房地产行业的泡沫，导致地产大佬们索性就把资金直接转移到零售商业地产行业。本来已经趋于饱和状态的商业地产行业一夜间被这群野马闯进来，商业物业供过于求的局面也就在所难免。比物业供过于求更加可悲的是，在过去几年商业地产快速膨胀的驱动下，招商人才的培养和供应已然严重跟不上物业开发脚步。
再谈谈品牌吧，也就是大家常说的乙方，其实情况相比甲方也并不乐观。拿奢侈品为例，奢侈品牌的巅峰发展阶段应该是在2009年至2012年期间，不少奢侈品品牌平均每年的开店数量达到十多家以上，正因为开店速度太快及大环境因素影响，奢侈品行业很快就开始走下坡路。
电商的出现和迅速发展，使得本来已经处于疲惫状态的实体零售行业伤上加伤，彻底乱了阵脚，但更多的甲方和乙方则是主动选择向电商靠拢的道路。对于实体商业和虚拟商业（电商），我们一直都坚持认为两者只会在既相辅相成又相互抵制的状态下共同博弈的存活下去，各有各的优点，也各有各的软肋，根本不存在电商会吃掉实体商业或实体商业会彻底瓦解电商的说法。
然而，现实情况是，马云画了一个大饼，绝大多数的甲方和乙方就真的趋之若鹜的把电商这头野狼引入到自己家里，疏忽了在品质和专业服务方面的努力和修炼，反而把大部分精力放在B2B、C2C和B2C上。最终的结果，水煮肉电商的影响力越来越强大，出现一边倒的病态现象。
甲方和乙方是实体零售商业的两大主体，尽管双方之间已经签署过无数份合约，但极少有人会去对号入座双方各部门所扮演的角色和对应关系。以下我们就来简单探讨一下这个有趣的话题吧：
【甲方】前期规划部+招商部=【乙方】业务开发部
常言道“Location,location，还是location”。没错，选对地址是所有商业项目成功的第一步。
举个例子，上海人民广场来福士和南京德基广场，如果不是受益于得天独厚的地理位置，相信再专业的团队或操盘手也绝不可能把这两个项目推向今日。尽管“规划设计部”、“招商部”和“运营部”是相对独立的三个部门，但在我们的理解里，招商部门在项目选址前期或甚至更早就应该参与进来，在不同阶段扮演不同的角色，并一直持续到项目的运营阶段。
总体说来，在前期规划和选址阶段，招商部应该以“内部顾问”的角色对项目的定位和目标品牌进行合理评估；在招商引进阶段，招商部门应主导一切事宜支配调其它各职能部门；在运营阶段，招商部仍然不可“功成身退”，而应该从侧面帮助运营管理部去更好的管理商场，毕竟在正常情况下，招商部和品牌租户之间的关系相对都是最好的，也是相对最懂商业的部门。
那么，什么样的位置才适合做商业呢？对于这个问题大家各有说辞，也没有绝对的对与错，但总结下来无非是要“交通便利”、“周边住宅数量多且入住率高”、“比邻或最好直接通地铁”、和最好有配套的“医院”和“学校”等公共设施等等。
我们在此不对这个话题做大篇幅赘述，但同时也想借此机会提出三点意见：
1）项目的选择固然很重要，但与之匹配的项目定位更加重要。
举个例子，位于上海南京西路上的久光百货和芮欧百货仅仅相隔一条马路宽度的距离，但同期开业后的效果却有明显的差距。当然芮欧百货后来也及时改变了策略和定位，在B2美食层成功的基础上又对四楼和五楼做了大规模的调整，并获得了成功。
而久光百货的成功从某种程度上说也是受益于成功的生活精品超市和满目琳琅的化妆品楼层。毕竟南京西路一带的高级白领平时都比较忙，所以不少人下班后的第一站就是久光百货地下一楼的精品超市。久而久之，人气也就慢慢上来了；
2）无论项目的定位是高还是低，项目周边最好要有各种各样的街边商业，譬如美容美发、小卖部、零食店或小服装店等等，人气会相对有保证，相信这是大家的共识。这对于乙方而言也同样重要，因为甲方今天的选择将直接关系到乙方未来的命运。
3）车水马龙的旅游步行街或景点不适合做高端奢侈品。对于此，开业后首年传言亏损4个亿人民币的上海南京东路步行街上“大丸百货”就是一个血淋淋的真实案例。
说起“规划”，我们发现，一个好的商场并非一定要做的包罗万象去满足各种客群，反之，更应该精准锁定主力客群的层次，并极力为他们提供一条龙的优质服务。
对于乙方而言，真正合格的业务开发人员不但要熟悉市场行情和商业，而且还要懂精通商铺开发流程（一般情况下，工程是大部分BD的短板）或甚至兼顾协助运营管理。而事实上，市场上绝大多数业务开发人员的知识面仅仅局限于业务，也就是所谓的BD。
从某种意义上说，只要选对专业的甲方，品牌方业务开发人员的所谓“选址”就应该仅局限于在大楼里选铺位了，这也就是品牌，尤其是奢侈品牌开发人员一再强调让甲方提供和实时更新brand-mix layout plan（品牌落位图）的根本原因了。
换句话说，甲方的项目选址工作对于乙方而言更多是合作伙伴的选择，而乙方公司一旦选择和认可甲方以后，只需把大部分精力放在选择合适的楼层和铺位就可以了。我们在此想提醒品牌开发人员的是，为所在品牌选择客流多、门面宽、或毗邻理想品牌的铺位固然是正确的，但同时也要适当尊重甲方的落位建议，毕竟甲方招商人员考虑的是全局和“面”，而不是“点”。世上其实并没有所谓“最好”的铺位，只有最适合品牌本身发展和经营的铺位。
和甲方的招商人员一样，品牌的业务开发人员在整个门店开发过程中充当主导的角色，而不是简单的和甲方签份意向书或合同就视为“大功告成”。优秀的业务开发人员应该具备极高的专业度，在项目规划和建设阶段和甲方工程负责人探讨铺位的划分、幕墙的设计配合和电量的预留等技术问题；在项目招商引进阶段和甲方的招商负责人洽谈合作商务条件；以及在项目开业并投入使用后，协助本品牌公司分管运营的同事和甲方对接经营中的重大事宜。
对于铺位的选择方面，针对皮具类的品牌，建议不要过分追求有外立面FAÇADE的铺位，第一，从成本角度出发，要知道外立面每平米的造价和室内装修的造价是对等的；第二，从实际角度看，北方的幕墙时常会出现水管被冻裂而导致的漏水事故，而南方则容易因为长时间受太阳曝晒导致皮革类的展示品报废，这些都是经验之谈。
【甲方】设计部+工程部+物管部+营运部=【乙方】产品部+零售部
“产品”对于乙方来说就是货品，对于甲方而言则是物业，而“服务”是两者的附加价值。无论甲方和乙方做了多少事，付出多少努力，最终的目的还是要把各自的产品给“销售”出去，并从中获得利润。在正式开始这个话题前，我们想借此机会对甲方提出以下几点建议：
第一：如前所述，不建议打造所谓包罗万象，试图去迎合不同阶级客群的超大体量商场，而是要基于锁定的主力目标消费人群招正确的品牌，并为他们提供一条龙的各种配套服务。上海静安嘉里中心虽然目前的业绩表现还没达到预期，但所招的大部分服装品牌和配套餐饮品牌还是相对比较精准的，所以未来还是光明的。反之，市场上多数30万平米体量以上的大型购物中心，貌似可以锁定和服务所有人群，但实际上什么人群都没锁住。
第二，不建议一楼品牌以“一层拖二层”的DUPLEX形式出现。一来品牌其实并不需要这么大的经营面积，二来过多的“一拖二”门店只会导致商场二楼整体生意的惨淡。在奢侈品行业兴盛的年代，品牌为了彰显调性就玩起了“比幕墙”的游戏，而导致租金成本和幕墙营造成本的直线提升。
第三，不建议在设计方面过于“天马行空”。纵观当下中国范围内业绩表现理想的商场如“北京SKP”、“杭州大厦”、“南京德基”、“上海久光百货”和“上海来福士广场”等，其实也都是相对比较传统的动线和布局。相比之下，传统的剪刀梯或许可以给消费者更多的“安全感”。此外，高昂的设计费（几千万）就注定会产生昂贵的建设和装修费用（上下相差几个亿），而这一切“铺张浪费”最终还是要有人买单的，也将会直接或间接导致租金的居高不下，给招商工作带来更多的难度。
第四，不建议盲目营造所谓的“主题”或无底线的变更“业态比例”。回归零售的本质，商场的本质就是零售交易的场所，不应该是博物馆或是旅游景点，本末倒置的做法是不可取的。当然，在保证80%零售和其它配套商业的前提下，适当配合20%的其它主题或噱头相对比较可以接受的。此外，因为惧怕电商对实体零售的影响而盲目扩大所谓体验类和餐饮业态的比例也是十分不明智的。
一个好的商场物业“产品”应该要具备有“合理且精准的品牌组合”、“干净舒适的购物环境”（包括光线和温度）和“令人有购物欲望”等基本条件，细节的掌握和人性化的优质服务往往比大刀阔斧的建筑格局来得重要。说起“购物欲”，其实传统的百货“分区式”格局相比现代购物中心的“独立店”是更能引起顾客的购物欲望的（仅适用于非奢侈品牌）。举个比较接地气的例子，我们平常去夜市往往都容易促成交易。其实不单单是因为夜市的东西便宜，更重要的是，当我们在欣赏某家档口时，我们的眼睛还可以同时打量下一家的产品，购物欲望始终没有冷却。
基于我们的理解，对于一个体量约10~20万平方、与地铁连接、地下二层地上五层的商场，合理的楼层布局建议如下：
1）负二楼做车库，负一楼做地铁配套商业、超市、和快餐；
2）一楼以快时尚和轻奢品牌为主，并争取不做“一拖二”，中岛可以做常规的化妆品集合区。这样规划的好处是，相比传统的一楼做奢侈品格局相对和负一楼的业态更加有联系性，此外，来来往往路过的客人的进店率也应该会有所提升！
3）二楼三楼以传统百货结合现代购物中心的方式进行布局，边柜以小铺位为主，中岛区可以做单品类集合区；
4）四楼和部分五楼的区域为影院（影院需要9米挑高），其余做大型餐饮；
5）五楼，也就是顶楼，做高端奢侈品单体店，并提供配套专用直达垂直电梯，保证奢侈品消费人群可以从负二楼的停车库直接抵达五楼。大多数人或许会对这项提议表示惊讶或甚至是质疑，但顶楼做奢侈品区的的确确是最佳选择。一来可以避免“非奢侈品消费人群”影响奢侈品区的购物氛围，二来也可以从最大的程度去保护奢侈品购物客群的隐私，尤其是在中国。当然，要说服奢侈品牌上顶楼目前是件比较头痛的事。
对于乙方而言，“产品”更是一个品牌的重中之重，核心中的核心。
要是产品不行，哪怕是把品牌包装得再高大上，或市场推广和宣传做得多好也无济于事。除了“质量”、“设计感”、“时尚度”和“性价比”以外，对于任何一个服装和皮具品牌，还必须有品牌独有的灵魂和贯穿每一件产品的元素。现在国内有不少本土品牌因自身的设计能力有限，只好“借鉴”欧美或日韩品牌的设计。但试想，若是一个品牌的产品同时出现几个品牌的影子，那到头来只能是“四不像了”。其实“抄袭”和“借鉴”并没有错，哪怕是国外大牌也在不断的互相抄袭，但前提是一定要保留自身品牌那根特有的“脊椎”，品牌更要有自己独有的买点。
爱马仕的成功在于无可挑剔的品质和饥饿营销战略，UNDERARMOR的成功主要在于面料的“功能性”，MONCLER的成功因为是奢侈品牌中唯一一个以“保暖”为卖点的，潘多拉的成功在于可以为消费者提供随心搭配的乐趣，而万宝龙的成功则在于产品和其它奢侈品牌之间的“错位”和独一性。
【甲方】企划部+公关部+市场部=【乙方】市场推广部
无论是甲方还是乙方，市场部的主要任务无非就两个：第一是包装企业和品牌的正面和高大上形象；第二那就是把项目和品牌的知名度打出去。在市场推广方面，对于甲方而言，更重要的或许是先明确项目自身的定位。譬如“以年轻时尚人群消费为主的”北京三里屯太古里，和“以艺术为核心定位”的上海K11和北京芳草地，然后再基于自身的定位做持续性的推广，并最终形成业内的口碑。
对于乙方而言，或许更多的是品牌的营销策略。Abercrombie&Fitch(A&F)利用开业请“赤身猛男”助阵的宣传手段名噪一时，风生水起。但可惜的是，肌肉男和他们的产品之间似乎没有任何的联系性，毕竟A&F不是运动或健身服饰品牌。所以消费者在开业那几天或许会去凑凑热闹，但却不会因此就爱上这个品牌和产品。
MICHAEL KORS应该可以算是个比较成功的案例。2011年刚刚进入中国市场时，MK的知名度可以说是非常低的，但它是如何在短短的一两年内就爬上泰山之巅的呢？除了品牌本身的市场推广和定价策略得当以外（主力产品都控制在5000元以下），COACH或许就是造就MK成功的奠基石。当年MK为了明确自己在行业中的定位，竭尽全力在COACH边上开店，久而久之，消费者和市场就默认MK和COACH是同类品牌或甚至是竞争对手了，这其实也是一种宣传策略。
智库观点：
无论是甲方还是乙方，在市场竞争白热化的今天，我们希望作为“命运共同体”的两方都能找准自己的位置，理性面对市场日新月异的变化，不要盲目跟风，寻找一条适合自身发展的路。
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