随着人们收入水准的提升和知识化社会的发展，被称为“小太阳”的孩子不可争议地成为家庭的中心，家长在小孩子的健康饮食、培养、着装和相关消费上支出越来越高，针对性的创新服务商家也是层出不穷。有行业人萌发了“儿童定位”的主题商场的设想，意图捕获这个蓬勃向上的大势机会。但其实这一定位本身就存在着实际的矛盾，创新者前仆后继至今，也鲜有成功。原因有三个：

• 小孩子并不是消费的主要决策人，他们很难指定说到哪家商场去消费，其活动大多都是被家长安排。

• 小孩子的“上学”年龄越来越早，甚至很小就全托给了不同的学校，且小孩子需要早睡来保证睡眠，可消费的时间大部分都只有周末，这对商场来讲是很难接受的。

• 大规模购物中心的大量建成，很多已经将儿童功能进行了配备，对家庭不同成员的一体化服务也直接PK掉单独的儿童购物中心。

在成年群体中，年轻消费者消费力是最旺盛的，而且对比日本和韩国，时尚潮流定位也都有亮眼的成功案例。在多方因素正向激励下，国内针对年轻定位的商场也都此起彼伏，相比其它任何细分主题都更能引发关注。但其实我们拉长周期回看，中国被称为“成功”的项目中，有多少是“时尚潮流”定位呢？应该也是屈指可数。这一定位不是有绝对的内在死结，而是对区位有很强的特定要求，因为其是一个非常细分年龄段的定位，因此项目辐射范围要有持续的年轻人到访，否则就很难持续。

比如，如果是一个区域商业，在项目建成时可能周边人群都很年轻，但十几年后住民都已不再年轻，商场的位置也很难吸引到更远的人群时，项目就会出现与现实的脱节。通常来说，时尚潮流项目在两类区域更为稳妥：一类是高校园区，区域的学生一直在经历入学到毕业的轮换，人群的青春年龄始终如一，商业项目在这里可以“以不变应万变”；另一类是城市级的年轻人商圈，在一座城市中，某一代人终将老去，但总有人正年轻，就可以支持商圈和项目保有生生不息的年轻客源。

对于购物中心而言，规模大通常就意味着品牌多、功能强，吸引和辐射力更大，而小规模项目则反之，在竞争中抗风险的能力也比较小，因此在做定位选择时更需要有未来视角，以防范竞争者的威胁。“小而全”的定位风险常发生在城市新区商业中——早期区域商业匮乏，项目可以整合更多功能来服务消费者，但也要想到伴随着区域成熟，会有更大规模的商场建成，很可能就直接覆盖本项目的功能而抢走客群。

睿意德团队服务的诸多项目，是以“站在未来看现在”核心方法论进行假设和深入研究，采取不同策略。如北京的华润五彩城、西安大唐不夜城，是将项目规模尽可能放大来形成长期竞争优势；而北京的斯普瑞斯奥特莱斯、郑州的汇艺银河里，是将小体量项目在细分中做深；此外如上海缤谷广场、重庆TheOval一奥天地所采取的补差型定位等。

韩国城等主题

这样的商场是以某国家为主题进行商品集合，形成特色，典型如韩国城、日本城等，曾经在中国各地陆续出现，至今在某些地区仍有人在做尝试。这种定位最终都多归于概念甚至销售商铺的噱头，也是成功者寥寥。分析问题有以下：

• 消费者需要的是好商品，少有消费者非要执着于某个国家的货品，除非是在中国居住的某国人从小养成了消费习惯，所以消费者会很窄。

• 大部分的国内消费者，其实并没听说过国外的品牌，而且货品从国外引入国内，加上税费后价格会提升不少，付较高价格买一个没听过的品牌，会有相当大的阻力。

• 不同国家实力品牌，诸多也已经进入了中国，并有成熟的市场运作和消费者服务，对于偏爱这些国家商品的消费者，已经实现了一定的满足，再加之海淘的兴起，就更进一步丰富了选择空间，线下做聚合的可能性被进一步压缩。

除以上所述，还会有一些定位存在着天然的限制，有机会我们之后再进行探讨。但其实若要从根源上避免在定位起点出现偏差，还是要在一些基本问题和动作上做好做实。其中有几点分享：

创意通常是一个现象所引发的火花，基于这个火花做理论论证都可能获得可行的结论，但其实这件事情到真正可落实仅仅是走出了一步，必须要进入到客户的真正场景中去做需求的验证，不能凭乐观想象做品类细分，不能只看见大势利好就想顺势而为，也不能把少数的个性需求放大到整体市场。对作为平台的商场来说，客户是品牌商与消费者两方，定位的假设也必须是契合了两方的需求，才算是具备了一个基本的可行基础。比如在上边提到的儿童主题定位，深入到家庭消费生活做洞察，就可能得到更切实的反馈，韩日等主题，从招商的角度去做一些调研也能得到不一样的答案。

从定位确立到项目开业，至少也要经历两年时间，长者甚至会超过五年，所以这项工作的本质是建立在对未来预测基础之上的——如何以专业研究及判断为项目捕捉将来的最优机会。但我们看到不少项目是透过对当下市场的大量调研，作为几年后才落成项目的定位参考，这其实是“站在过去看未来”，难免会产生误导。也有人说，预测将来很难，确实是这样，但是如果回到商业地产本行业再结合专业工具来看，会带给预测更高的可能性。

一方面，商业地产的未来是项目所在区域的建筑物增减与功能变更，变化不会很急速，而且都在政府的规划蓝图下展开，有据可循；另一方面，国内、国外城市间的商业变化规律是相似的，一个城市某区位的项目通常都能找到上一级别城市的对标借鉴案例，案例当下的很多特征就是项目未来的图景，而睿意德服务品质背后的重要保障之一，就是公司的商业案例数据库。

从一般意义上说，商业的规模大即具备天然优势，但也要想到成就优势的特质，同时会造成一个相对应的劣势。大的购物中心可以容纳更丰富的业态，功能更强，但反面的问题是内部动线过长，人群层次混杂。大规模商场的功能通常都是集购物、休闲、娱乐、服务等多元为一体，但在做具体组合时要关注对“大”的劣势的规避，依据消费者消费关联性进行安排，避免其在商场做不同消费时不断往来穿梭而造成疲惫。购物中心通常都是按照楼层对区域功能进行划分，这通常是合适的，但对于楼层平面较大的项目可能并不恰当，竖向的“岛式”规划更值得尝试——针对同一人群的消费功能作竖向切分，引导消费者在竖向垂直空间进行更短路线的移动，同时在一定程度上也区分了不同人群的聚焦活动区域，规避了项目的劣势。

大家在说项目时，常提到的一个词是“竞品”，即竞争项目，并且谨慎的投资者也会花更大的力气去研究竞争者。深入对竞品开展研究是重要的，但从我们的实践来看，这种研究的目的大多不是为了竞争，而是为了如何协同，即竞合。事实上任何商业项目在看待自身发展时，都应该是基于竞合视角，甚至可以将邻近的“竞品”项目视为本项目的“一期”部分，从整体思考对自身会更有价值：

• 商业首先是商圈的竞争，其次才是项目的竞争，一起将商圈规模做大，比盯住竞争者去抢现有的客群更为重要，尤其是当下大多数项目都是新兴商圈的新建项目，显得更为重要。

• 竞合思维下的差异化定位，是彼此客流共享，而竞争下的相似定位，是非此即彼的客源争夺，会造成各自市场规模及增长的受限，而竞合则可以互借流量，相互借力。

• 如果项目定位相近，彼此的品牌招商及调整都会产生持续竞争，对头部品牌必定激烈争抢，最终的结果要么一方全胜，另一方衰败，要么两方抢到的品牌各有千秋，其实哪家都不够强。这两个结果都不是好的结果，但如果从协同视角形成差异定位，两商场在不同品类上的档级、品质都会相互促进和共同提升。