招商第一步：深化定位

就像一位导师所说：看不见的东西最重要。

定位在商业地产中，属于看不见的东西，看得见的是物业条件和招商行为。

许多开发商往往一开始就急于紧抓看得见的而忽视看不见的，这也是很多项目缺乏灵魂，导致失败的原因。

在商业地产供应严重过量，品牌方越发强势的当下，往往是客（品牌）大欺店（开发商）。越是强大的品牌商，越是见识过各种各样不同定位不同实力的开发商。

他们有着几十年甚至上百年的运营经验，往往对项目的理解有着比仅做过几年商业的开发商更深刻的体会。

开发商如果自己都没有想清楚定位，何谈招到合适的商家。尤其是住宅出身的开发商做商业地产（其特征是习惯了甲方强势文化，定位目标是以销售利益最大化），双方道不同，何谈相为谋？

所以招商的第一步，先要深化定位。深化定位需要对项目更深层次的理解。

对竞争项目的定位、规划、品牌做深入研究；对目标客群的消费习惯和消费倾向更深入的思索；对主力商家和品牌商家做更深入的分析和筛选。

品类规划，四项基本原则

在塑造好项目的灵魂之后，就该给其注入精气神。

接下来需要针对不同楼层，不同区域，不同品类，执行由整体到局部，由主到次的品类规划。

品类规划要点：在明确整体定位的前提下，各楼层需明确主题；冷区及热区如何衔接，如何人流互动；品类搭配需满足消费习惯。

品类规划四项基本原则：

同一品类不能重复出现，避免内部销售分流，降低坪效，同时也有利于项目特色经营业态的创建和保持。

丰富的品类规划，有利于实现快速旺场，引领并改变当地的消费观念和生活方式，同时能带来整体租金收益的稳定增长。

品类规划需要符合消费特征，有针对性地落在不同区域。这将有利于消费者能在最短的时间内找到自己想要的商品或服务。

如购物中心连接地铁的楼层，人群分过路客和目标客群，如何最大化的延长目标客群的停留时间，并间接促成过路客的消费行为。

可以有针对性的规划一些便利店、生活配套、零食店、快捷餐厅、特色美食等。这类业态布局灵活，业种丰富，面积不大，租金承载力高，能有效带动人流并创造良好租金收益。

理清品牌产品线，从产品线看项目定位

这里举个例子简单说一下，西班牙Inditex集团，是世界四大时装连锁机构之一，旗下拥有ZARA、Pull &Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Uterque、ZaraKids服装品牌，及Zara Home家居品牌。

Inditex目前在国内开店，通常是多品牌齐头并进，通常要求1+3（ZARA + Pull&Bear、Bershka、Stradivarius）或1+6捆绑进驻。

最常见的是第三代万达广场内，如武汉菱角湖万达（B级店）、武汉经开万达（B级店），我们往往可以同时看见ZARA、Pull&Bear、Bershka、Stradivarius 四个服装品牌。

ZARA可以主打多年龄层的男女装；Pull&Bear主攻中低端年轻群体，Bershka主打街头风格的年轻前卫群体，Stradivarius定位年轻潮流女装。

而Massimo Dutti、Oysho在产品线内定位相对更为高端，通常会在定位更高的购物中心出现，如成都金牛万达广场（A级店）。

产品线的多品牌战略可以覆盖更广的消费客群，从而带来更佳的利润。但并不是覆盖越全越好，还要看项目定位及消费环境。

站在开发商招商的角度，摸清不同品牌不同的产品线战略，选择适合购物中心定位和档次的品牌产品线，对项目招商往往事半功倍。

换个角度讲，品牌的不同产品线都有清晰的定位，更能准确筛选符合购物中心需要的的品牌。

品牌间位置搭配，门当户对与豪门恩怨

品牌之间的位置搭配也非常复杂，其特点像极了中国人的性格，“相互攀比，互相竞争”.这里以奢侈品牌为例：

世界三大奢侈品集团LVMH、PPR、Richemond之间竞争激烈，尤其以LVMH旗下的LV和PPR麾下Gucci之间竞争最为白热化，你很难在一个购物中心看到他们两个，更不用说比邻而居。

品牌面积适宜，量体裁衣

面积要求是品牌招商的一个重要内部考虑因素。不同商家需要的面积不同，在进行业态规划时就应充分考虑不同商家的经营面积的差异。

• 如果规划的面积太大，不适合引进该品牌商，即使引进了也是资源的浪费，造成坪效过低，经营压力大。

   

• 如果规划的面积过小，则不适合相应商家的要求，也会对招商造成阻碍。

因此，商家的面积要求是不容忽视的要素。

如一般的服饰品牌，套内面积通常在100-150㎡左右。

一些时装品牌在主线服装打开知名度后，会扩展鞋、包、配饰等副产品线，其面积需求通常要求更大。

而类似于ZARA、H&M这类服装集合店，不仅囊括男装、女装、童装、鞋、包、配饰等一应俱全，其最大的优势就是款式多样，且超高频率的更新换代，大大提高了产品的丰富程度，顾客每次来都能见到不一样的新鲜产品。

所以一般的快时尚面积均要求1500-2000㎡左右来展示更多选择。所以品牌的开店面积，是由该品牌的产品线丰富程度来决定的。

餐饮品牌因菜系不同，定位风格不同，所需求面积差异较大。大的如芭菲盛宴能做2000-10000㎡，囊括自助餐、婚宴、商务宴请、会议室等全套功能。

这类餐饮往往需要1-4楼的空间，首层需要独立大堂直接进入经营区域，面积在400㎡-500㎡之间，且一楼大堂局部挑空。

此类餐饮在项目规划前期就作为主力店来沟通，定制化开发。

中大型餐饮如外婆家，绿茶需求面积通常在500-1000㎡，这类品牌拥有超高的翻台率，常常能带来巨大的人气。

但弊端是，一般购物中心不会同时引进好几家这类超高翻台率的餐饮，会对整个餐饮层造成人气黑洞，人气两极分化。

随着经济原因及上层反腐，高端餐饮尤其是中高端大型餐饮，开店面积逐渐缩小，客单价也将更亲民。

目前购物中心餐饮坪效高的面积区间，主要还是集中在300-500㎡左右。

在一些边边角角，或者一些大餐饮的外围，同时也会切割一些小铺出来做一些休闲餐饮、水吧、甜品店，面积几十到一百多平方米。

主要有三个目的：

• 规划更多餐饮品类，提高整个餐饮区的丰富度；

   

• 小铺往往能出高租金，弥补大餐饮低租金的收益损失；

   

• 大餐饮面积大，在进深相同的情况下，开间必然很大，如果一条临街面几十米都给一家大餐，可逛度会大大降低，所以会在大餐外围割出一些进深浅的小铺，形成小口大肚子。

租金承受能力，不同业态各不同

购物中心的租金支付通常分为纯租金或扣点，或者二者取其高。但不同业种商户的租金承受力各有差异，租金是商户经营成本的一个重要组成部份。

• 租金过高，商家的经营压力就会很大，商家赚不到钱，整个购物中心的经营结构就会变得十分脆弱。

• 另一方面，租金是购物中心主要的收入来源，购物中心的投资回报主要是通过租金来实现的。

因此在进行业态规划时，应考虑不同业种商户的租金承受能力，从而进行合理的业态规划，以达到租金收益的最大化。

武汉各类型餐饮，经营状况较好的品牌商家，租金占营业额比重主要集中在5%-8%左右，尤其是特色中西餐饮及大型中式餐饮租金占营业额比例较低。

餐饮租金占营业额超过20%，通常盈利空间是比较小的。特别是目前的餐饮业面临着高升级换代率，高人工成本，高材料成本，留给餐饮的净利润率越来越有限。

即使翻台率再高，一般餐饮的承租力也很难超过200元/㎡/月。而许多零售品牌，其承租力甚至可高达2000元/㎡/月。

所以购物中心规划中，餐饮业态规划大多设置在高层。

除了考虑到可以将人流往上牵引外，还有一个重要的因素就是租金价格因素。

所以我们通常可见，低楼层设置黄金珠宝、手表，高楼层设置餐饮等目的性业态，也是有其承租力的考量。

品牌落位步骤

商家摸底首先要对项目所在城市的商业资源情况进行市场调研，包括品牌的进驻情况，开店面积，租金，营业额、坪效等情况深入研究。

商家摸底的目的在于分析当地的商业发展情况，把握目标品牌的经营情况，为项目后续招商及运营提供参考依据。

从摸底情况可以判断出，所在城市相关品牌的需求。如果发现尚有空间，那对自身项目是个机会，如果过于饱和，则引进该品牌对后期经营存在风险。

如果整个的规划与项目当地市场的需求相差太远，那将对后期的招商造成很大的困难，对将来的经营产生不利的影响。

通常的做法是，重点选取目标城市零售、餐饮、配套、各类主力店，经营业绩排前50或100名的品牌，作为未来招商的重点突破点。

为避免后期招商的盲目性，需要针对符合项目定位、经营情况良好的品牌建立商家库。

商家库的管理工作包括三大块：商家开发，商家库的维护，组织评估。

商家开发：

• 由招商部门，通过多种渠道，将商家资源按照零售、餐饮、配套、休闲娱乐、主力店等业态，录入公司的商家资源库中。

• 由招商部门筛选出符合要求，并与历史记录无冲突的商家进入资格审查阶段。

资格审查包括：商家经营、情况经营、历史合作历史等。

商家库维护及组织评估：商家库至少包括四类内容：商家名录、商家级别、商家状态、合作档案。并定期针对合格商家进行资格评估，清退问题商家。

有关主力店招商，网上的资料多如牛毛，这里我就不详细多讲。主力店的落定，相当于给项目招商定了基调，为后期一般品牌招商打下了基础。

不过近期网上议论得沸沸扬扬的话题：购物中心去主力店化，并增加次主力店占比。私以为，主力店至少在短期内，仍将具备重要影响力。

在招商过程中，主力店必须先行一步，还有一个工作同等重要的是，首先落实符合项目定位的行业龙头品牌的意向。

比如招高端零售品牌，确定了LouisVuitton,其他如Loewe、Celine、Givenchy、KENZO、Fendi等一众品牌都将纷至沓来。

同样的道理，搞定了Gucci后，YSL、Alexander McQueen、Zegna等一大帮品牌也将水到渠成。许多知名品牌很难单独形成气候，需要借势业内极具影响力和号召力的龙头品牌。

某种意义上说龙头品牌可以帮你招商，可谓牵一发而动全身。

品牌联合发展战略是指两个或更多品牌相互联合，相互借势，使品牌本身的各种资源因素达到有效的整合从而创造双赢的营销局面的战略。

联发品牌在购物中心的作用：

• 提升购物中心的品牌品质，拉动其他品牌的进驻，可以达到优势上的互补；

   

• 较强的履约能力，较强的抗风险能力，增强了购物中心的经营能力；

   

• 通过联发品牌的认知可以带动购物中心客流，能够创造一种新的需求，提升知名度，缩短培养期。

目前常见的一些联发商家包括：衣恋集团、赫基集团、绫致集团、百盛餐饮等。

这些品牌集团的优势是大众熟知，跨区域，多开店。

万达、宝龙这类全国性的商业地产开发商，可以与其战略合作，全国开店，减少了单个项目逐个沟通的时间成本。

在主力店、龙头品牌、联发品牌落定之后，再安排高租品牌的落位。

所谓高租品牌，即黄金珠宝、钻石、手表、眼镜、箱包皮具、化妆品、香水等对铺位面积需求不大，但是能承受较高租金的品类，源于它们超高的利润空间。

黄金珠宝这类店面形象好，一般放置在一楼临近入口。

化妆品、香水类通常面积不大，通常设置在一楼女装区单独割出的小铺，如果购物中心通道够宽，通常可设置中岛，作为多金点位。

购物中心这类高租品牌，通常用不到10%的面积，提供了甚至超过20%的的租金收益，实在是招商必备良药。