家乐福7年来首次盈利，苏宁张近东做了什么？_中国购物中心网，商业综合体，商业中心

苏宁有流量，家乐福有供应链。

▲张近东 | 苏宁控股集团董事长

2月份的家乐福，不一样。

2月5日，苏宁易购正式接入家乐福“1小时达”服务，随后家乐福上了央视《新闻联播》，成为疫情期间“保民生、保供应”的典范。2月15日，家乐福小程序上线。2月19日，家乐福在51个城市推出同城配送10公里内半日达服务。2月22日，小程序上线一周后，苏宁家乐福宣布用户突破50万。

家乐福纳入苏宁大家庭之后，正在经历一场脱胎换骨式蜕变。这场蜕变，仅展露了苏宁到家业务的冰山一角，以及快销板块业务整合的阶段性变化。《科创板日报》记者专访了苏宁易购董事长张近东，并与苏宁家乐福CEO田睿展开对话，解读量变中的苏宁以及蝶变中的家乐福。

7年来首次单季盈利

“48亿收购家乐福，苏宁买得贵不贵？”

2019年6月，苏宁易购以现金48亿元人民币，收购家乐福中国80%的股份。收购消息公开后，引发业界大讨论。家乐福中国已经连续三年亏损，2018年亏损5.78亿，同时家乐福还达到了资不抵债的地步，总资产115.42亿元，总负债高达137.88亿元。

短短不到半年时间，“买贵了”的质疑便不再有。

1月22日，苏宁易购发布2019年业绩预告时，提前“爆料”家乐福中国第四季度业务扭亏为盈。虽然近几年家乐福业务已经实现亏损收窄，但是仅仅通过一个季度整合，家乐福实现7年来首次单季盈利，8年来首次现金流为正的消息，让市场振奋。

苏宁家乐福CEO田睿在接受《科创板日报》记者采访时，提及去年9月27日完成收购后，一次内部开会中讲述的笑话：“你们本来是一群雄鹰，却被当金丝雀养。”

苏宁收购家乐福中国，是要“金丝雀”变“雄鹰”，苏宁采取的战略措施是，通过场景创新、供应链融合、产业融合、数字化改造等实现家乐福全面升级，四季度的经营数据，无疑是回报苏宁业务整合的一剂强心针。

业绩发布的同时，新冠肺炎疫情爆发。苏宁家乐福担负起保障生活供应的重任，“到店”和“到家”业务销售实现双突破。同时，依托家乐福快销供应链，苏宁小店能够在春节期间“不缺人不缺货”，在生鲜电商短跑赛道上实现了突围。

“此次抗疫战对苏宁来说也是产业能力和生态协同的一次压力测试。”苏宁易购董事长张近东在接受《科创板日报》专访时评价道：“春节期间，家乐福坚守一线，很好地完成了我们所肩负的服务使命，同时，它也和其他产业体系高效协同，优势互补。”

家乐福对于苏宁的价值不仅如此。

张近东认为，苏宁收购家乐福中国，能够实现大快消类目的跨越式发展，产品品类更为丰富，全品类经营能力也会提升。“同时，对苏宁全场景生态构建、丰富苏宁会员生态提升用户价值、加强苏宁大快消品类的物流仓储和配送能力等方面都有很大的补充”。

家乐福与苏宁的“互补”

上海王女士是苏宁易购用户，家住上海双山路。地图显示，在距离王女士1.4公里处有一家家乐福。2月5日后，王女士发现，如果想不出门快速购买家乐福商品，可以通过五大通道下单：苏宁易购一级入口，苏宁小店一级入口，家乐福小程序入口，以及饿了吗、美团等合作平台入口。家乐福承诺，3公里内一小时达，10公里内半日达。

苏宁家乐福在上海有31家门店，以三公里业务为准，上海中心城区不同街道的王女士，都能享受到家乐福一小时达服务。除上海外，北京、深圳、沈阳、成都、无锡、昆明等覆盖率高的城市，家乐福基本上可以通过“1小时达”实现全覆盖。

“苏宁优势在于流量，但是缺商品，家乐福供应链强大，但是缺流量。”田睿表示，业务整合第一步，实现苏宁的优势流量和家乐福供应链互补。

如今，家乐福供应链与苏宁已经打通，为了提高履约能力，家乐福门店正在进行大刀阔斧的改造，其中一项重点为增设前置仓。

“同城半日达是B2C竞争标配的业务，传统操作模式是，货品统一从城市的大仓配发货要覆盖整个城市。比如，昆山的仓库可能就要覆盖整个上海，这样半日达履约成本很高且难度大。”田睿表示，现在基于家乐福51个城市的209家门店出货，履约时效快，综合履约成本也低。“现在一小时达前置仓、半日达的履约，以及苏宁菜场预售的商品，全部共用家乐福的库存。”

不过，用户需求的场景是多样化的，不是所有的王女士，都热衷一小时业务，也有其他的王女士，更偏好在下班后小区门口完成自提。这时候，深入社区的苏宁小店成为到家业务的履约点。苏宁小店没有覆盖的社区，则通过周边的便利店覆盖。

田睿透露：“更多的便利店将逐步接入苏宁履约系统。”根据规划，苏宁2020年将在全国15个核心城市新开1000家社区履约中心。此外，苏宁小店已经启动合伙人计划，2020年加盟店规模进一步扩张，接下来的苏宁小店也会围绕了家乐福3公里进行布局。

3月到家业务全链路打通

张近东在苏宁2020年度工作部署中明确了两大业务布局导向——“开放从1到N，聚合从N到1”，从N到1的聚合，战略上解读是指旗下所有场景的打通与供应链的整合，聚合到互联网平台。

“从N到1是对消费者和用户来讲，就是通过一个账户畅想无阻，感受互联网经济对生活方式带来的变革。”张近东向《科创板日报》记者强调，消费者一定会感受到明显的变化，“因为消费体验会更加顺畅便捷、更加个性化”。

其中，家乐福就是用户最先感知的区域。“家乐福正在进行全链路数字化改造，预计3月底完成，”田睿表示，家乐福会员和苏宁会员将全方位打通。

此外，物流体系也将在3月全部打通。“除苏宁自有渠道外，美团和饿了么等合作平台也将接入到苏宁的中台，南京的几大门店目前正在做测试。”

“互联网的流量、小店的流量，家乐福的供应链、家乐福的门店‘店仓一体化’的效能，履约中心建立以及前端自建物流配送，苏宁能够100%结合与掌控。”田睿表示，我们的模式履约时效最快，综合成本最低，同时场景最精准，所以我认为2020年苏宁的到家业务模块有可能颠覆行业。

300店如何开？

在苏宁的规划中，未来五年内将在1-3线城市再开300家家乐福门店。300家门店如何推进？

在采访中，田睿透露称，总体而言分为三大业态。“第一种，以现有209家店为基础进行改造后的大型超市，除了增设前置仓之外，还增加极致性价比的餐饮、标准化的生鲜。第二类为瘦身型标准超市，重新选品组货，将性价比最高的产品组合新的卖场。第三类社区生活超市，也就是苏宁小店，它不是社区菜场叠加简单的生活用品。除了生鲜、一些用户需求比较多的标品以外，未来将苏宁的帮客、社区服务中心、苏宁的邮局等嫁接进来。”

在苏宁的布局里面，家乐福、苏宁小店具有同等的战略地位，既有各自的扩张计划，也需要相互协同融合构建新的生态。关于两者的关系，张近东表示，类似于干路和支路的关系。

“从区位上来说，家乐福基本分布在城市的主商圈或次商圈，是干路；苏宁小店深入社区，是‘毛细血管’，是支路。”张近东表示，两者将充分融合，发挥在用户群、供应链、物流、仓储等方面的能力，提高运营效率和服务水平，降低运营成本。

《科创板日报》记者了解到，家乐福将改变传统卖场的定调，目标打造成集商品、服务、体验、休闲的一站式OMO融合的社区生活中心。包括苏宁的红孩子、体育、百货以及影城等业态和资源也将按照规划整合入驻家乐福，围绕着苏宁的线上线下，形成对周边各类人群的立体覆盖。

“完成全场景布局是关键一步”

2月17日，中国家用电器研究院和全国家用电器工业信息中心联合发布《2019年中国家电行业年度报告》，2019年，国内家电市场零售额规模为8032亿元，其中，苏宁在整个家电市场的份额达到了22.8%，持续稳居全渠道第一。

然而第一的市占率，并没有让苏宁在资本市场得到充分认可。截至发稿前，苏宁易购每股9.79元，三个月内跌幅2.88%，总市值911亿。

“苏宁自身的经营逻辑非常清晰，以规模扩张优先，线下门店利润补贴线上以及新业务扩张，符合零售公司一贯扩张逻辑。”一位券商人士向《科创板日报》记者表示，财务数据的不理想，其实伴随着大举投资并购，以及快消品类的扩张步伐。

2017年，苏宁智慧零售开始发力，力推苏宁小店和苏宁零售云等业务下沉。2018年，苏宁以事业群的形式宣布了苏宁快消品在集团中的战略地位，整合苏宁线上超市、苏鲜生精品超市、苏宁红孩子、苏宁小店等多种业态,以“集团军”的规模进军大快消市场。2019年,大快消事业群升格为快消集团，同时“两进两出”：收购万达百货和家乐福中国，以及剥离苏宁小店和苏宁金服。

尤其是两出，均占用大量资金。苏宁小店处于培育期，仍需要大规模投入，苏宁金服作为金融业务占用大量资本，出表后，将大大改善上市公司现金流和资产负债表。

值得注意的是，长线作战的苏宁，在智慧零售的棋局中，终于完成第一阶段的开盘布局。比如“大规模投入的苏宁小店转向精细化运营培育发展期，会针对重点区域聚焦发展。”同时，张近东强调苏宁自身的发展也面临从规模数量扩张向质量效益提升进化。

“完成全场景布局是关键一步。”张近东表示，现在智慧零售发展进入到深耕细作的阶段，未来五年乃至十年，将是智慧零售实现从量变到质变最核心的体现。

接下来，苏宁将进入稳发展、增效益的新阶段，对外，则加速开放赋能，“苏宁以零售为核心，发展多渠道、多端口，全场景、全品类，并实现零售核心能力和资源的输出，赋能行业与社会。”这是张近东对“从1到N”的诠释。

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