瑞幸创始人陆正耀是一个闲不住的连续创业者。在失去了瑞幸的董事会席位之后，他又盯上了面馆生意。

据称陆正耀本次上马的是一个名为“小面日记”的项目，在今年4月初已经启动，在大众点评上能够搜到一家门店的信息。

从仅有的信息中可以窥见，这是一个主打重庆小面品类的项目，“日记”则突出了城市小资们丰富的内心戏，门店信息显示定位望京，互联网公司的集中区域。因此其消费人群很有可能和瑞幸咖啡重合。

瑞幸咖啡不是陆正耀创业团队的最后一个项目，却是把这个神州系的家底、手段、经营策略完全展示给大众的项目。

咖啡生意实在是“太C了”，一举一动都难逃资本与外界的关注。财务造假坐实之后，瑞幸却并没有销声匿迹，而是开始了慢生意的策略。2020年7月，黎辉、刘二海、陆正耀和邵孝恒从董事会出局，2021年4月，瑞幸获得了大钲资本2.5亿美元的融资。

这一切与陆正耀没有了太大的关系，却隐约从另外侧面给了陆正耀一些背书：虽然手段出了大问题，但眼光没问题；同时也证明了餐饮确实是一个适合创业的赛道：如果连瑞幸都能翻身的话，那中国的餐饮市场确实机会多多。

中国的餐饮行业缺乏标准化、方法论和经营哲学。

短时间内闹出大动静，不仅需要资本的加持，同时也需要能力。

能力的概念非常宽泛。具体到陆正耀创业团队的身上，我们看到的是除了对于咖啡的理解之外，还能够在很短的时间内大规模铺开生意并展开经营。

中国的餐饮行业众所周知的庞大，也是众所周知的缺乏标准化、方法论，缺乏经营哲学——太小太散太乱。

陆正耀曾经在阐述神州优车战略时提到了几个关键点：

1.无限下沉的网点

2.无限降低消费者的客户消费门槛

3.尽可能多的产品

4.扩张产能

我们发现这几条经营理念不仅适用于神州优车或者是宝沃汽车，同时也适用于瑞幸咖啡。正是在这种经营理念的推动下，瑞幸能够在资本的助力下大幅度扩张并且无限接近于消费者，仅在创业的第一年就开出了2000家门店。

想要把尽可能多的小面卖给尽可能多的人，同样离不开海量的网店。据媒体透露，“小面日记”已经做好了大规模开店的准备，500家店是目标。

在大规模开设门店之后，想要进行尽可能完善的协同管理，就离不开完善的软件和供应链的配套，这方面瑞幸大开大合，在行业里属于领先的水平，这些都可以复制到其他类型的餐饮连锁业务中。

小面是面条类食品中制作工艺相对简单的一种，相比山西、陕西的各类汤面、刀削面、甘肃等地的拉面，不需要太多的食材原料，更适合进行大规模的工业化改造。

大资本的介入，与餐饮行业的稳健增长和连锁化程度较低有关。

餐饮是依靠内循环的生意。它能够在经济增速趋缓的情况下，仍然保持稳健增长，且连锁化、品牌化空间巨大。资本因此高度青睐。

IT桔子数据显示，我国餐饮行业的投资金额从2013年开始一路飙升，2018年-2020年三年，投资金额都保持在200亿以上。

在瑞幸、喜茶、奈雪的茶、蜜雪冰城等茶饮品牌成功占领市场后，越来越多的资本将目光投向餐厅连锁店。

比如近期兰州拉面品牌受到知名投资机构的追捧，包括马记永、陈香贵和张拉拉等品牌。红杉中国直接给了马记永估值10亿元以上的投资意向书。

大资本的介入，与餐饮行业的稳健增长和连锁化程度较低有关。

目前中国是仅次于美国的世界第二大餐饮市场。据国家统计局数据，2019年社会消费品零售总额中餐饮收入规模达4.67万亿元，同比增长9.4%；

机构弗若斯特沙利文预测，2024年中国餐饮业规模有望达7.16万亿，2020-2024年的年复合增长率为8.44%。

但中国的餐饮连锁化率远低于美国和日本。据欧睿国际的统计，2019年中国餐饮业连锁化率（以店铺数量计算）占比为10.3%，而美国、日本餐饮业连锁化率高达到54.3%、49%。

这个增量逻辑被资本高度认同。无论是一二级资本市场，都愿意给予优秀的餐饮连锁企业以高估值。

典型的如九毛九(HK:09922)旗下的太二酸菜鱼品牌实现了接近于海底捞的翻台率，2020年取得了超过50%的收入增长。目前九毛九的市盈率（TTM）在300倍左右。

一级市场除了炙手可热的马记永，也有像和府捞面，从2015年开始5年半时间内完成6轮融资，D轮融资更是由腾讯领投。从成功案例去观察，陆正耀似乎又判断对了风口。

餐饮其实是两回事：餐、饮。

瑞幸因财务造假陷入严重危机之后，其实在消费者端并没有遭遇口碑危机。

消费品的经营与管理，和品牌与销售之间存在天然的巨大沟壑，消费者一般对于企业管理层的更迭、抢夺没有太多的认知，买单还是不买单大多靠产品说话。

最典型的例子就是伊利，虽然历史上出现了多次管理层的更迭甚至是闹剧，但在消费者层面对此几乎毫不在意，媒体财经版面上的内容影响不到消费者决策。

瑞幸如此，小面日记也是如此。消费者不会因为新开的小面日记背后是陆正耀就避而远之，相反可能会有不少人憧憬更多的优惠券。

真正值得投资人（如果有的话）警惕的是，餐饮其实是两回事：餐、饮。饮料不论是可乐还是咖啡，都呈现出清晰的工业化逻辑，一个配方供应全中国甚至全世界人饮用，千岛湖水库的水可以封装成农夫山泉卖到全国，咖啡豆的加工也有固定的工艺流程，无需强调太复杂的管理经验。

但餐馆的模式要复杂得多，一份面条送到店里，有可能会被煮烂，有可能会跑进蟑螂，服务员的招聘、留人也是餐饮行业从来没有解决掉的大麻烦。

管理“餐”和管理“饮”的难度无法同日而语。500家小面店，就需要起码400个合格的店长，这么多的店长从哪里来？这个问题就难以回答。

餐的话管理瓶颈是如此之低，单店能否盈利，直接考验每个店主的管理水平。就连工业化、人员管理方面最成功的海底捞，也会因为人才的储备而影响开店。

相比此前的咖啡赛道，快餐市场明显要拥挤得多、竞争激烈得多。

这个赛道上成熟的、数字化程度较高的品牌并不少，但它们中的大部分同样无法支撑大规模的扩张，难以成为头部品牌。

据公开数据，截至2020年末，中国餐饮商家数量接近1000万家，头部-腰部-尾部呈现出金字塔型结构。根据天风证券的统计，中国市值10亿美元以上的上市餐企仅6家，4家为快餐品牌，2家为正餐品牌，大市值餐企品牌数量还不到美国市场的1/3。

头部企业可以获得高估值，资本加持，而对于陆正耀和成千上万的腰部、尾部玩家来说，如何突破金字塔的重压，仍非常需要考验经营智慧。餐饮是中国做的人最多、门槛最低的生意。这意味着，你需要战胜无尽的竞争对手。