个，他几年前取消了西贝的上市计划，“因为不够自由，也不是我想要的东西。”他说。可是，看看西贝眼下的遭遇，如果贾国龙当初选择拥抱资本市场，处境说不定就会有所改变呢？

 

在进一步了解海底捞与西贝，张勇与贾国龙的区别之前，不妨通过虎嗅Pro在2019年发布的这篇西贝深案例，来读懂西贝是怎么学习海底捞的？西贝的独特性又在哪？西贝能不能被其它中餐学习？

 

贾国龙指挥西贝突进

 

贾国龙的“言论”引发轩然大波的同时，也带来了疑惑，人们想不通为何一家行业头部公司会在意外面前显得如此脆弱。很快，有人指出，这是由于西贝近年来规模突增带来根基不稳所致的。

 

过去两年，西贝新开门店共计超过150家，其中2018年为109家。以西贝的运营管理综合难度来看，这个规模增长相当大胆。

 

这个难度是指，在中餐领域，除去海底捞，只有西贝能以较高客单价、较重服务，而不是以盖饭、米线快餐类目开出340家门店（2019年5月数据）。

 

西贝以炒菜、炖菜、烤制菜为主。不同于火锅制作由顾客完成，只需保证后端供应链稳定便可“去厨师化”，前端则专精服务便可。炒菜炖菜想要好吃，还得依赖大厨调味、拿捏火候，这样一来考验全国340家店出品稳定性的难度自然加大。相应的，西贝的运营管理难度也就随之提升。

 

店多了后的每一次调整都是项大工程。2018年推出的大牛骨在供应链上把贾国龙“折腾得够呛”，他说，“店多了之后，全国范围这么大，从原材料到中央厨房到加工配送再到门店制作，几百个师傅同时在做，还要保持稳定，难度太大了。”后来他们发现上新一道菜要比上新一批菜更安全。

 

西贝在很长时间里都在避免菜单数目过多，这项工作的关键是对控制点的微妙掌握。“控制点越少，管理难度就越小，客人体验就更高。但不是越少越好。”贾国龙说，“西贝目前达成的平衡是付出多年的心血。”之后随着调整次数增多，菜单瓶颈愈发明显，而这决定了西贝门店的复制能力。

 

不过别误会，以上难度并没有给西贝造成实质麻烦。疫情来临前，他们的经营非常健康，并保持了不错的增长。西贝的组织力就像一根弹性十足的莜面，多出的150家店抻长了西贝，却没有使其发生断裂。这显然与贾国龙在上一次启动扩张失败时汲取的教训有关。

 

西贝曾在2012年后首次启动大规模扩张。别人开不下去的店了，贾国龙接手后大火。“真的是我管理好吗？我不承认。关键是新模式，市场没有的新模式。”

 

他称自己第一反对检查，第二反对考核。“好多认为质量好检查出来的，我不这么认为。我们开店，员工的利益也很大，他们真的是主动想干好，干好了自己收益也大。对管理人员也没有考核，我们没指标。”

 

可西贝门店总数来到50家后，占总数1/3的门店出现了亏损。这事对贾国龙触动很大，他意识到西贝长期以来缺少完整、系统的规划而不是层出不穷且难以管控的创意。

 

真正的变化开始于2014年，西贝确定主视觉符号“I love莜”，缩小门店面积，并于当年底发布了“好吃战略”，同时大幅删减菜单。所谓“好吃战略”，本质在于最大化西贝的产品力，方便与海底捞以服务取胜的消费者心智形成认知差异。

 

2015年，西贝开始系统性阐述自己的使命、愿景、核心价值观 ，还描绘出了一张西贝蓝图——这张蓝图确定了西贝一切工作的源头、方向和目标。

 

（虎嗅注：西贝蓝图前后共修订十余版）

 

2014年~2015年，西贝重启扩张，新开门店数分别为 20 家和 53 家。这轮扩张安然无恙，甚至吸引了资本介入。依靠这套蓝图以及蓝图指导下的组织与制度，西贝抗住了2018~2019年更大规模的扩张。至于疫情带来的影响则是另一回事儿了。

 

如果一位企业主真的相信使命，愿景，价值观，并且坚持贯彻的话，这个组织便有了灵魂。但只有在植入系统之后，一个组织才能够有效协同。组织能力才有机会成长。

 

那么，西贝又是如何构建组织，进而提升组织能力的呢？

 

组织架构学海底捞，分利学华为

 

《海底捞你学不会》展示了一个乌托邦式的企业治理氛围，张勇则是这个氛围的开创者，他通过让员工成为“海氏家庭”一份子带来的归属感，来调动员工积极性和创造性，以此弥补流程制度的空白。

 

这是海底捞发展史上最为人称道的一个阶段，但未必是最重要的。在那之后，海底捞很快意识到人治的局限性，转而着手流程制度的搭建与完善。10年前，海底捞服务员主动为顾客赠菜、送水果、过生日是自发行为，现在这些几乎是制度流程下的必然行为。

 

从2009年开始，贾国龙开始有意识地学习海底捞。不夸张的说，西贝可能是国内学习海底捞最为成功的餐饮公司，贾国龙也干过派人卧底海底捞的事。西贝对海底捞的学习从服务/经营技巧开始，之后是架构和管理。

 

在引入管理的初期阶段，海底捞曾采用一种“总部—大区—小区—门店”的四层管理体系。我们往期深案例对这套三层管理体系的设计逻辑做过解释：大区/小区并非以地理划分，而是从属海底捞师徒关系。北京师傅教出来的徒弟，被派去郑州开店，那徒弟依然算北京大区一员。

 

西贝情况类似，比如贾国龙最早设立四层管理体系最早可追溯2012年之前，“当时一共才6个分部，平均下来每个分部管不到3家店。”贾国龙口中的“分部”对标海底捞大区，即“总部—分部—支部—门店”。同样的，西贝的分部和支部也不必遵循地理位置划分，总部允许同一地理位置上的不同分部展开竞争。

 

但也有不同之处：像西贝对师徒关系的捆绑就没有海底捞那么紧密。西贝的师徒关系只存在于基层员工之间，表现形式是师傅可以获得徒弟，及徒弟的徒弟的工资3%的提成，一旦有一方进入管理层，提成终止，师傅也不必再对徒弟特意负责。海底捞对师徒捆绑则从始至终，也包括连带责任。

 

50家店后，海底捞放弃了大区/小区的划分，他们认为过多的管理层会影响经营效率，转而安排大区/小区的管理者转型为教练，减少管理/沟通成本的同时，提升门店经营能力。于是，海底捞的组织结构变形为“总部—教练—门店”。

 

西贝则沿用了四层管理体系，不过你依然能看到相似之处，比如他们对支部经理的角色定位同样是教练，支部经理不设办公室，工作内容是对管理门店的日常经营提供实际指导帮助，以及承担与海底捞教练相同的评分工作（对门店评级）。

 

至于为何沿用四层管理体系，这是西贝与海底捞最大不同。贾国龙希望打造一家像华为那样无需上市的大型组织，而华为不上市的相当一部分原因是要把利润有效分给员工。这可能与资本意愿背道而驰，曾被引入西贝的量宇基金创始人陈凡后来与贾国龙因此而分道扬镳，贾国龙把陈凡投的钱又退了回去。

 

在西贝的四层架构当中，分部即“创业分部”——这是一个由员工出资占股40%、总部占股60%，在经营上享有极大自主权的内部加盟模式。对于创业分部来说，主要入股成员不仅可以享受年底40%的分红比例，还能对剩余利润（要上交总部60%）自行支配，以激发底层员工的工作热情。

 

这是一套以不上市为前提，并以此分利的组织模式。

 

海底捞2018年的薪酬成本基本相当于西贝2018全年营收水平（50亿元），贾国龙非常清楚海底捞的能力。

 

“海底捞其实是用高成本构建高能力，取得高营收，最后再留不高的利润。这种打法一般人打不了，这是华为打法，我们和他打法类似，只是不如他极致。”贾国龙分析，海底捞开创了4餐模式，加之高翻台率，其拥有对手难以企及的创利能力。西贝如果不做创业分部，利益分配不下去，基层员工收入大概率会受影响，可能就会影响服务稳定性。

 

如何确保流程制度有效执行？

 

西贝的分利方式由两部分组成，一个是面向全部员工的一般奖励措施，包括评级、奖金、加薪等手段；另一个是满足员工当老板的欲望，也就是入股创业分部，成为西贝事业合伙人。

 

入股权限要求店长级以上，成为支部经理（同时担任教练）之后，所负责区域下每多开一家店，便可以多享受一份分成。而基层员工也有机会趁着开新店的时机，完成级别跃迁。

 

对于开新店而言，西贝曾有一套分发经营牌照的规则（后被中止）。具体做法是，每季度对各分部各门店打分（即绩效考核），从A+到C-，排名靠后门店的经营牌照将从原分部移交给其它排名优秀的分部。因此西贝创业分部间的门店数量在此项制度施行的3年里呈现“此消彼长”态势。

 

提到打分，就不得不提西贝与经营牌照匹配的裁判制。海底捞的“总部—教练—门店”架构中，教练非常重要的一项工作就是对辅导范围内的门店进行打分。西贝的裁判同样如此。你可能要问，西贝的教练（支部经理）不也打分吗，为什么还得裁判再打一遍分？

 

这是因为在海底捞的架构设置中，门店/教练是直接受总部管理的，教练的打分可被视作总部权威与意志的体现。在西贝这边，创业分部下的教练与总部指派的裁判是两拨儿人，总部需要直达门店的手段。这正是裁判制应运而生的合理性。

 

（虎嗅制图）

 

裁判制诞生于2016年，当时西贝门店约有130家。随后的3年里，这个数字几乎翻了三倍。大规模开店造成了操作标准松懈、文化稀释等必然问题。

 

“裁判制就是通过强硬的贯标手段让我们的服务稳定性恢复到理想状态。”西贝副总裁楚学友告诉虎嗅。

 

裁判人选由各门店抽选，经过集中培训后被打散派遣至各地。按照规定，教练结束轮岗期（通常是3个季度）后可选择回归原岗位，这么做的好处是学以致用，带动门店经营水平进化。裁判将每个季度对监管门店进行一次打分（日常打分求和后取平均值），内容从顾客体验到前厅服务再到后厨操作，包括万象，事无巨细。被评为C、C-级别店的负责人将被调岗和降级。

 

为确保裁决效果的公正与真实，裁判将定期被随机调至其它区域门店继续工作。试图作假可不是闹着玩的，曾有两地的店长相互认识，他们打电话给裁判员——这位裁判员来自其中一家店的城市，对方希望他“手下留情”。结果这两位店长因为裁判员将此事报告后被开掉了。

 

“‘真实’就是高压线，谁碰谁死。对于做假，只要发现一次，红牌除名。”裁判制让西贝名声大噪，有人向贾国龙学习时，后者这么说道。“如果你的企业文化不是建立在“真实”这个基础上，这个事情做不好。”

 

这种文化根源正是来自贾国龙，这位眼里容不得沙子的铁腕老板同时是西贝冠军文化的代言人。包括经营牌照分配、裁判员选拔淘汰、门店奖惩分明（冠军分钱，末位不仅没有还要被罚）无不是该文化的载体。稍微熟悉贾国龙的人都知道，他是一个斗士，对竞争乐此不疲，甚至以此为荣。

 

“在西贝玩的就是冠军游戏，你不想当冠军，别来。”西贝欢迎在任何在人生头18年里落后并奋起直追的人，这里可能有些残酷，像贾国龙说的，“可能比996还夸张”，但西贝正是用这种方式留下想要的人。“第一本事能长，第二工资能涨，还有创业的机会，当老板的机会要不要？扛得住就留下。”
 

西贝的情与法

 

目前，西贝旗下80%以上的门店因疫情关停堂食业务，近200家门店维持外卖业务。

 

西贝大学校长执行校长秦歌发现身边的同事（西贝干部）开始公开呼吁特殊时期降薪一半与公司共度难关。与此同时，西贝总部员工也达成了工资延迟领取的共识。这再次证明了西贝是一家充满人情味儿的公司，而这种人情味与贾国龙有莫大关系。

 

贾国龙清楚把西贝做大做强仅靠人情味是不够的。因此以强硬贯彻标准为宗旨的裁判制应运而生。但外界不知道的是，裁判制在2019年被临时叫停了一年，原因是过于不近人情的制度造成了基层的不适。

 

接受我们采访的员工大都对裁判制持批判态度，其中不乏门店管理层。他们对裁判制过于关注结果，而不是用户体验的做法感到不满。

 

“判决里有这么一项，客人用餐时地面上不能有污渍。不然就要扣分。按照裁判逻辑就是，你得先打扫干净，再把客人请进来。”一位当过教练的店长说，“可是在用餐高峰期，前厅人手根本不够。你想啊，客人先坐进来，肯定比他在外面排队强。其实这种情况你把客人请进来再打扫，客人是可以理解的。但要真这么做就被扣分了。”

 

一位现任教练告诉虎嗅，“我本来做得好好的。但是你突然把我架到另一套标准里去评价。过去西贝所有人都想让客人满意，做什么都行。但现在必须得遵照条条框框去干，如果不的话就会被扣分。”他说那段时间流失了不少人。

 

扣分将直接导致门店评级下滑，这是导致裁判与各门店间矛盾的主要原因。按照裁判制规定，每季度都要进行得分排名，其中A、A+店有奖金拿，其余没有。问题是，奖金由全部门店单季度净利润的1.5%抽成组合而来。“好多人接受不了不获奖还得贴钱的规则。”上述教练说，“门店净利润基本上就10个点左右，抽走1个多点是真的难受。”

 

另一方面，被评为C-店的经营牌照将从原分部剥离，交给其它分部。换言之，裁判凭此举完全有可能动了教练/分部的奶酪，因为有的C-店业绩不错，分数大都被扣在了执行标准上。

 

那位当过裁判的店长告诉我，门店并非无法接受低评分，但这份工作一直由教练来做，考核方向在损耗控制、服务水平等经营层面。对教练来说，也没从出现过自己门店被划给别人情况。裁判制叫停后，经营牌照分配制度也一并废弃。目前，西贝各分部门店不存在流动情况。

 

很多门店视裁判为警惕对象，对裁判冷言冷语。这种逆反心理进一步激起了裁判的检查欲。在某些时刻，两个群体的矛盾升级为肢体冲突。一名厨师用锅盖打了裁判的脑袋因为后者以不合规为由命他终止工作。然后这家店被亮了红牌（连降两级，比如从A直接到B），当事人被开，店长收到黄牌（第二张黄牌直接降级）。

 

这个案例中，你很难相信裁判在判决里完全没动一丁点个人情绪。事实上，裁判是否带有个人情绪打分是个很难界定的事情，如果他恰好带有这种情绪，而又抓到了某些把柄，被扣分的人/店感到不爽也非常正常。

 

那位当过教练的店长认为这是一个管理艺术的问题。如果把教练当成巡店的老板，那他对哪些人用什么技巧以及火候就显得非常关键。他以自己为例说明，“我基本会给所有人一次机会。”如果他发现什么问题，只要不是直接触碰客人利益，对方只需要被教育下就过去了。

 

“其实好多时候没什么，总有人爱小题大做。”他觉得那些过分强调“真实文化”的裁判不懂“水至清则无鱼”的道理。裁判制在他看来只是手段，有些人无意中当成了目的，或者碰上爱较劲的，双方不知道怎么就掐上了。“把做事的人都干掉了，谁来做事呢。”

 

如果有谁对裁判结果不服，可以按照流程申诉。不过据说流程涉及多个环节的取证，是件浪费时间的麻烦事。“大部分人最后忍了。”他接着说，这让反向监督裁判变得困难。

 

楚学友不否认裁判制可能会带来异议的可能性，“任何制度都在所难免”。他认为停掉裁判制的原因是贯标被落实得差不多了。“裁判只是赛场制中承担打分功能的一环，最终让门店保持战斗力。”楚学友告诉我们。

 

不过那位当过裁判的店长显然有不同观点。他表示裁判制叫停之后，自己管理的门店在前厅服务分数这一项有明显提升，而裁判制期间提升哪怕一点都非常困难，甚至根本提不上去。他把这归结为员工有精力做事了。“之前大家都关心怎么不让裁判挑毛病。”这位店长说，“过于严厉的制度会适得其反。”

 

西贝在意识到这个问题后叫停了裁判制，经过一年的调整，于2020年重新组建裁判部，并由贾国龙亲自担任总裁判长，对标准化升段后的西贝进行全新管控。与此同时，西贝特意调整了赛场的说法，变为“精益赛场”，这可能是通过聚焦评比选项，从而规避之前易引发监管者与执行者矛盾的针对性调整。


声明：文章转载自网络，观点仅代表作者本人，平台仅作分享，版权归原作者。
 

转载请注明出处。