谁将从零售的第三次革命中胜出？_购物中心网，商业综合体，润丰华泰

来源/爱思考的柚子

作者/柚子投资合伙人彭程

头图/Pexels

零售行业每次发生代际交替，都是一场革命，充满了创新和混乱。而眼下，中国正在经历第三次零售革命。

第一波浪潮是连锁超市和家电零售(2000~2010年)；第二波是电商(2010~2020年)；第三波则是新零售(前置仓、社区团购、会员店)。

消费者的钱包是有限的，每一次革命中新巨头的崛起都是对老巨头的血洗。这点在第三次革命中，呈现的尤为极致。

第一代的永辉，2021年前三季度亏损21.78亿元，增加207%。同期苏宁亏损75.68亿元，增加1483.29%。第二代的阿里，2021年7-9月收入2007亿元，同比只增长29%。预计全年总收入增速只有20-23%，创下自2014年上市以来新低。

而这第三次战争，新势力也同样付出了高昂的代价。

2021年第三季度，美团的新业务收入为137亿元，增加66.7%，经营亏损109亿元，增加437.5%。同季度，叮咚和每日优鲜合计亏损41亿元。

零售乱战之中谁能胜出，是每个从业者、老板和投资者的终极问题。

通过分析这三次零售革命的内在逻辑变化，我们找到了一条主线。依据这条主线，我们发现社区团购和会员店将是第三次革命的赢家，但超市和电商并不会消亡，而会自我革新，最终新老零售巨头将共存。

最令我们惊讶的发现是，美团和拼多多等电商巨头现在的亏损其实并无太大意义。

概述

在具体解释我们的发现之前，我们先得回溯下前两次革命，理清一下其中脉络。

打个比方，第一、二代的零售巨头模式类似于渔民，都是通过织网捞鱼的模式来盈利。

连锁超市和电商都是坐拥线下或线上流量，然后依靠丰富的商品，将人流/流量转化成销售额。

超市是一张小网，只覆盖附近3km的消费者，其网眼也稀释，每个人走过的路径都是一样，触发购买概率低。电商则是一张巨大的网，覆盖全国消费者，网眼也更加密，每个人看到的商品都不一样，触发购买的概率更高。

织网捞鱼模式的关注点是：流量、转化和交付。在通过算法、快递/骑手将转化和交付的门槛降至极低后，只要有了流量，谁都可以做电商。虽有阿里和京东矗立于前，后继者还是前仆后继的涌入，社交的拼多多、短视频的抖音快手、外卖的美团，阿里和京东挡也挡不住。

第一、二代零售的重点都是场和货，而第三代零售关注的则是人——即针对特定的消费者，零售商作为产品经理为其开发质优、价好且消费者无法抗拒的商品。

第一二代零售是商品多、客单低，第三代则是商品很少、客单极高。根据我们估算，消费者一年在永辉的消费金额为3800元，淘宝为9200元，中国山姆会员店为3万+。

如果放到全世界看，前十大零售商里，三代都有代表性玩家。

超市-数万SKU：Walmart、Kroger、家乐福

电商-数亿SKU：亚马逊、京东

会员店-3千SKU：Costco、Lidl(Schwarz)、Aldi、山姆会员店(Walmart)

注：Didl和Aldi并不收取会员费，但都是一样经营思路，为了描述方便将其归纳到会员店类型。

接下来我们先回顾下前两次革命，借此才能明白为什么永辉、阿里能成功，而其成功又为什么会在第三次革命时变成了致命的障碍。(能明白上述零售逻辑的朋友可以直接跳过下面超市和电商部分)

第一次零售革命：超市

改革开放后，为了解决居民住房严重不足的问题，上海市政府在曲阳地区建设了大面积的曲阳新村。1991年9月，上海第一家连锁超市——联华超市在曲阳开业，拉开了中国连锁超市大发展的序幕。到了2010年，连锁超市开始全国化。以永辉为例，2010年收入123亿元增长到2020年的931亿，门店从135家增长到1017家。10年涨了6.5x。

开一家超市的第一步，找一个人口密度高的位置，签下15~20年的低价租约。第二步将货架租给供应商，第三步，做活动吸引周边3~5公里的消费者。等到消费者建立认知后，这家店就稳了。接着，这个超市在一个区域内，不断重复这个开店过程，以此，连锁超市通过门店和商品所织的一张网，覆盖住本地的消费者。

这种商业模式极度依赖线下的选址，在形成一定区域内的密度后，对手很难进入。这塑造了中国分散的超市零售格局，每个城市都有自己的零售小霸王。

但也因为这种区域化选址的特征，即使强如永辉也只是借助生鲜的优势实现了4个区域的连锁，并不能算是真正的全国性连锁超市。

2020年永辉收入近1000亿。相比之下，Walmart在美国小镇附近找空地就可以开店，没有选址障碍，其收入5500亿美元，是永辉的30多倍。

我们再看下称霸山东的家家悦的门店布局，其在山东很多地市都未渗透进去，就更能理解选址在中国零售业的重要性。

电商：从阿里到抖音

2012年的双十一，天猫创造了191亿的销售额，所有快递公司的仓库都出现了爆仓。自此，中国电商行业开始进入黄金发展期。阿里的GMV从2012年的0.67万亿到2020年的7万亿，8年增长了6.5x。

电商的优势在于三点：1、无限的货架提供了无限的选择(供给)；2、全国的消费者(流量)；3、数据+算法提高两者的匹配度(AI)。

前两者都很好理解，淘宝有一段时间的口号是“只有想不到，没有买不到”，而淘系拥有8.9亿用户，占到全国人口的61.8%，几乎是城镇人口的全部。两者都有了，关键是如何让消费者能看到对眼的商品成交。由于两者量级都是数亿，不可能依靠人工推荐，必须依靠数据+算法。对不同的消费者展示不同的商品，以此来提高其购买概率。

阿里的难题是没有足够数据。淘系卖的是长尾商品，消费者购买十分随机。通过买双袜子、买件裙子、买只口红的购买记录，阿里根本猜不出这个消费者还想买啥？只能再推荐一支口红或裙子。

有限的数据养出的算法，必然会产生信息茧房。

为了获得更多数据，阿里在2013年忽然all in移动社交。在所有人都看不懂的情况下，推出挑战微信的社交软件——来往；另一方面，还入股收购微博和友盟。来往不出意外的挂了，但入股微博、友盟还是带给阿里丰厚的数据。微博代表的是社交数据，友盟代表长尾APP用户的行为数据，其意义在于：

拿到多维度的消费者的数据后，阿里开始利用AI对消费者进行尽可能精准的画像，最终在2015年第一次推出基于算法和大数据，为用户做大规模的、个性化的商品推荐，即“千人千面”。

以前消费者画像不清晰，只有几十个竞价的卖家，消费者浏览一次几厘钱至几分钱。现在消费者画像清晰，竞价的卖家多达几百个，一次CPC可高达2毛。价格翻了几倍。换成人话的意思是，阿里终于可以以更高的价格把消费者拍卖给卖家了！

既有巨大的流量，又有了变现利器，阿里财报的表现就如同开挂了一样。自2015年后阿里的货币化率就不断提高，2015年为2.4%。2020年货币化率高达7.4%(from一财)，这5年里增长了200%！同期阿里收入从2016财年的1011亿元，增长到2021年的7172亿。净利润从721亿增长到1505亿。

然而，撇去京东、拼多多这些跟阿里类似的竞争对手不谈，在2016年短视频兴起后，阿里的市场份额又被进一步蚕食了。作为与阿里从形态、模式上有明显差异化的短视频电商平台，我们也在此重点讨论一下。

短视频在阿里三大壁垒(供给、流量和AI)上都更有优势。抖音电商2020年全年GMV(商品成交总额)超过5000亿元，是2019年三倍。

在供给上，短视频兼容淘系、拼多多和京东的卖家。在流量上，短视频现在用户使用时长最多的APP，占到29.8%，甚至超过微信。在AI上，短视频的优势不但在于用户画像更精准，而且还在于短视频可以通过不同的内容来影响消费者的消费决策，俗称种草。

短视频积累数据多：短视频平均人均使用时间是1.5小时，一个视频只有几十秒到数分钟。这意味着用户一天可以累积下大量的浏览、观看、点赞、转发和评论等数据。当这些数据与手机通讯录打通后，对比朋友间的数据，用户的数据量会几何级别的增加。相应算法可以获得对用户非常完整的画像。

短视频能更好影响决策：这些画像精准到第三方可以借助针对性的视频内容来缓慢的、无感知的对用户洗脑，最终改变人们的想法。最为极端的例子就是剑桥分析通过针对不同人群投放不同内容，最终帮助川普从不被看好的小丑变成美国总统。最为常见的例子则是品牌商通过各路网红给用户种草，灌注消费的欲望。如小红书。

总之，用户数据值钱、精准的用户数据更值钱、能被种草的用户最值钱。

从短视频的电商购买流程也可以看出，平台希望消费者最大化冲动消费，而不要有一丝冷静。

短视频的购买流程非常简单。点击商品进入一个购买页面，消费者直接点击购买，不用比价、不用付款、不用购物车，货到付款，也称为COD(Cash on Delivery)。

这种冲动消费导致短视频电商的退货比例远高于阿里。但抖音对卖家采用OCPM的收费方式，即按照成交金额收取广告费。退货高低不关平台事，平台的佣金和广告费照收不误。这意味着商家需要把更多的成本转嫁给消费者。

同样的商品、同样的卖家，短视频卖的会更贵。

要知道COD最早起源于东南亚、印度等支付和快递不发达的电商市场，只能依靠线下收货时付现金的方式。但在2020年的中国，短视频居然沿用这种方式，完全是出于自身利益的考虑。这导致短视频卖的畅销品都带有收智商税的味道，如管道疏通剂、手掌一般的大虾等。

短视频正在试图扭转其急功近利的一面，抖音已经开始增加先付款的GMV比例，但这并不会对第三次革命浪潮产生实质的影响，因为电商已经是一个没有多少增量的内卷市场。

新零售，内卷下的创新

在线上流量日益枯竭(表现为越来越贵)，电商日趋内卷(二选一)的背景下，创业公司和巨头都将目光重新投到线下生鲜零售，这个唯一没被电商染指的领域。外卖市场证明了消费者在本地庞大的餐饮消费可以被线上化，而将超市线上化、半小时送到家的新零售成为所有人关注的焦点。

新零售看似革新，抓到了新市场，但无形中让零售的内卷又加剧了。

2016年从京东出来的侯毅加入阿里，回到上海并开设第一家店盒马门店。盒马模式在当时十分新鲜：消费者线上下单，半小时送货到家。新零售们的创新，一是解决消费者“懒”的痛点，二是花了大力气在商品上讨好消费者。

盒马搞了巨大的水池养着龙虾等海鲜，每日优鲜上新各种网红商品，叮咚提供活鱼代杀。商品是会挑选消费者的，新零售希望通过提供的这些新的商品来吸引80-90后这批消费者。

这批诞生在中国经济增长最好年代的消费者，被认为会如美国、日本二战后一代一样，有着庞大、狂热的消费能力。但消费主义并未在中国这代消费者身上出现，至少没有在买菜上体现。

没有小孩的年轻人被996、狼性文化给绑架，压根没有时间做饭，吃外卖是他们最多的选择。有小孩的家庭背着看病贵、房子贵、上学难三座大山，在吃的上这批消费者也如长辈一代一样精打细算。

新零售的雄心是同时改进商品和服务，但这个过程的背后包含了太多的试错成本，最终高企的商品价格让吃的好一点变成了一种奢侈。为此新零售的玩家不得不通过补贴来吸引消费者，这带来大规模的亏损。2021年Q3每日优鲜GMV同比增长47%，亏损增长88%。

新零售的两个支撑脚是“半小时送达+新商品”，到2018年之后，其中一条脚没有了，被美团抢去。

拥有外卖骑手和流量优势的美团将半小时送上门变成家常便饭，并扶植起一批新零售玩家。各种基于前置仓的暗店在美团上遍地开花，有便利店、超市、药店、宠物用品店等等。2021上半年美团闪购业务GTV(总交易额)增长估计超过100%，王兴说未来订单量会达到1000万单/日，超过现在所有新零售玩家的总和。

美团打瘸的不只是新零售的玩家的腿，也打折了超市的。如前所述，连锁超市的核心壁垒是选址。优质位置对任何线下零售商而言都是稀缺资源，但美团让线下哪里都可以开店，比如不临街的仓库，人烟稀少的门脸(前置仓)。买药不用去药店，买菜不用去超市，都是美团骑手从前置仓送来。

以往消费者在线下的流量转到了线上，直接导致线上的流量价值超过了线下的商铺价值。最直观的影响是，过去养三代的商铺现在没人要，相应美团的股价却一路上涨，直到碰到反垄断。

王兴以为闪购是新零售的终局，但他错了。

美团带给连锁超市的很多是30元左右的低价订单，当外卖骑手的成本从7元上涨到10元，并还会持续上涨时。美团主力的低价订单会相应减少，这是美团不能容忍的。

因此美团希望连锁超市如餐厅一样，通过提高售价隐形的向消费者转嫁日益高涨的外卖费，而不是直接在订单最后向消费者收取额外的外卖费。但连锁超市的商品同质化程度很高，一瓶可乐多少钱，消费者心里门清。这种撸羊毛的行为一旦被消费者察觉，连锁超市将永久损失客户。

虽然这是杯毒酒，很多连锁超市还是喝下去了，并且美团的补贴让其负面效果没有那么快显现。但未来美团一旦停止补贴，超市用户大量流失，闪购的GMV和订单都将会出现下跌。

不论美团如何，新零售和连锁超市寄望于线上订单翻牌的希望是不切实际的。对于连锁超市而言，消费者的口袋就只有那么大，美团并没有帮助他们扩大市场规模。

幸或者不幸，新零售整个的试错成本由资本来买单，而不是消费者。

被巨头扭曲的社区团购

当流量增量见顶，用户数据受到保护，算法效率难以提升时，连锁超市、电商两大零售业态开始不断内卷时，行业必然要经历剧变。

选择一是进入新市场，选择二是走向深耕，将市场进行细分。

前者包括下沉市场和海外，后者则意味着替消费者筛选出针对的、优质、价美的商品，让消费者认可零售商是在为自己服务，而不是把自己卖给广告商。

在新零售玩家还在存量市场为会员打磨商品时，针对增量的下沉市场，提供少量物美价廉商品的模式，却被一个开小卖部的湖南老板给跑通了，其名字叫“兴盛优选”。

兴盛优选所代表的社区团购模式兼具了选择一和选择二的特点，立刻被巨头瞧上了，成了他们必争的战场。

社区团购与连锁超市和电商最大的区别在于：SKU少。社区团购只有1000个商品，远少于一般商超的1.5~3w个。

如果按连锁超市和电商的流量+变现的模型，只有1000个商品的社区团购变现难度极大。如果将商品看成网，流量看成鱼，社区团购这张网要比超市稀疏很多，更无法与电商相提并论。

兴盛优选的成功是基于经过数年打磨，摸清楚了本地消费者的口味，选择好了商品组合，打磨好了与供应商、物流商的合作等所有环节，精准的抓住了消费者的每分钱，才终于在湖南实现了盈利。

如果说兴盛的成功是来自精准的消费者+精准的商品组合，那么这种模式与电商巨头流量+变现的模型完全不同。这种慢慢积累的成功无法满足电商巨头为了快速建立第二增长曲线，对大规模、高增长的GMV的需求。于是社区团购变成了一个扭曲的游戏。

在这个扭曲之中，GMV是第一位，消费者要的必需品做不好不关键，消费者需要怎样的百货和零售也不重要。

比如肉类：上游的工厂缺乏小包装加工能力，压根找不到供应商，社区团购只能自己做。但管理一帮在零度工作十几个小时的工人队伍明显不是零售商擅长的，更别提做在办公室的电商。

为了GMV规模的疯狂增长，巨头不得不背负高达20%的亏损率。2021上半年的单个巨头每月的亏损高达20亿。相比之下，打车、共享单车大战都是小儿科了。

社区团购各家采用了不同的方法来降低亏损，但出乎意料的是，真正符合上述商业逻辑的反而是没有一点电商基因的橙心优选。在烧了一年钱后，橙心优选大刀阔斧的进行了改革。

以小店为核心客户，向其批发商品(即大件货)，链接品牌商和小店，借此搭建不亏钱履约体系。
砍掉多个省份，砍掉一二三线城市，砍SKU，只专注下沉市场2C的团购，集中精力和资源为该消费群体选购商品。

虽然美团和拼多多的规模虽然日均达到了4100w和3500万/件，单件价格从3元提升到8元。但美团和拼多多在社区团购上并没有实现0到1的突破。

不客气点说，巨头目前在进行社区团购业务时动作剧烈走形，这是因为电商将消费者作为商品卖给商家，而社区团购需要把消费者当做上帝。

会员店会是零售业的救赎吗？

我们曾怀疑过，独立思考的王兴、天才的黄铮难道真没有看透社区团购的本质？老大们的认知难道已经如此固化？是不是大概率是我们看错了？

直到我们深入看清了会员店的投资机会，这种疑虑才被打消。

我们发现社区团购的本质与会员店无异。SKU都很少，兼做批发和零售。只不过一个针对下沉市场，一个针对中产阶级。而会员店已经诞生了Costco、Didl和山姆会员店等多个世界零售10强企业。

中国社区团购其实是美国会员店在中国的电商版本。

在2019年开出中国上海开出第一家店的Costco是全球仓储式会员店的老大，2020年收入1632亿美元。Costco前身是美国会员店的鼻祖Price Club，而Price Club则是在抄袭德国的Cash&Carry(超市批发购物模式，类似麦德龙)，改进的更偏零售。

在Costco开始时，其目标客户是餐厅、加油站等小店的老板，并满足其在生意上和生活上的需求，如做生意的消耗品纸巾。个人消费的电视。在后续的发展中，Costco针对这群消费者，逐渐扩展了个人消费的商品。

当时Costco开始时，西雅图是连锁超市Safeway的天下，其拥有60%的垄断性市场份额。超市内主要卖的非食品。而当时欧洲超市买食品非常好，非食品不行。但美国消费升级对食品的品质要求比较高，所以Costco整合了两者的优势推出会员店。

在服务会员至上的思路指导下，会员店形成对其他零售业务的差异化竞争。

会员店的核心逻辑可以分解为几步：

第一步是收会员费，不是为了收费，而是为了筛出精准的客户。

第二步是关注会员续卡率，而非收入和利润，以此保证自己的选品和定价切合消费者的需求。

第三步是集合消费者的需求，向上建立最大的采购能力，获得最好品质、最好价格。

第四步是只收取极低的加价率，将利益最大程度反馈给消费者。

这就是Costco不断成长的飞轮逻辑。这套逻辑不但在国外适用，在国内也同样是。2021年9月，Walmart在上海开出全球最大的山姆会员店。这是近两年的时间内，山姆开出了第11家会员店。

逻辑说起来容易，做起来极为艰难。电商巨头并不是没有尝试过。阿里有淘工厂、拼多多有拼工厂、创业公司有必要等都曾做过尝试。但这种投入巨大，见效慢的情况下，投入产出比不高，最终都被巨头给放弃了。上市后，华尔街每个月要看利润，收广告费和坑位费才是王道，见效慢的事情哪里顾得上。

在规模不大时，要做到集采是非常艰难和漫长，Costco也是经历了供应商不愿意定制，到接受贴牌，最终到量大到可以让生产商按其设计进行代工。在中国如何突破生鲜的地域限制，找到可以畅销全国的商品，山姆会员店也是经历了数年的低潮，终于在2019年靠烘焙和预制菜翻盘。

在国内零售行业内，阿里盒马花了数年时间来搭建这种能力。阿里整合的淘菜菜也号称在致力于此。但从结果看，似乎盒马在形式上做到了，但底子却差点远。这体现在：

一是过高的加价率。

以正大的虾肉馄饨为例，盒马为29.9元/144g，山姆会员店为105元/750g，正大优鲜(美团闪购店)为39.5元/255g——每100g的价格分别为20.7元、14元和15.4元。盒马分别贵了48%和34%。盒马的商品价格普遍要比连锁超市和会员店贵，这背后也许是盒马的供应链比较弱，也许是基因的问题。

Costco的创始人说了一个关于基因的例子，曾经Costco搞到一批Lee的牛仔裤，加了$1卖$29.99/条。很快卖完后，没想到又以更低的$21.99搞到一批。如果还卖$29.99可以多赚$8。前者毛利为3%，后者为27%。但Costco还是只加了$1卖了，因为赚这$8就像吸毒一样，干过一次就会上瘾。

二是团队建设薄弱。

Costco企业内部有产品经理级别的采购团队。完全围绕目标会员群体日常消费需求开发定制产品，全面降低SKU数量并在部分品类通过PB商品去品牌化，显著提升产品品质及性价比。

这种人才即使拿着高薪，培养也需要时间。而Costco员工的平均工作年限30年，6%的流失率。Costco不但有医保和退休金，薪水比walmart高60%。公司曾答应给员工提供90%的医疗报销，但只做到了88%，创始人兼CEO发现后自掏腰包补上了2%。

全商业犯罪调查科级的廉政团队。全链条下无限接近于0的内部贪腐程度，从根本保证会员所花的每一分钱都是为产品本身。

对比看盒马，除了店长，员工签的外包公司劳务用工合同。加班是常态，都不止996。具体大家自己去搜吧。

会员至上的理念，以及所有内功，最终都会体现在财务指标上。从财务上看，Costco全面碾压连锁超市，更不用说新零售了。

更有趣的财务细节是，Costco常年的毛利率只有11~12%，而Walmart是25%、永辉是19%、大润发是26%。这来自于Costco创始人订了一个奇葩的规律：所有商品的加价率不能超过15%。

这意味Costco所有商品的收益都返还给会员。这条规定不但约束了公司对提高毛利率的渴望，也约束管理层给自己发高工资和期权，或给股东大额分红。

事实上，Costco的创始人的工资+期权只有美国CEO平均的1/3，其股权身家只有几十亿美元。作为全球第二大零售商Costco的创始人从来没有进入过福布斯的排行榜。

第三次零售乱战何时能尘埃落地？

在第一、二次革命兴起时，玩家们面对的都是一个新市场，采用的是一种平地起高楼的打法。通过针对消费者一个痛点、搭建粗暴高效的团队、烧足够的钱、摆平几个对手可以短短数年获得成功。

但第三次革命时玩家面对的是一个老市场，是要采用对旧房升级改造的打法。这需要解决消费者从品质到价格的全部痛点，搭建精耕细作又了解现状的团队，并要不被烧钱的数据给扭曲的、联合行业内现有的大部分人，才能获得成功。

在完全不同的打法下，巨头过去的成功反而成为现在最大障碍。

那具备新的能力的企业，会在什么细分行业里最先跑出来？他们的业态具体是啥样子？

这其中关键在于这个细分市场目标消费人群是否够多了，能支撑起一个足够体量的业务。如果不够，则业态还不成熟。

以连锁便利店为例。日系连锁便利店爆发是1980年后，当时日本人均GDP 9138美元，相当于现在的17w人民币。而2020年中国人均GDP超过15w人民币的城市只有10个，要达到1980年日本的水平仍需要数年的经济增长。消费人群的差异导致体现在连锁便利店的单店收入上。2020年全家中国大陆的单店流水只有8673元/天，而台湾为1.35万/天，中国大陆只有台湾的64%。

最后，我们根据不同业态的目标消费者是否够多，分析了第三次革命下的各个细分市场，有如下发现：

第一个跑出来：针对下沉市场的社区团购。根据《阿里巴巴2020“十一”假期消费出行趋势报告》，“十一”期间，53%的电器卖向县域市场，48%的购买者来自小镇用户。没有三座大山的县域经济，已成为中国消费持续增长的新动力。
第二个跑出来：针对城市中产的会员店，如山姆会员店。这块市场的增长十分明确。根据汇丰预测中国中产阶层的数量将增长逾45%，从2021的约3.4亿人增至未来的5亿人以上。当然玩家也众多，山姆会员店计划未来2年新开26家店，国内也有物美麦德龙、永辉、Fudi等。
需要5年以上跑出来的：针对城市年轻单身的连锁便利店，如全家。全家自2004年进入中国，花了16年时间做到2967家。2020年实现收入92.9亿，预计仍是亏损。同样711等日系便利店、国内的便利蜂也都是实现盈利的长路漫漫。
还看不清的：针对城市白领的咖啡和新茶饮。类似瑞幸的案例在国外是有成功案例的，如台湾定位平价而精致的路易莎。但这类零售需要较强的文化来卖出附加值，这个是国内玩家都还缺少的。
暂无人做的：针对城市普通消费者的低价连锁超市，如ALdi。ALdi只有1300个SKU，90%以上自有品牌。国内暂时还未有对标，大概率是现有连锁超市的企业会有转型做的。

Finally，零售的分析我们终于唠叨完了，能看完1w字长文的都是真爱。但这只是第三次零售变革的上集。第三代零售出现后，其将如何重新塑造上游的流通、品牌和生产环节？下一篇文章我们再详细分解。

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