自有品牌开发的前提是零售商品牌化_购物中心网，商业综合体，润丰华泰

出品/联商专栏

撰文/联商零售研究院院长孙裕隆

10月15日-10月17日，第五届全国自有品牌大会将在华夏沃土、中州大地召开。这是一次探讨中国零售业在自有品牌发展方面的实践与探索的大会，毋庸置疑，这将对时下焦灼煎熬的中国零售业产生一定影响，那么自有品牌到底对零售商有怎样的影响，自有品牌的建立应该遵循怎样的价值逻辑，中国的自有品牌之路如何展开？

当下中国零售业正经历前所未有的挑战与洗牌，在这样一个背景下，零售业的变革与探索始终没有停止，然而在实现零售经营可持续性上面临的模式与产品同质化始终无法突破。

在此背景下，一直流行于欧美零售业的自有品牌开发成为了近年来中国零售业尽相拥抱的选择，从全国性零售企业到区域性零售企业，从综合性零售业态到专业性零售业态纷纷出现了自有品牌的身影，这种风潮下的自有品牌真的能够给零售企业带来增量价值吗？

自有品牌作为零售商实现顾客价值差异化与建立独特盈利模式的高门槛策略成为当下国内零售商探索选择的主要理由。但自有品牌开发本身首先是对于零售企业自身品牌力的一次检视，没有足够品牌力的零售企业过早进入自有品牌阶段很难获得正向价值转化。当下中国自有品牌的市场机会与顾客需求毋庸置疑，但对于国内零售企业实施自有品牌的探索与尝试也面临着巨大的挑战。

首先，国内零售企业大多数并没有形成较好的品牌资产与影响。

这与国内零售企业的品牌意识与行业习惯有关，这里的品牌资产包含三个维度，品牌知名度、品牌美誉度、品牌响应度，这三个度决定了零售商品牌在顾客心中的形象与价值，也决定了零售商与顾客之间的信任关系。而国内零售商大部分处于知名度高而美誉度和响应度一般的状态，这不是因为国内零售商本身的经营定位与运营表现上没有建立美誉度与响应度，而是因为零售商对自身品牌身份的意识与认知缺乏，习惯于在生意层面展开经营动作。

在这种状态下所展开的自有品牌开发更多的是基于产品售卖的功能性价值，也就是具有一定的成本、价格与毛利优势，本质上还是通过“同品、自营、低价”吸引顾客购买，这种购买响应并没有建立起具有独特顾客偏好与认知的品牌信赖与链接，这种状态下的自有品牌对于零售企业而言面临的整体运营与周转压力较大。

事实上自有品牌开发在国外零售商实践中有一个非常重要的前提，就是零售商本身的品牌认知与品牌建设能力很强，非常注重零售商品牌在社会及顾客心目中的印象及价值认同，在长期持续的经营活动中，零售商非常注重站在有清晰价值定位的社会公民的层面上进行运营管理与发展，保持非常强的企业品牌管理与维护意识。

在自有品牌开发上也更加注重围绕企业核心价值理念展开系统性能力建设，在深刻聚焦顾客价值洞察的基础上进行自有品牌开发，所开发的商品具有非常强的可感知价值，同时顾客也会因为对零售商品牌的高度认同而选择带有零售商品牌标识的产品，这是强顾客链接也是强信任转化。而目前国内零售商在自身品牌建设与管理上显然还不具备这样的影响力与认同感，尚处于建立零售商品牌价值定位与社会化认知的初级阶段。

其次，当下国内零售企业的自有品牌开发尚处于初级阶段。

对自有品牌的定位尚处于尝试与探索阶段，大部分零售商的自有品牌在商品结构中的占比低于5%，与欧美零售商最高40%的占比显然还有很大的差距。欧美零售巨头在自有品牌经营上更多的基于战略性考量而实施，而当下国内零售商更多的尚处于策略性尝试而实施。表面上零售商进行自有品牌开发从逻辑上看既能够带来更具差异化的顾客价值又能够很好的优化零售企业的盈利结构，是个一箭双雕的共赢选择。

然而在实际进行自有品牌开发的过程中所面临的挑战非常大，除了上面提及的零售商品牌自身品牌力的问题外，更重要的是自有品牌开发意味着零售商的经营模式发生了变革，从集采服务商转变成制造+集采服务相结合的制造型服务商，这里的制造不仅仅是根据商品数据做出的选品模型和贴牌模式，更重要的是变成顾客需求的完整洞察与价值实现创造者，这种转变对于零售企业的组织挑战并不是设置个专属部门的挑战，自有品牌开发关乎零售企业整体组织能力与习惯的改变，整体运营与协作能力的提升。

而在实际推进中我们也看到当下国内零售商因为缺乏对自有品牌开发的足够认识与准备，导致零售企业的自有品牌开发中呈现出“品牌化弱产品化强、价值感弱价格感强、热销基础品强、差异化创新品弱”的状态，这也导致很多企业在自有品牌策略方面进入“为自有品牌而自有品牌”的窘境。

没有清晰的战略考量与系统的组织能力建设下的自有品牌开发更像是跟风与潮流，自有品牌开发对于零售企业而言如果没有清晰的战略定位与组织能力准备，以贴牌为主或者把自有品牌的输入交给制造商都是很难持续的。

再次，贴牌开发为辅，自制开发为主或许才是中国零售业的出路。

中国零售业面临的一个基本客观事实是；中国的区域化消费习惯与饮食文化差异非常明显，在这种客观状态下，无论是全国性零售企业还是区域型零售企业，亦或是不同业态模式的零售企业都不可能用标品的自有品牌策略实现顾客价值差异化，有效的顾客价值差异化必须具有强链接、强感知与强响应做支撑，否则这种差异化带来的自能是自消耗。

因此，笔者经过对国内不同零售企业的实地考察及对照山姆、阿尔迪的自有品牌策略研究认为，国内零售企业的自有品牌之路应该建立在以“自制开发为主、贴牌开发为辅”的基础上。

深入研究山姆和阿尔迪会发现这两个自有品牌非常强的零售企业的底层价值逻辑还是精准定位下的商品企划与“自制化主导”，无论是品类规划还是品项选择和规格、价格、包装形式都是建立在完整的商品企划与“自制”前提下，从中央工厂到外部授权制造商都是围绕他们的企划与“自制”展开，而非贴牌主导。

企划检验的是零售企业对顾客价值洞察的专业能力，“自制”检验的是零售企业对顾客价值兑现的把控能力，这两个能力缺一不可。

而对于大多数中国本土零售企业而言如果寄希望通过寻求优质强大的制造商资源进行定制化开发实现自有品牌之路是非常简单但是无法持续的，大部分零售企业会从传统零供关系的角度看待自有品牌开发带来的成本与差异化优势，这在逻辑上是成立的，而现实上如果零售商通过“标品贴牌”就可以建立独特顾客价值，零售本身就仅仅是门非常简单的生意了，而事实上零售的社会学属性远远大于生意本身，零售的不可或缺不会是在产品层面的不可或缺，而是通过产品、服务、场景呈现的社会意义不可或缺。

这里的产品、服务、场景都无法通过高明的策略实现区分，只有深度融入所在市场、区域的文化中去实实在在的做而形成，跳不出生意范畴看自有品牌是很难拥有和把握自有品牌的，在这个层面上我们应该回到那些最小的零售组织中看看他们存在的理由到底是什么？

最后，自有品牌的背后是建立自有能力体系与自有顾客体系的深度链接。

而这个自有品牌的前提首先是建设好零售商这块金字招牌，从理念到行为，从文化到组织、从员工到顾客、从顾客到社会，自有品牌不仅仅是产品品牌更重要的是企业品牌，如此，自有品牌便有了沃土与希望。

转载请注明出处。