当时由于城市的扩张和房地产的发展，出现了很多新的社区，但是普遍缺乏商业配套。
于是西尔斯百货就进入了这些新社区，开了很多分店，围绕西尔斯还有一个不同类型的店铺，就共同构成了一个带状的商业中心。这可以被看做是购物中心的原型。
而西尔斯百货是当时绝对的零售霸主，可以说是只有第一，没有人能称第二。当然，现在的西尔斯已经陷在了破产的泥潭里。虽然在今年暂时摆脱了破产清算的命运，但是未来重生的希望还是很渺茫的。
这是一件令人非常遗憾的事情，因为这是一家百年以上的企业，而且曾经被管理学之父德鲁克称之为最优秀的企业。
在西尔斯提出破产保护的时候，互联网上是一片兴奋，认为这又是一个充分的证据，证明线下商业正在衰亡，而未来是在线上的。
其实这些线上零售人应该向西尔斯致敬才对，因为我觉得西尔斯可以称之为他们的鼻祖。
销售模式
直销与传销的区别
从销售模式来讲，电商并不是新事物，在市场营销里有一种渠道设计叫直复营销，就是不通过中间商，而是通过某种媒体直接向终端消费者推销商品。
事实上，所有的媒体都成为过销售的工具，比如电话营销，到今天为止，它还是房地产拓客的一种重要手段，而曾经有一段时期，绝大多数领导办公室的书墙，就是由这种手段销售出去的，当时河北有一个村就被称之为电话营销村，一个村家家户户都装了一堆电话，人人都抱着电话向领导卖书。
电视营销也是我们比较熟悉的，那情绪夸张、声嘶力竭的叫卖模式，已经成为一种独特的表达方式。
现在购物中心里有一个热点品牌叫小罐茶，他的创始人就是电视购物的高手，曾经的背背佳、好记星、8848手机都是这样热卖起来的。
报纸营销我们也很熟悉，因为报纸营销的两个大户，一个是保健品，一个就是我们房地产。现在可能有些人已经忘记了当年保健品行业利用报纸销售的疯狂状况，当年的三株、脑白金的热度可是不亚于现在的阿里和腾讯。
当年郑州有一个老板，就是利用报纸媒体来销售一种手环，这个手环上有一个芯片，通过磁场震动可以治百病。当时全国市场都已经打开了，一片红火，一个商业帝国差一点就诞生了，可惜他运气不好，赶上食药监局原局长郑筱萸出事，牵扯到他这个产品，央视今日说法直接曝光，一夜之间市场土崩瓦解。
电台营销也是一种保健品的销售利器，最常见的套路就是专家问诊，在电台包个时段，背上一套说辞，有个主持人配合，再加上一些打电话的托就可以操作了。
活动也可以说是一种媒体，既然是媒体，能传播信息，自然就会变成销售工具。
活动营销最常见的有两种形式，一种就是刚刚被国家镇压的会销。当然，这种镇压仅限保健品行业，在其他行业它还在广泛的使用。比如培训行业就是会销的重灾区。
还有一种方式是策划一种活动，让消费者参与进来，在这个过程完成销售，比如策划一场给中小学生免费检查视力的活动，检查完由专家和销售人员配合起来，开始卖保健视力的仪器。
在直复营销里，当然少不了人，因为人本身就是最有效的一种媒体。
使用人来销售的模式称之为直销，其实房地产就是一种典型的直销模式，当然，因为现在拓客难度加大，所以开始使用一些渠道，但是它直销的本质并没有改变。
另外保险也是一种典型的直销，绝大多数针对B端的销售也是采用的直销，比如针对医院的大型医疗器械，针对学校的教学仪器等等。
所以说直销是一个很正常的销售模式，但是它有一个变种则是很有危害性的，那就是传销。
由于某些美国的传销巨头故意混淆概念，所以很多国人至今都搞不清楚直销和传销的区别。其实想区分这两个概念非常简单，直销就是直接向终端消费者销售商品。传销就是发展下线，他的目的不是向你销售产品，而是让你加入进来一起卖货。
如果一个人向你说，我这里有一个好产品，非常适合你，你来买吧，这就是直销。
如果他跟你说，我有一个发财的机会，你加入进来，包你赚大钱，这就是传销。
当然，现在这些搞传销的都非常有手段，他一上来也会先向你推销商品，然后才会慢慢引导着你加入，成为他的下线。
所以你不要去管那些概念，什么二级、三级分销之类的，只要他最终把你变成一个经营者了，这就是传销。
电商鼻祖
西尔斯
讲到这里，我们回到主题，互联网出来之后，它是一种非常强势的媒体，比上述媒体都要强大的多，因此它必然也会成为一种销售工具，也就是变成直复营销大家庭里的一员，这就是电商。
所以我说电商并不是什么新事物，它就是让人通过媒体直接去卖货，只不过这个媒体从电台、电话、电视、报纸等等，换成了网络而已。
为什么我说西尔斯可以称之为电商的鼻祖呢？因为西尔斯就是从直复营销做大的。
当然，西尔斯那个年代还没有互联网，西尔斯使用的是一种叫邮购的模式。
邮购的模式就是印刷一个商品目录，当然这个目录并不是简单的品名加报价的列表，而是图文并茂，非常精美的，就相当于一本杂志一样。
然后把这个商品目录邮寄给消费者，消费者根据目录选择自己中意的商品，下单购买，公司通过邮局送货并收款。
这个模式其实是针对农村消费者的，农村个人的消费力虽然低，但是人口基数大，在西尔斯做邮购之前，就已经有人在做了。
当时的商品交付与收款是通过货运代理商来完成的，有点类似我们的物流代收款模式，只不过它是针对终端消费者的。因此，这种模式可以说是一种前网络时代的电商模式。
西尔斯最初就是一个货运代理商，在商家和消费者之间负责送货及收款的。在运作中，西尔斯发现总是会有消费者拒绝付款，从而影响到自己的收益，他考虑通过邮局邮寄商品，来解决付款问题，结果一尝试，效果非常明显。
这样他通过改变送货方式解决了收款问题，同时他也发现这是一门很好的生意，有一次他得到一批处理手表，于是就在报纸上打了个广告，通过邮寄的方式来销售，结果很快就售完了，还赚了不少钱。
经过这次成功的尝试，西尔斯决定正式进入邮购行业，他通过自己原先服务的客户网络，寻找大量折扣与处理商品，然后以邮购的方式，低价销售。
一开始他是通过报纸广告来拓客，后来就开始印刷专业的商品目录，这本商品目录包罗万象，在很长一段时期内都被美国人民成为消费者圣经。
西尔斯与他的合伙人开始邮购业务时，只是两个二十多岁的年轻人，他们并没有太大的野心，只是把邮购当做一个新的业务来做，基本上是当成一个新生意而已。
西尔斯的第一个转折点来自于一个叫罗森沃尔德的珠宝商人，罗森沃尔德以自己商人的嗅觉，敏锐地发现邮购不是一门小生意，而是会成为一个伟大的事业。
于是，他就从两个年轻人手中买下了西尔斯的股份，倾注全力展开邮购业务。
这种邮购业务就像互联网之前的电商一样，利用直复营销体系，绕开实体店铺，并且直接连接工厂与消费者，砍掉了中间环节。
在它的发展初期，确实以绝对的效率碾压了分布在农村的杂货店，这种杂货店就是我以前讲过的一价店演化而来的，一价店在最初也是以低价切入市场，服务于普通大众的，当时它主要的竞争对象是百货商场。但是发展到后来，由于没有竞争，它的价格越来越贵，而且分布比较散，对于广大农村来讲，这种杂货店并不是一个让人十分满意的零售业态。
这种杂货店被邮购冲击之后，并没有消亡，而是避开价格竞争，向精品转型，发展到今天也成为一种非常强势的专业店。
这种业态在亚洲的代表就是无印良品。在中国的零售市场上，今后杂货领域也一定会诞生一家中国本土的实力企业。现在名创以大众切入，一条从精品切入，都是值得我们关注的企业。
所以自己有好的模式，就认真把自己做好，这个市场大着呢，能够容纳的下足够多的企业，别自己还没学会造血，就今天喊着颠覆这个，明天嚷着灭了那个的。读一读零售发展史，一定会让你增添很多智慧的。
罗森沃尔德不但有眼光，能够比西尔斯的创始人更清楚地看到邮购业务的发展前景，他还是一名非常优秀的企业家，他采取的一些措施到今天来看都具有先进性。
西尔斯的两位创始人仅仅是发现了一个商机，但是他们并没有看到一个新的浪潮即将到来，因此只是去寻找一些处理品，然后以低价卖出去，只是把邮购当成了一个买进卖出的生意而已。
罗森沃尔德接手西尔斯之后，直接改变了商业逻辑，不再以低价商品为出发点，而是开始关注消费者需求和商品品质，他建立商品实验室，这是零售业首次尝试进入产品研发的领域。
同时，他还非常重视商品的物流配送，花大力气建立了西尔斯的物流配送体系。这样不但使西尔斯的运营能保持高效，同时还降低了成本。
如果换到今天，它就是个典型的京东模式。一方面在商品端向市场不断供应更优质的产品，另一方面通过物流配送系统掌控着供应链。
一手抓商品品质，一手抓供应链，以低价向消费者提供优质的商品，这就是零售业的本质。虽然罗森沃尔德并不是零售出身，但他无疑号住了零售业的脉搏。
我不知道刘强东是否研究过西尔斯，但京东的战略跟当年的西尔斯如出一辙，通过自营控制商品品质，通过自建物流控制供应链。当时，阿里还看不清楚，宣称投京东者必死，但是他很快就反应过来，刘强东的路子是对的，因此，马上上马了菜鸟物流。
对一个企业来讲，战略是最关键的，而战略就是一个优秀企业家对企业最大的贡献，正是罗森沃尔德为西尔斯制定了头三十年的战略规划，从而使西尔斯很快就在邮购企业中脱颖而出，成为行业领袖。
罗森沃尔德为西尔斯制定的战略规划，保证了企业能够抓住市场机会，迅速地做大。
但是做大，不一定能够做强，我们中国零售行业中就有不少巨无霸式的企业，表面上是很大，但只是虚胖而已，运营能力其实很弱。
一个企业要做强，必须有一个好的机制，这个就要考验企业的管理能力了。
罗森沃尔德在内部管理上的措施也可圈可点，首先他认为员工是最重要的资产。当然，现在这一点已经是所有企业的共识了，但是你想象一下一个处于1900年左右的人就有这样的认识是多么的超前。因为那个时候还是马克思大讲阶级斗争的时期，企业普遍都是把员工当成机器来使用的。
当时，罗森沃尔德就认为没有快乐的员工，就不可能有高效的企业运作，员工的潜能不是被压榨出来的，而是被激励出来的。
所以他不但采取了人性化的管理机制，而且在西尔斯的工作区域建造了公园和娱乐设施，开放给员工使用，这个现在是互联网企业用来吸引员工的手段之一，其实最早的尝试者是我们实体零售者。
但是反观我们的实体零售商，这些好的传统和经验，我们并没有去学习，我们很多零售企业把自己的工作环境变成了枯燥、压抑的场所，在这样的环境下，员工怎么可能会有创意，他怎么可能贡献出自己的潜能。
这时候企业要想让员工高效工作、超常发挥，就只能把泰勒科学管理的理论发挥到极致，用KPI把员工压到崩溃的边缘。从管理的角度来看，这是有效的，从人的角度来说这是有问题的。
当然，在国内也有做得比较好的，比如胖东来的文化就讲究快乐工作。而我第一次到乐城总部的时候，看到如花园般的工作环境，也是非常惊讶的。当房地产所搅起的浮躁消散之后，人们会发现真正支撑这个社会的是零售业，那个时候零售业一定会回归到人性的本身，无论对内对外都将成为构筑和谐社会的强大基石。
罗森沃尔德除了在管理上采取人性化的手段来激发员工的热情之外，在机制上还对员工的未来给予保障。
在西尔斯上市之后，罗森沃尔德持续地买进公司的股票，这些股票并不是做为罗森沃尔德自己的私人投资。它变成了两只基金，有点类似于万科搞得那个员工持股计划，其中一个是利润共享计划，这个基金是让所有员工都能享受到企业成长的收益。另一个是养老金计划，每一个员工只要在企业干到退休，就可以拿到一份金额不菲的养老金。
其实罗森沃尔德玩得就是股权激励，但是他玩得很高明，不是真的把股份分了。
如果是那样的话，首先他自己没有多少股份可以去分。其次，股权激励是为了留人，你把股份一分，人家就可以走了。
而做一个员工持股平台则不同，人在这里才可以享受这个收益，人走了这收益就跟你无关了，养老金也一样，你要服务到退休才能拿到的。
这样的做法一举多得，既激励了员工，又留住了团队，还解决了员工的保障。
现在国内新经济企业把股权激励玩得很娴熟，而传统零售企业在这块则有些落后，要知道零售企业现在还是一个依赖于关键人的行业，很多项目就是团队一换，运营情况就可能来个大逆转。所以传统零售企业更应该好好思考一下，如何通过股权把核心骨干留住。
当然，如果像罗森沃尔德那样做员工持股平台的话，你没有上市计划的话，它是没有意义的，这也是很多企业没有考虑股权激励的原因之一吧。
关于
商管公司上市计划
说到上市计划，好多商业管理公司觉得离自己很远，所以并没有关注过。而在地产的体系下，商管公司往往会被边缘化，因此，也没有充分认识商业管理公司的价值。
其实商管公司是一个很好的上市平台，因为它是轻资产的公司，只要具备一定的运营能力，它的成长空间会比较大，增长速度也会比较快，而且它的收益也比较稳定，因此，它是比较受资本市场欢迎的。
在地产体系下，由于房地产公司上市是受到限制的，而商业管理公司则不受限制，比如万达原来是个房地产公司，是没有办法上市的。
现在它去地产化之后，变成了一个纯粹的商管公司，它在全国管理了那么大一个资产，每年拥有固定的收益，因此，它就变成一个非常好的上市平台了。
我查了一下，在中国，企业上市需要满足以下六个条件：
1、股票经国务院证券管理部门批准已向社会公开发行。
2、公司股本总额不少于人民币3000万元。
3、开业时间在3年以上，最近3年连续盈利。
4、持有股票面值达人民币1000元以上的股东人数不少于1000人，向社会公开发行的股份达公司股份总数的25%以上；公司股本总额超过人民币1亿元的，其向社会公开发行股份的比例为15%以上。
5、公司在最近3年内无重大违法行为，财务会计报告无虚假记载。
6、国务院规定的其他条件。
按照以上的上市条件，一个有运营能力并且已经具备一定品牌影响力的商业管理公司是很容易做到的。
所以对于很多商业管理公司来说，上市并不是一个很遥远的目标，它只不过是一个你有没有想过的问题。
对于持有物业比较多的商业管理公司，更要关注资本的运作，因为你有机会上两次市。
严格来讲，持有的资产本身是没有价值或者价值很低的，它需要通过管理团队的运营来产生收益和资产增值。从这个角度来讲，底层资产和运营团队是一体的，是不可分的。
但是这种不可分，只是在运营层面它不可分，在资本层面它是可以分的。
它们是两种不同的资产，一个是重资产，一个是轻资产，而且它们都可以产生收益，只要有稳定的收益都是可以在资本市场上去变现的。
你的商管公司做为一个轻资产公司，是可以去主板市场上市的。而你的重资产是可以通过REITS上市的。这样你可以把一件事剥成两块，在两个市场，上两次市，把一个资产变现两次。
虽然我们国内现在还做不了REITs，但它的推出是早晚的事，你应该在它正式推出之前就做好布局的，而不是等它出来之后再布局，因为那个时候就晚了。而且国内现在虽然REITs不能做，但是类REITs是可以做的，CMBS是可以做的。
对于一个现代的老板来讲，主要精力是不应该投在做企业上的，企业的事要交给专业的职业经理人来做。
老板的精力要放在资本市场，因为在经济领域的任何事情抽象到最后就是一个货币运动，资本才是经济最本质的东西。
所以一个优秀职业经理人的价值就在于能把局做好，然后把这个局交给老板，让老板到资本市场上长袖善舞。
罗伯特·伍德
罗森沃尔德通过超前的眼光和一系列有效的运营措施，使西尔斯大获成功，很快就超越了竞争对手，并在1906年成功上市，这是美国首家上市零售公司，而且在1924年它还被纳入了道琼斯工业指数。
罗森沃尔德最大的成功还不在优秀的业绩，还在于其对接班人的选择。
1928年，罗森沃尔德退休，西尔斯迎来了决定企业未来40年命运的第二代领导人罗伯特·伍德。
在继承人问题上，罗森沃尔德的伟大之处，不但在于他选对了继承人，而且还在于他对继承人的支持，因为伍德接受认命时，提了一个条件，要在线下开设实体百货商场。这个要求对于一个玩直复营销的企业来讲，就像张勇接手阿里之后要把战线转到线下一样，这无疑是一个颠覆性的战略。罗森沃尔德顶住了内部压力，选择了无条件支持伍德的决策，而正是这个决定把西尔斯推向了辉煌的顶峰。
伍德这个人也不是零售业出身，他是一个退役军人，但他对零售有着天然的热爱，他像罗森沃尔德一样敏锐地发现市场正在发生变化。
当时，工业革命正推动美国社会快速进入工业化时代，我们对这样一个时期应该深有体会，因为现在我们正在经历这个过程，这个过程伴随着的就是城市化，也就是人口从农村向城市流动，人口的变化带来的是消费的变化。
而且这个时候，福特生产制已经确立，大量T型车正源源不断的流进美国的家庭。这些都显示着一个新的时代正在到来。
在城市化过程中，人口向城市集中，也就意味着消费的主力军在从农村不断向城市转移，而美国的邮购业主要的顾客就是农村人口。那么人口的迁移自然就对邮购业的老大西尔斯有着巨大的影响。
因为农村人是以邮购消费为主的，而城市人口则是到店消费的，他不是坐在家里等着一本邮购手册，他需要的是一个琳琅满目的百货商场。
特别是小汽车的普及，更是扩大了人们的出行距离，这些都是实体商业的利好要素。
而伍德是在这一切刚刚出现萌芽的时候，就洞察了这个趋势，他最先选择的企业其实并不是西尔斯，而是西尔斯的竞争对手，但是那家企业对开实体商店这件事嗤之以鼻。而罗森沃尔德出于对伍德的信任，则支持了伍德的决策。
伍德上任之后，很快就在芝加哥开出了第一家百货商场。
因为城市化发展带来了消费升级，城市消费需要的不是廉价商品，而是更高品质的商品，而百货商场恰恰就在高品质的商品上拥有优势，因此它不但抓住了人口转移的红利，也赶上了消费转型的红利。
所以第一家店开得非常成功，在此基础上，伍德以一个军人的作风，迅速地攻城略地，门店数量快速扩张，而且销售收入也很快就超过了邮购业务，这是一次典型的自我革命，自己颠覆了自己的传统商业模式。
因为西尔斯百货太成功了，所以很多其他的店铺就会跟着它来开店，西尔斯开在哪里，哪里就会出现一片小店群，后来西尔斯干脆就把这些小店收编了，从百货转型到了购物中心。
从伍德身上完美的体现了一个零售人应具备的素质。
首先，他是个细节控。无论对商品、对店铺，还是对运营管理，他都事无巨细，深入钻研，在工作中，他很少会待在办公室，不是在店面研究消费者，研究管理，就是在工厂研究商品。
零售是一个需要关注细节的行业，有时候我们会说女性比男性更适合做零售，其实说的就是女性跟男性相比，对细节更加敏感。
其次，他还是个工作狂。零售是一件非常有趣的工作，因为它要永远站在潮流的前沿，否则就会被时代所抛弃，所以做零售总是在面对最新鲜的变化，最新颖的商品。但同时，零售又是一个非常琐碎，非常辛苦的工作，它需要运营者付出超常的心血和努力。
而伍德就是一个典型的工作狂，为了保证资讯的及时与准确，伍德推崇的是扁平化管理，压缩中间环节，由店面负责人直接向自己汇报工作。高峰期直接向伍德汇报工作的人员一度超过400人。
管理学上有一个管理幅度的理论，它指出一个人最多能有效管理的下属数量是7个人，如果超出7个人，他的管理质量必然会下降。因此，我们很难想象伍德是怎么直接管理400人的。
最后，伍德还是一个共赢主义者。伍德时代的西尔斯是绝对的零售霸主，它在当时的江湖地位相当于今天实体零售老大沃尔玛再加上电商老大亚马逊。
但是伍德并没有利用自己的强势地位一味地压榨供应商，而是通过帮助供应商降低成本来获得低价而优质的商品，比如它通过自己的地位直接与供应商的上游原材料商进行合作，从而帮助供应商在采购原材料时能获得较低的价格。
伍德带领西尔斯走向了辉煌，并且在任上一直干到了退休。
即使在75岁退休之后，伍德仍然以名誉董事长的身份掌握着对西尔斯的控制，并一直为西尔斯服务到辞世为止，可以说为西尔斯鞠躬尽瘁死而后已。
说到这句话，我们可能会想到中国历史上一个著名的人物——诸葛亮，诸葛亮为了蜀国政权也是鞠躬尽瘁死而后已，最后累死在丞相任上的。
但是诸葛亮给蜀国留下了一个巨大的bug，就是后继无人，他没有在在世时就选择和培养自己的继承人。等到他一旦离去，蜀国再没有出过优秀的人才，所以在三国鼎立之时，人才济济的蜀国却成了三国中第一个灭亡的国家。
伍德也一样，他确实很伟大，带领西尔斯成功转型，而且领导了一个时代，他也的确是把自己的生命都交给了企业。
但遗憾的是伍德离开之后，西尔斯再也没有出现过能够高瞻远瞩，为企业指明方向，并把握住时代机遇的人。
伍德离世之后，西尔斯还是继续延续了几年的辉煌，并且还在芝加哥新建了总部大厦，这个大厦在当年超过了纽约的世贸中心，成为当时世界第一高的大楼。
这期间西尔斯达到了自己最巅峰的阶段，它成为美国零售行业绝对的老大，整个体量是第二名的三倍。市值从不到5亿美元飙升至100亿美元。所以现代管理之父彼得德鲁克才把西尔斯誉为最伟大的公司之一。
然而这个时候，内忧外患都已经潜伏在了这个大厦的四周。
西尔斯
的内忧外患
1 首先看内忧
在伍德离世之后，西尔斯再也没有出过一个领袖式的带头人。
后来的继任者们，都是一些坐享其成者，没有任何一个人再具备高瞻远瞩的眼光，在零售变革的下一个时代，帮助西尔斯再次抓住机遇。
而且这些人开始狂妄自大，就像很多大企业的人员一样，他们并不知道是企业成就了他们，而是以为自己很了不起。
他们不像前两位领导者一样关注市场的变化和消费者的需求，开始自以为是，认为自己就是江湖老大，什么都在自己掌握，谁都得听自己的。从一个零售商去建世界第一高楼这一点，就可以看出团队已经极度膨胀了。
更糟糕的是伍德所打造的扁平化的管理体制被彻底打破。一般来讲，当一个企业的管理团队不再关注市场的变化，自然就开始关注内部的权力斗争。整个团队的焦点，也从为消费者提供最好的产品和服务，转为怎么在企业里为自己获取最大的利益。
于是，整个企业变的派系林立，内斗不止，内耗多于合作，因此，部门与部门之间与邻为壑，总部与分店之间各怀鬼胎。
2 其次看外患
在内部管理恶化的情况下，自然会影响到企业的外部经营。
西尔斯进入百货之后，走的是全客层路线，几乎是为所有人服务的。但是随着市场的发展和消费的升级，零售市场开始走向细分。
于是出现了像诺德斯特龙这样的高端商场，专门服务于高收入人群，西尔斯的那些继任者们只顾自嗨，完全忽视了这样一股力量，所以高端客户很快就被这批新的竞争者抢走了。
但这还不是最致命的，更大的威胁正潜伏在远离大都市的小镇上。
西尔斯在最辉煌的时候是一个超级巨无霸，就是把它分拆成四份，每一份仍然比第二名要大。所以后来的管理者们就骄傲地认为自己不可能遇到对手。
当诺德斯特龙这些对手从高端蚕食它的时候，它无动于衷，因为那毕竟是个小众群体。
但是另外一个更危险的对手，已经潜伏在了乡村小镇上，对此它也是毫无知觉。
这个危险的对手就是超级市场，我们前面讲的第三次零售革命即将爆发。其中的狠角色，比如沃尔玛、塔吉特们，正从小镇起步，很快就会席卷全国以及全球市场。其中也包括最近火爆国内的好市多。
而西尔斯这个零售业的龙头企业，对这次零售革命则没有任何做为。这时候，再没有一位领袖人物站出来，帮助西尔斯抓住这次时代机遇，继续保持企业的辉煌，而是在自负中，坐视对手一步一步地把自己从神坛上挑了下来。
这个对手就是沃尔玛，沃尔玛不但很快就超越了西尔斯，成为美国零售业的老大，而且进一步成为世界零售老大。
现在不清楚当时西尔斯的那些老大们脑子里都在想什么，在自己的主业范围内，发生如此重大的革命性变化，他们竟然毫无动作。
而是展开了一个漫无边际的多元化运动，小到去生产袜子，大到玩证券、玩房地产，在白白浪费了十年之后，当它重新回归本业的时候，沃尔玛已经强大到无法撼动了。
进入21世纪，零售第一阵营的较量变成了沃尔玛跟亚马逊之间的搏杀，而西尔斯已经沦为一个看客。
西尔斯错过了超级市场这股浪潮，当互联网浪潮兴起之后，西尔斯的运营者实际上关注到了这个趋势，而且也在第一时间采取了行动。
但是此时的西尔斯内部管理已经相当混乱了，更重要的是它再也没遇到过像前两代那样优秀的领导人，因此，虽然尝试的早，但是并没有抓住这次时代机遇。
相反倒是赶超它的沃尔玛抓住了这次网络大潮的机会，到现在为止，沃尔玛仍然是除亚马逊之外美国最大的网上销售商。
其实对于互联网西尔斯还是很有想法的，它并不是简单的建一个网上商城，而是做了一个亚马逊加脸书的社交电商平台。只可惜此时的西尔斯已经失去了变革的能力。
西尔斯现任的掌舵者是兰伯特，他是一个资本高手，是一名优秀的投资人，但是他对零售业却缺乏兴趣，收购了西尔斯之后，他很少到现场，肯定对研究顾客需求也没什么兴趣，基本上都是通过电话来指挥企业的。有这样的领导人，你能期望他会给企业带来什么惊喜吗？
当然，兰伯特也在西尔斯内部做了一些变革，但是这些变革并没有促使西尔斯变得更健康，反而是更加糟糕了。
比如他在西尔斯内部划小了核算单位，这是很多国际型大企业常用的管理模式，它在中国被神话成一种叫阿米巴的东西，有一帮人连它是怎么回事都没搞清楚，就打着咨询培训的名义在国内大肆推广。
此不知这种管理模式对企业文化、管理机制和内部核算体系有很高的要求，它是一个研究生玩的东西，而国内很多企业，在管理上还属于小学生阶段，如果在这个阶段引入这种模式，那就是找死。
兰伯特为了提高运营效率，为西尔斯引进了将核算单位划小的模式。
对这种管理模式他还是比较熟悉的，因为很多基金公司都采取了这样模式，而且非常成功。他就简单的认为把这种模式搬到西尔斯也行。
但是前面我说过这种模式对企业文化有很高的要求，因为它是把企业运营给细胞化了，让每个细胞都独立运作、独立核算，然后在这种分散运作的基础上，最终还要能保证结果是在促进整体的效率提升。所以如果企业没有一个良好的协作基础，这种模式只会让企业四分五裂。
而当时的西尔斯本身就已经是派系林立，内部协作极其糟糕了，引进这种模式之后，情况就更加糟糕。每个核算部门都把其他部门当成敌人，不但进行内部信息封锁，还互相挖坑设馅，从而让内部管理变得一团混乱。
兰伯特还收购了同样陷入困境的凯玛特超市，然后将西尔斯与凯玛特合并，组建控股公司，试图扭转局面，最终也以失败告终。
在这种内外都在恶化的情况下，兰伯特的措施只剩下不断地分割甩卖西尔斯的优质资产了。
最终在内忧外患的夹击之下，西尔斯终于走到了破产保护的边缘。
但是还好，兰伯特并没有放弃西尔斯，在破产保护的最后时分，兰伯特以自己的对冲基金买下了西尔斯，使这家百年老店的生命得以延续，至于它能不能再创辉煌，我们只有拭目以待了。
好了，以上是我们节外生枝，聊了聊西尔斯的故事，明天我们继续回到系列的主题，即购物中心的发展史。
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