“物竞天择，适者生存。”对购物中心而言，前期的定位、规划、招商到开业只是起点，项目开业后伴随始终的品牌调整和业态升级才是永恒的课题。目前，大量购物中心进入品牌调整与业态升级季，调整升级的原则和方向是怎样的？当下知名购物中心是如何试水的？有何执行要点？
本专题全面分析购物中心品牌调整与业态升级要点，深刻剖析品牌调整策略、业态升级技巧，并对当下知名购物中心成功升级经验进行解读，有助于运营管理者从中汲取更为可行的实操经验与技能。
2、部分经营项目原先定位逐渐与项目的整体定位产生偏差；
3、营业额偏低，租户较大规模出现亏损，退租情况较严重；
4、部分经营项目设置的楼层与周边其他经营项目不能有效产生互动；
5、需要增加其他种类的经营项目，以完善配套功能或商品结构；
6、更高级别的品牌进驻而引发的品牌经营位置和楼层的换位调整；
9、项目开业前种种原因导致的缺漏或上一次不成功的调整。
调整升级时机分为两方面，一种为自我主动调整，主动调整是因购物中心成长的需要，购物中心包括百货公司，在经营过程当中都需要不断地进行调整。很多人认为购物中心应当在淡季进行调整，但以经验来看，秋冬季到来之前，也就是8月进行调整，国庆节前调整完，这是最好的调整时机，新增加的品牌迎来最旺的销售时段，对于商家和品牌供应商都是非常好的合作时机。
另一种为被动调整，受市场和竞争对手影响，商家迫不得已而进行调整。竞争对手在某一个时点上进行调整，在这个时候如果自身不调整，可能所需要的优势品牌就会加入到竞争对手一方。这时，要随时做好提前结束和某些供应商合约的准备，把自己需要的品牌引入到购物中心中来。
2、购物中心项目配套和组合的完整性、适应性及可持续性；
11、配合调整提升的工程技术改造可行性或由此所必须进行的公共空间、设施或动线改造工程的可能性；
13、资金投入预算：改造费用，推广费用及招商费用。
6、调整升级项目的概念创立和市场前景，未来营销推广方案；
7、调整升级项目的装修设计方案及公共部分改造方案效果展示；
3、以提高顾客消费概率为目标，尽可能缩短培育期的时间。
客流贡献优于租金贡献原则：租金因素不能作为一个唯一的参考因素，更不能作为最优因素。一个客流很少的品牌，不仅会影响到自身的持久经营，而且还会影响到其他租户的经营，影响到购物中心的整体氛围。而有些租金水平不高，但客流量却比较大的商户，它对购物中心整体的客流贡献比其自身的租金对业主的贡献要大。
顾客需要优于品牌需要原则：购物中心里有的租户是知名品牌，但它跟购物中心的目标客群并不相符，这时候就可以考虑引进其他更能满足顾客需要的品牌，而不惜淘汰旧有品牌。在满足顾客需要与购物中心的品牌需要之间，顾客需要优于品牌需要。
经营需要优于管理需要原则：只有不断的坚持调整，购物中心的品质才可能得到不断的提升，也才能满足消费者不断变化的消费需求，才能在的竞争中立于不败之地。租户调整基于整体经营的需要。
1、以品牌提升为工作主线，做好品牌维护和管理工作，促进购物中心的品牌扩张和社会影响，树立中心的良好公共形象，包括开展有社会影响的大型活动和多主题、多形式的整体营销活动；
2、以培养顾客忠诚度为核心，追求客流最大化。强调一站式超值服务，会员式服务。
3、以提租为主要目的，采取灵活多样的记租、收租方式。通过经营分析得到的客观数据，严格执行末位淘汰和违纪淘汰制度，实现租金不断递增的经营目标。
第三，对关联性商品的销售，它的影响度是否也得到了提高，也就是说，原来卖得不好的品类当中，由于引进了新的商品，对其他的品牌和商品是否有关联性的购买提升，如果满足了这三方面，调整的效果就是比较好的。
1、目前，约有60%的国际奢侈品品牌进入购物中心，占据高端消费品地位；
2、有超过100个国际知名品牌进入购物中心，开设1000余家专卖店，主要集中在一线城市、省会城市、沿海开放城市和内地工业化、资源型城市；
3、国际中高端品牌在零售市场持续强势，保持较快速度的发展，或供不应求；
商圈：升级一定是为了使这个商圈品牌的结构更加完整。一个商圈的优化才有利于商圈中每个成员共同成长。
周边竞争者：在周边的竞争者调节当中，要形成业态结构和品牌上的互补。
差异性：即使有着相同的定位，但在商品结构和品牌上一定要有自身特色和差异。
自营品牌：为了保持差异性，在联营和租赁品牌的前提下，拿出一定的面积，甚至拿出最好的面积做自营商品，只有自营商品才能实现和经营伙伴的差异化，而且能够控制价格。只有自己采购的商品，才有定价权，才有主动赢得竞争的机会。
控制坪效：在调整过程中，要注意控制好整体坪效，不能因为调整使坪效越来越低，要保持坪效的供应性。
保持品类的租赁关系：不能因为要增加主力业态，扩大联营和扣率的抽成，而缩减了休闲业态，影响顾客和消费者到购物中心的体验。一个完整的购物中心要带给顾客一种购物体验，形成自己的氛围，这比卖一件产品更重要。
1、周边竞争性项目研判：甄别竞争性项目中的业态组合，避免与之产生冲突，导致恶性竞争。
2、自身项目商业业态研判：通过对项目所在区位条件、目标市场定位的初研判，甄别项目潜在的业态组合，并进行相关市场测试。
专属性业态：高端奢侈品牌，同一个城市的品牌布局不具有连锁性，对地段物业的要求较为苛刻。
排他性业态：一般指一些主力店，例如百货、影院、超市卖场等，在业态升级中因认真分析竞争性项目中的业态。
互补性业态：在同一个商圈中，可以考虑与竞争项目形成差异化的业态，主要集中在餐饮类、娱乐类业态。
大众化业态：定位大众，连锁品牌，可复制性，强调区域内消费，例如一些大众时尚、餐饮、服务类品牌。
每个购物中心中心脱胎换骨的过程，最重要的是认知和把脉市场趋势。日常生活中，我们最怕的就是对市场趋势的漠视和错判，对微观市场特征的模糊认知。产品定位的本质是：我的客户是谁？我有什么与众不同？客户为什么会来买单？
优化调整业态，是建立在大量的预招商和财务数据分析工作基础上的。业态优化的决策必须以财务数据模型为依据，以强有力的备选业态及品牌库作为支撑。
处于传统商圈、CBD商务区、城市郊区，主流顾客群是不同的，业态自然也不相同。应对所在商圈进行深度分析，不断尝试、探索、完善适合自己的业态组合。
在各种业态、各种品牌的客流之间产生横向联系。你的定位是什么，你的客群是谁，需要搭配什么样的业态组合。
人们的消费需求逐渐朝着复合式、感生化方向发展，如购物、休闲、聚会等一体，一站式可满足人们多元化需求，创造愉悦的购物体验。
对于成熟的购物中心而言，今后的发展趋势将必然是在结合区域特色和商圈属性的基础上，完善其差异化、特色化业态配备。
购物中心与艺术、文化、健康等方面的联姻是当前最常用业态优化、升级手法。
租金收益型（收益保障）：女装、鞋、化妆品、休闲运用服饰等畅销业态品牌；
人流贡献型（聚客效应）：超市、餐饮、影院、KTV等聚客能力较强业态品牌；
代表定位型（领头羊效应）：时尚零售业态、时尚集合店；
2014年，朝阳大悦城“悦界”就完成了从ShoppingCenter到Lifestyle Center的成功改造，打造出了特色街区。在后续的4次改造中，大悦城也无愧为购物中心改造的成功典范。
从国内首个生态主题街区“悦界”、国内首个围绕自我生长主题空间“度刻”，到2019年6月，摩登天空旗下视觉创意厂牌MVM与朝阳大悦城共同打造了潮流主题街区 "UNI_JOY"，特色街区的打造不仅塑造了大悦城的品牌IP，也有效提升了北京整体客群的消费理念和水平。
北京朝阳大悦城根据选址区域和其他商业密集区域的差异性，推出“家庭购物”理念来适应区域居民的消费特点，同时开拓“一站式体验商业模式”的综合体，改变传统的商业业态，把购物中心形态带到了北京四环。
成功经验：缩减零售，增加餐饮、动漫、儿童业态，使“体验”成为吸引人气的法宝，并形成了商业与体验融合、与艺术跨界的新型发展模式。
缩零售、强体验：通过缩减零售比例来增加餐饮、动漫、儿童体验业态，使购物中心面貌焕然一新，并筹备建设海洋馆、雨林生态馆、自然科学博物馆、儿童科技馆和艺术馆等，走上了一条商业与体验融合、与艺术跨界的新型发展道路。
强体验和跨界艺术后，打情感牌：引进小型诊所、文化艺术表演小型剧坊、异国食品节、夏威夷风情区、手游大屏幕竞赛区、亲子套装配饰、儿童专属餐饮区等，即与社区接轨、与民众生活更接地气的突破性做法，强化情感互动的营销手段，带旺购物中心的每个角落。
餐饮业态贯穿始终：藏在正佳负一层的迷你日本街，仿佛一秒能穿越到日本！汇聚了六大日式小店，超过100+种日式小吃，天天来都不重样！同时，近年来不断增加的体验业态、儿童业态同样成为吸引人气的法宝。
成功经验：商场坚持“一年一小调，三年一大调”的品牌策略，年均品牌调整率约为15%-50%之间。不仅聚焦国际优质/精英人群关注品牌，紧扣当下消费趋势，展现新生活方式。同时去主力店化整为零，丰富业态品类。
项目开业时1/3品牌都是首次进入内地或者深圳市场，包括颠覆了国内传统超市的形态的全国首家高端精品超市--Ole'精品超市、全国第一家冰面面积达1800平方米的奥林匹克标准真冰滑冰场、也是当时东南亚冰面最大的室内真冰场--缤纷万象滑冰场、票房排名全国前三的影城……
这些年Baby Dior、Burberry Kids、GIVENCHY KIDS、Ralph Lauren Childrenswear等品牌相继落户，深圳万象城打造了深圳乃至华南（香港除外）最强高奢童装矩阵，并且仍在不断加码国际一线品牌童装进场。
超过100个奢侈/一线品牌、全球精选的生活方式、面向家庭亲子的童趣世界、极致美味餐饮、推陈出新的空间内容与服务、更科技智能的互动体验……未来的深圳万象城充满了商业想象空间。
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