在日本，每年都有374家书店面临倒闭。而“全球最美书店”——日本蔦屋书店不仅活下来，营业额也已超过日本纪伊国屋、淳久堂等大型书店，拥有1400多家店铺，一跃成为日本最大的连锁书店。
如今提起蔦屋书店，很多人都联想到的是T-site独特的设计理念、代官山店舒适的顾客体验以及“全球最美书店”的响亮名号，但企业经营显然不会只有优雅闲适这一层表象。
本文将为您揭秘日本最成功的书店——蔦屋书店的经营哲学：
追溯蔦屋书店的创办历史，最早的“蔦屋书店枚方店”成立于1983年，它开创了录像带、唱片、书籍三位一体的全新模式。
在此之前，这种书店运营模式还被视为异端。因为这些商品的流通渠道各不相同，供货的批发商也不同。
但流通的麻烦并未将增田阻挠，他依然将顾客价值放在第一位，爱读钱德勒小说的人，可能也想听听主人公爱听的冷爵士。而有了蔦屋之后，这些都可以在同一家店找到。
很多人困惑，在零售出版业萧条的大环境下，蔦屋书店为什么还能这么火？
有不少人认为：优衣库改变了日本人的生活习惯，蔦屋书店改变了日本人的生活方式。
今天小编为大家整理出“蔦屋书店”的7条经营哲学，希望对商业地产与零售行业人士有所启发。
01 | 不只是一个书店，更是一个生活方式提案场所
1985年，在工作十年后，增田决定自己创业，成立CCC（CultureConvenience Club）公司。文化和便利本是背道而驰，CCC的目标便是把二者融合起来。
日本战后，为满足生存需求，日清做泡面，积水做住宅。待到人们安居乐业吃穿不愁，时尚产业开始出现，中产们穿起爱马仕、开起了名车，却依然对当下的生活方式不满足。
针对这一社会现状，早在34年前，增田就想到要做生活方式提案。在他当年写给银行的借款说明书上，第一句便是“我想做一个生活方式的提案场所。”
如果对增田先生有一点了解，你便会发现，“顾客价值”和“生活提案方式”一直都是CCC的工作重心。
在物资匮乏时代，食物、衣服等物资就是所谓顾客价值的体现。而当物资充足时代来临，顾客价值便开始往平台产业转变，从百货商店到便利商超再到电商业，平台开始泛滥。这个时候，顾客价值便是生活提案能力（PS:提案能力,指针对客户面临的问题，通过调查、分析向顾客提供解决方案的能力。包括对顾客需求的把握能力、现状的分析能力、解决方案的创意能力和文档化能力、以及方案选择的建议、解释、说服以及获得认可的能力）。
“如果你具有生活提案能力，就没有必要做大规模的店铺，也没有必要做很大的投资，只要有自己的核心东西提供，消费者自然而然就会被吸引。”
让书店成为一个通过书籍进行提案的场所，书店成为了一个编辑的空间。
对于一般店员来说，书籍的摆放只需要按照作者名、出版社名进行机械化的分门别类即可，而在茑屋书店，则需要站在顾客的角度，为他们提供各种各样的方案与建议，需要对书籍的内容拥有深刻理解。
蔦屋书店的30多位导购，有日本代表性料理杂志的前主编，有受到文学家信赖的传奇书店店员，也有撰写过 20 多本旅行指南的记者，他们通过选书、陈列、内容企划、顾客服务等全方位的服务，实现他们对顾客的提案。
蔦屋书店的内容提案，可以说就是由这些导购完成的，增田说，如果没有这些导购，大概就没有蔦屋书店了。
CCC公司目前共拥有124家公司，而从去年4月便决定了今后只做三项工作——创造一个平台让消费者快乐；活用数据库让消费者快乐；提供内容让消费者快乐。
因为在物质丰富，供大于求的现阶段消费社会中，顾客在寻求拥有企画与推荐能力的产品。设计说到底就是视觉化的能力。
日本已经走过了单纯满足物品需求的第一消费阶段，和大型量贩平台资源集约化的第二阶段，进入了第三阶段，今后企业的核心将是站在顾客的角度思考与进行生活方式的提案。
设计力就是一种提案力，即把为顾客提供构想变为现实的能力。要成为拥有「提案力」的公司，必须成为设计师集团，你必须变成设计师，这也是信息时代的革命带来的使命。
由信息革命带来的生产力的进步，却并未对我们的生活带来根本性影响，今后一场更加深刻、广泛、更具渗透性的革命即将到来。
拥有提案力的公司是能将变革的可能性进行可视化地传达给人们的公司。今后想要成就事业的人们，必须迫切地拥有对产品设计的敏锐触觉。
增田说，企业将会全部变成设计师集团。不能改变的企业，将无法获得成功。
在急速变化的消费社会，对「设计」的理解也在急速变化中。设计，不是为了增加商品的附加价值，因为设计本身就是商品的本质。如果不能理解这一点，将作为商品本质的设计单纯地交给设计师，商品将会失去意义与价值。
比如说开着车进入位于日本东京的代官山蔦屋书店的停车场，从车上下来的瞬间感受；在书店买完东西，回到停车场再次感受时间的流动；和喜欢的人见面之前会有很高的幸福感，这种前端时间的设计，更使人感到幸福。
网络通讯化发达以后，人们不再拘泥于在同一个办公室里办公，独立出来创业的人群也需要一个办公场所。到底未来办公室应该是什么样的呢？
“在蔦屋书店，我可以一边品尝咖啡一边看风景，窗边有很多人路过，我可以一边观察路人，一边联想企划案。阳光很好，风很舒服，在这里一个人做企划也会产生很多新的idea。”
03 | 从顾客价值出发， 将“卖场”转变成“买场”
很多人困惑，在零售出版业萧条的大环境下，蔦屋书店为什么还能这么火？增田先生认为——书店的问题就在于它在卖书。
“如果你要买书，去亚马逊买一本书就可以了。你要找信息，可以去谷歌找。而如何在书中发现自己的生活方式才是消费者真正需要的。”
在蔦屋书店中，增田把所有带有导向性的标识都删除了——比如说价格、标签、打光、电源、收银台等，所有会让人想到这是一个卖场的环节都被删除，像打造一个家一样来打造这个空间。
摒弃了传统书店按照书的形态（旅游指南、参考书、漫画等）进行分类的方式，蔦屋书店则是按照书的内容、生活场景进行分类，重构了书店空间。
按照提案内容进行分区，对员工的能力要求极高。增田在代官山蔦屋书店特别设置了通晓某特定领域的导购员，从商品采购到卖场布置的整个过程都需要导购员决定，并实际接待顾客，向来店顾客提出自己的建议。
“网络时代电商不能做什么，这就是我们战胜它的理由。”智能手机永远无法达到的是心情、感觉的效果，也无法享受即时性的达人服务。增田先生表示，自己更喜欢人来人往的真实空间。
1400多家店铺各有特色，结合地域差异性制定不同店铺的运营模式是增田的书店运营理念之一。
譬如函馆保留着较强的家庭、社区联系，所以“函馆蔦屋书店”就不是代官山的简单复制，在营造空间时更多考虑三代人需求，儿童书籍和绘本类可能丰富得多。
位于东京涩谷区的复合型文化空间“代官山 T-site蔦屋书店”是增田宗昭最出名的“作品”。
代官山 T-SITE （图片出自茑屋书店官方网站）
说起来有点难以置信，看起来年轻、新潮又充满活力的代官山蔦屋书店，创建它的初衷却是为了打开50岁以上的成年人市场。
将目标受众对准中老年消费者并非增田拍脑袋想出的策略。很早之前他就对日本未来的发展进行了预想判断，并做了非常精细的数据调查。
增田先生是1951年生人，典型的“团块世代”（注：专指日本在1947年到1949年之间出生的一代人，是日本二战后出现的第一次婴儿潮人口）。
这些人在二十世纪七十年代大学毕业进入企业工作，是推动日本经济高度成长的人群，但直到八十年代，这些人才有了一定的消费力，日本消费市场也得到了发展，CCC集团正是在1983年创立。
九十年代，高收入群体出现，可以消费轿车、房子和奢侈品，与此同时泡沫经济也开始了。增田大胆预测，到了2020年，公司新入员工数量可能还不如老板数量多，也就是说新人升职的机会越来越少了。
“如果针对年轻人做生意的话，可能生意的规模会越来越小，也越来越不容易赚钱。”
同时销售数据也显示，TSUTAYA会员中55%是20多岁的年轻人，但是50岁以上的消费者占比较低，老年市场依然存在大片空白，拉动他们的消费可以极大拉动总营业额。
依此，增田制定出“将经营重心放在提升50岁以上人口的营业额上”的策略。
05 | 把五百万日元单价的书卖给一个人，而不是把一千日元的书卖给五千人
对于CCC来说，想做的内容太多，所以增田先把范围缩小至日本相对小的“艺术”市场。
2017年4月20日，蔦屋书店新店在银座最大型的商业设施“GINZA SIX”的6楼开幕。和其他分店不同，银座蔦屋书店的运营重心放在了“艺术”领域，核心理念便是“Art of Living”，由艺术型书店、咖啡馆、展厅和活动场所构成。
这也就是为什么你可以在这里看到昂贵的大书和日本刀的原因。
在这里做生意的方式也和其它分店大不相同，同样是创造五百万日元的营业额，过去的方式是把一千日元的书卖给五千人，新店则是把五百万日元单价的书卖给一个人。
去过蔦屋书店购物的朋友，不知你们是否留意过其他顾客买单时刷的那张“积分卡”。你敢相信么？它也能用来买奔驰。
大多数人可能只知道CCC是策划运营蔦屋书店的公司，事实上CCC也运营着T积分。（注：日本积分行业的两大巨头之一，主攻线下，做跨商家和跨行业的会员卡平台）你看到的那张“积分卡”，就是CCC集团在2006年发行的T-Card。现在，CCC推出的几乎所有策划背后都有T积分的支持。
增田在2003年的时候开始做大数据市场营销，截至目前，T-Card发卡的张数已超过1.8亿张，超过日本人口6000万左右的数量。
在东京55.3%人的都有拥有这张T-Card，持卡人数最多的冲绳县，持卡率已达到了58.8%。T-Card可以在全日本168家公司、64万家店铺进行消费，追踪了1/3以上日本人的消费行为。
社会发展以后，每人的收入不一样，他所选择的生活方式自然也不一样。T-Card的任务就是把多样化的商品和多样化的人群相匹配，为他们提供不同的生活方式提案。
也就是说，这张T-Card可以推导出类似“喜欢某类音乐的人经常会在这样的地方吃早餐”的倾向，让顾客的形象变得立体起来。通过数据库更了解消费者，并将消费者和商品进行推荐匹配。
而回到故事的最开始，增田想要发行T-Card的初衷，不过是觉得塞满各种会员卡的钱包太鼓。关注顾客价值能提供的回馈有时超出你的想象。
任何提案都不是单方面的，根据用户的画像，有了提案的依据，而完成提案的最后一步棋，就是散布在书店、图书馆、商业设施与家电店中，拥有「知识资本」的导购们。
T-Card 可以说是 CCC 的秘密武器。1400 多家TSUTAYA店铺覆盖了全日本，大多数日本人都在此进行过文化消费，这些用户群的面貌如何？他们的消费行为有怎样的特征？这些数据的收集，对于CCC 来说，将有非凡的意义。
07 | 只有将一种生活方式融入产品，才能跨越时代、人种、世代、性别
在互联网的冲击下，用户有了新的选择与分化， CCC 选择了网络与实体店并存的战略。1999 年，TSUTAYA online 先于亚马逊在日本展开，而 CCC 最终并没有彻底转向互联网，而是同时探索，互联网时代，实体店铺的可能性。
实体店铺拥有互联网的优势是其“即时性”。18 万藏书的武雄市图书馆，以开架式的摆放方式给人的观感冲击，检索自己想要的书籍，确定位置后即可获得的便利性，以及 365 天 24 小时营业的便利店都证明了实体店铺即时性的优势。
除此之外，实体店铺会带给人互联网无可比拟的实际体验和感受，增田用“居心地”来形容。未来的实体店铺，将越来越重视“舒适的居心地”的设计。
2015 年，在大阪市中心，临着巨大的车站“大阪站”的车站大楼的 9 层，占地 1228 坪的“梅田蔦屋书店”落成，像一个巨大的咖啡厅，让繁忙的车站变成了都市人的“居心地”。像这样，用“设计”改造公共空间，将为让城市迎来新的革命。
梅田蔦屋书店，2015年5月，在大阪市中心的LUCUA 1100 的 9层诞生。
书店、图书馆，看起来 CCC 所进行的尝试都与书有关，增田却说，二子玉川的蔦屋家电才是 TSUTAYA 的未来。从书籍带来的“软性”的生活方式提案，到家电所提供的“硬性”的生活方式提案，增田的灵感，来自乔布斯的 iPhone。
乔布斯并非在卖商品，而是在传递一种生活方式，只有将一种生活方式融入产品，才能跨越时代、人种、世代、性别。
在蔦屋家电提供的也不单单是不同分类的家电，而是按照生活方式对店铺进行再编辑，于是，诞生了在本身具有提案功能的书籍与家电结合的编辑方式。
100个人有 100种生活方式，延续了蔦屋书店的“编辑”理念的茑屋家电，以“家电”为切入点，提供了让人心动的生活方式选择。
在「代官山蔦屋书店」最初的构想中，增田的愿望是打造一个拥有「森林中的图书馆」的街区。增田感到对于未来的城市，「图书馆」和「医院」将是最重要的场所。
基于理念的共鸣，CCC 被武雄市图书馆指定为管理者，改造人口只有5万人的武雄市的图书馆，于是CCC 对武雄市图书馆进行了这样的变革：
④更重要的变革是将 18 万藏书进行重新分类——改变了从 1928 年开始，全日本 99% 的公共图书馆沿用的「日本十进分类法」，而是以蔦屋书店的书籍分类法为范本，变成更加适应现代生活方式、CCC 独创的22 类分类法。
由此，在 CCC 积累的知识资产，转移到了公共图书馆的改革。
最终，只花了1年多的时间，武雄市图书馆即改造完成。在人口 5 万人的武雄市，原本只有 20% 的市民利用的武雄市图书馆，在 13 个月内吸引了 100 万人。
武雄市图书馆之后，在宫城县多贺市、神奈川县海老名市、山口县周南市也开始了公共图书馆的改造。
另外，北海道的「函馆 蔦屋书店」也实现了地域化的转变。「书店与图书馆，将成为一个城市提高地域的知识资本的据点。」
大阪枚方是蔦屋书店的发源地。1983年，蔦屋（TSUTAYA）书店一号店在大阪枚方创立。
▲1983年，增田宗昭在大阪枚方创立的蔦屋书店一号店
2016年，蔦屋兜兜转转终于在曾经诞生的地方开了史上最大规模的旗舰店-枚方T-site，从书店，咖啡店成长为了一间百货店。枚方T-site是继代官山，湘南后的第三家综合性书店。
▲2016年，史上最大规模的旗舰店——大阪枚方T-site茑屋书店开业
如今，光是在货架上摆上商品，顾客就会进来挑选的时代已经过去。作为商家，需要围绕顾客的衣食住行进行提案，打造出更符合人们生活需求的一体化综合型商圈。
有趣的是创始人增田表示，枚方T-site的目标并不是吸引人们慕名前往打卡，它的消费群目标定位在半径2公里范围内的周边居民。
和时尚的代官山，湘南等地相比，枚方的交通和观光性远远落后于前者。不论是从京都还是大阪过去都需要30分钟左右的车程。如果不是蔦屋的死忠粉，恐怕很少会有人专程去往枚方市，而这也使得枚方店成功避开了游客的瞩目，融入了当地人的生活，成为了一间让人“每天都想去的百货店”。
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