7-Eleven从创始以来始终推崇的一个宗旨就是“应对变化”，同时又要贯彻基本。
作者 | 王拓
出品 | 零售商业财经 ID：Retail-Finance
王洪涛：疫情当下，日本7-Eleven受到什么影响？
严茜：因为疫情原因，两年多没有去日本。疫情初期，其实日本跟我们国内差不多，大家都是以居家办公为主，减少外出，这种情况对我们的来客数或者对店铺的销售额的影响都是比较大的。
大环境的改变，使得消费者居家场景和时间变多，需求也有所改变，更依赖家附近一站式的购物场所，这也就造成了不同地区、不同商圈的店铺客流、销售额发生了非常大的变化。但消费者的购买习惯更加趋同，明显更加注重性价比，注重口味和品质，甚至因外出减少，不能外出旅游，所以一些追求小确幸的趋势开始增强。
同时，因为顾客的卫生防疫意识非常高，所以购物时更加倾向于便利性（商品）的选择。
王洪涛：日本7-Eleven面对疫情做了哪些应对措施？
严茜：刚开始来客数和销售都会下降，没过几个月，我们日本总部便采取了一系列措施，日销和来客数恢复情况还不错。目前就三四月份的水平来看，已经恢复到疫情之前的水平了，或者说已经超越疫情前的整体表现。
疫情发生以后，顾客的活动范围发生变化，日本7-Eleven首先做的就是根据商圈进行调整，我觉得国内同行可能也做了相应的调整。
举个例子，郊区的店，以前有着比较浓的休闲观光或者是住宅的因素，疫情之后，店铺的使用方式发生了较大的变化。日本7-Eleven相应调整了商品结构，同时推出了郊外型的店铺，这是在日本相对比较新的一个尝试。
第二就是市中心的店铺，也就是所谓的办公商圈店铺，在疫情当中受到的影响最大。
日本的办公商圈很多并非一个纯办公商圈，它周围也会有一些住宅人群，这些居住人群收入相对较高，针对这种商圈，门店尝试导入葡萄酒等高价商品，我们发现在这样商圈的店铺销售是非常强劲的。
第三是对商圈进行分析，日本7-Eleven引入了一套地理信息系统进行商圈分析、店铺打造。地理信息系统对店铺的客层进行可视化管理，能有针对性地加强有需求的商品品类。
日本目前也在推动新店铺布局比如市中心狭小店铺的新布局，大约计划展开1500家。和新布局引进之前相比，日销有了5%左右的提升。具体来说，家庭式冰淇淋、冷冻食品、腌菜、酱菜、白葡萄酒、加工肉类、蔬菜和水果等，这些商品销售相较疫情前提升幅度非常大。
此外，我们对现场制售的商品品类也做了加强。比如，目前日本7-Eleven在售的“思慕雪”商品，它是一种健康饮食的概念，也可以把它理解为一种富含了维生素的快餐小吃或者甜点商品，思慕雪在日本的销售情况非常好。
另外，商品方面也增强了集团内的供采，促进集团各分子公司加强合作，比如引进大创、LOFT公司的商品，从伊藤洋华堂超市引进了蔬菜，通过APP在促销方面发力，同时加强广告宣传，7-Eleven导入这些商品的店铺销售情况也是非常好的。
王洪涛：面对疫情，7-Eleven的变与不变？
严茜：7-Eleven从创始以来始终推崇的一个宗旨就是“应对变化”，同时又要贯彻基本。我觉得不管时代怎么变化，环境怎么变化，这一点都是不会变化的。
但是现在在我们日本集团，发力于数字化的战略，7-Eleven在日本的店铺有2万多家，从门店体量而言，数字化发展有较大机会，可以进行一系列自主性改善及提升。
近年来，集团推出了7-Eleven网店、7-ElevenAPP。
对于外卖业务，集团自主搭建了一个服务平台，门店也尝试了无人收银以及手机收银等方式，这些是日本7-Eleven主要做的一些举措。在中国，因为现有店铺数还不是那么多，所以选择和第三方平台开展合作。
王洪涛：如何看待到家、即时零售？
严茜：北京（门店）的外卖占比稳定在10%以上，从4月底北京新一轮的疫情出现后，外卖（销售）有一定的提升。
6月份，7-Eleven内部外卖系统会上线，这个系统对于店铺进行外卖操作更为便利，我们期待外卖数据能够得到进一步提升，最大程度地去使用第三方的一些资源。
关于即时零售，本质肯定还是销售商品。因为各种原因，比如说消费环境的变化、人口结构的变化、或者说技术的一些迭代等等，让现在的消费者对于商品的选择面更加丰富了，同时可购买手段也越来越多了。
我们觉得，即时零售的确对于便利店业态带来了非常大的挑战。
随着时代发展，即时零售肯定也是我们需要去尝试，或者说需要去加强的一块。当然，即时零售在手续费等方面产生的成本，实际上还是会给企业带来比较大的成本压力。
所以，以何种模式开展即时零售，或者说因为进行了即时零售，在成本有一定增长以后，我们要通过哪种方式，或是从哪些方面来降低一些成本，这其实是企业需要综合考虑的一个问题。
日本总部尝试无人机配送的初衷其实是为了解决最后一公里的送货问题，对于无人机配送的实用性、无人机飞行的安全性，以及客户是否真的有这方面的需求等问题，我们目前都在通过试点进行验证。
王洪涛：中国和日本的消费趋势变化？
严茜：从变化趋势来讲，我觉得是一样的。因为消费者都是从“量”变到“质”变、从“物”变到“事”变的一种追求，对于价值追求的变化趋势是一样的。
就拿7-Eleven商品开发来说，我觉得中日两方对于绝对性的品质追求是一样的，包括商品开发的理念、商品开发的一些操作流程，其实中国和日本是完全一样的。
以前在CCFA便利店大会上也介绍过，简单来讲是这样一个过程：首先是现状分析，然后进行一定的市场研究，找到一定的对标的品质，然后做一定的假设，和生产厂家包材商等共同研发，然后进行销售，再进行验证。这是一个不断循环的过程，我觉得中日两方也都是一样的。
当然，相同的过程中也存在不同点。不同国家、不同地区的饮食文化不尽相同，口味的变化及差异，消费者的需求也有可能不一样。
因此，在商品研发过程中，我们是否能够做到“万变不离其宗”，也就是说，我们怎么能够在贯彻开发思路、开发过程、开发理念的基础上，对不同的市场需求进行一定的挖掘，最终很好地体现到商品中去，我觉得这是我们在中国市场还需进一步尝试的。
到目前为止应该说我们做的比较好的还是饭团、三明治这一类日式商品。但是对于中国消费者的口味挖掘和在商品当中体现的其实还不够，这是我们接下来想要去强化的方面。
王洪涛：7-Eleven的商品结构如何？进口、自有品牌的占比？
严茜：疫情之后，我们进口商品的占比有所下降，原先从国外进口的商品比例应该有10%、20%左右，每个地区有一定差异。现在来说，这一类商品的下降比例的是非常大的。
这两年，中国消费者对国潮商品需求提升，对此我们调整了商品结构。
7-Eleven鲜食工厂生产的基本上都是自有品牌，基本上能占门店销售的30%-40%左右，包括现场制售的一部分。
首先，基于消费者变化，对于品质生活的追求越来越强，对于未来商品的开发，我们认为肯定要注重健康型产品的打造。
第二，增加便利性。中国即时零售的快速发展，对便利店行业带来不小影响，所以我们也会增强即时零售类的产品的研发。
王洪涛：7-Eleven在中国市场将如何发力？
严茜：我们觉得现在做得还远远不够，将从三个方面发力：
第一，我们商品开发的理念和思路都是没有问题的，接下来会强化对中国消费者的口味挖掘；
第二，随着技术的发展，消费者对便利性的强追求，我们将进一步加强数字化发展；
第三，练好基本功，应对变化和贯彻基本，试新的同时注重便利、注重品质。
7-Eleven在中国各地是以特许经营的模式进行推广，受疫情影响，各地店铺、各地7-Eleven公司，以及各地工厂等，实际上都面临着较大的经营压力。
我们思考的是如何既能提升顾客消费体验，又能提升加盟主的加盟满意度。只有加盟主满意度提升后，我们的供应链、各个合作方，以及品牌生态圈才能够得到一个比较好的平衡和发展。
王洪涛：7-Eleven未来的发展速度？
严茜：日本7-Eleven的店铺数很多，但日本市场并未达到真正意义上的“饱和”。这背后关键在于定位什么样的需求，定位什么类型的店铺。日本总公司还是结合着日本的消费习惯、消费者变化等与时俱进。
当然，受限于日本本身的人口数量、市场规模，因此近一两年日本总部重点发力海外市场。其中，海外市场在人口或者说经济发展方面相对较快的，一个是美国市场，一个是我们中国市场。
从这个意义上来说，我们希望能更快速地推进中国店铺的发展，和供应链的搭建。
但在这个过程中，我们绝对不会盲目地追求数量。每个品牌的发展模式有一定的区别，基于现有的特许经营模式，我们非常关注每家店加盟主的满意度，比起店铺数量，这个是我们更为关注的内容。
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