会员管理

山姆和Costco凭什么让你花钱买会员?

字号+ 作者:第一财经YiMagazin 来源:第一财经YiMagazine 2021-10-29 我要评论

“仓储会员店”到底是什么?它靠什么赚钱?它在中国是不是能一直火下去?

 

 

在播客《商业就是这样》的第37期节目,我们聊了聊“仓储会员店”。

 

近些年在中国市场,一种特别的“超市”火了起来——像山姆会员店和Costco这样的“仓储会员店”。这种店看起来有一些反逻辑:首先,它们几乎都开在郊区,连出发都要鼓起勇气;其次,要支付几百块的会员费才能入场,让门口的店员也异常紧张;最后,网红的牛排、面包、饮料几乎都要靠“抢”,而且……是不是也太大份了?

 

我们似乎又见证了中美消费观念的一次小型冲突——的确,在仓储会员店的策略中,汽车文化、郊区生活和储备式采购,在中国城市消费者都不算主流。但也有些思路看起来挺有价值,比如做“高质低价”的自有品牌,门店与仓储一体的“平价感”,以及在会员费、省钱规模、消费频率和利润率之间的算计。

 

以及,没想到在发布本期节目的时候,我们也撞上了家乐福中国与山姆会员店对供应商“二选一”施压的热点新闻。为了维持自己的品牌形象与声誉,两家公司都在争抢好产品;随着对手越变越多,这种竞争也必然会越来越激烈。过去,这些商业博弈大多藏在水下;但随着反垄断的大潮,这次它们浮上来了。

 

本期节目,我们就从拆解“仓储会员店”的商业模式入手,来看看这种话题性与争议性并存的“超市”,到底能不能抓住中国消费者的心。

 

以下是本期节目的内容节选:

 

 

“仓储会员店”。顾名思义,仓储,就是说这个店看起来跟个大仓库一样,货也是一堆一堆卖的;会员,就是说消费者必须要跟这个店有一些超越普通买卖的关系,一般是要付钱入会。总之是一种独特的购物体验。

 

“仓储会员店”这个模式,在中国有两个明星品牌。一个是Costco,2019年在上海开中国内地首店的时候特别火,明明已经开在郊区了,开业前几天还是弄得附近一度要交通管制。另一个是山姆会员店,它是沃尔玛的兄弟品牌,1996年就进了中国市场。它的中国首店深圳福田店,已经连续12年拿了全球山姆会员店的销售冠军。

 

一方面,山姆和Costco最近有些热度,大家都会好奇它的商业模式,另一方面,这两年很多新出现的零售业品牌身上,也多少能看到一些仓储会员店的影子,所以我们就想搞清楚一些基本问题:“仓储会员店”到底是什么,它靠什么赚钱,以及它在中国是不是能一直火下去。

 

仓储会员店做的不是零售,是批发

 

先说一个反直觉的事情,中国消费者对于“仓储会员店”这个零售业态,最常见的误解就是将它看成一种超市。其实不管是从消费频率、辐射范围,还是从销售货品的思路上,仓储会员店和超市都是两码事。

 

先说消费频率。拿商品举个例子,生鲜生鲜,大家都倾向于现买现做,就是高频;米面粮油卫生纸,放家里不会坏,就是低频。你去不同类型的零售门店,也有频率差异。便利店很方便、会有新奇东西,你可能每天去一次;超市采购,一周去一两次;山姆或是Costco,就是得鼓起勇气才能去一次。

 

虽然仓储会员店的消费频率比较低,但是大家会觉得“来都来了”,不能空手回,所以客单价一般会高很多。

 

再说辐射范围。便利店一般能覆盖到的人群范围是1千米左右;超市的覆盖范围大一点,只要货品比较齐全,两三千米内的消费者都会愿意来;仓储会员店的辐射范围可以更大,因为有很大部分的客流是自驾过来的,五千米甚至更远都没有问题。

 

在零售业里,3公里和5公里,3公里和10公里是个巨大的区别。打个比方,洗车店覆盖的是3公里,4S店可能就是10公里。这个和刚才讲的频率也是相关的。

 

最后再说一下销售货品的方式,这一点仓储会员店跟大部分的零售店都很不一样。因为零售店做的是零售,一件一件东西卖给消费者;仓储会员店做的其实是批发,消费者实际上是去“进货”的。

 

这个对过去的小企业主来说,是比较有价值的,你哪怕不找经销商,自己去麦德龙、山姆凑一凑,也能凑出一盘货来。但是对于消费者来说就比较麻烦,因为商品的规格很大,更适合家庭消费。所以你看着是一个人推着购物车,但他往往是在采买一家人的需求。

 

我们也能从这些店的会员卡分类看出这个问题,不管是山姆还是Costco,他们的会员卡里都分企业会员和个人会员两类,个人会员一般还有一张副卡,甚至可以花点钱增加家庭成员卡。

 

当然,这里也有一些模糊地带,比如国外很常见的“自由职业者”或是小工作室,一两个人就是一家公司。Costco在美国做过估算,他们企业卡会员的消费里,公司用和自己用的东西销售占比大概是一半一半,所以还是要特别重视消费者的个体体验。

 

会员费就像是信用卡的刚性年费

 

既然已经提到了会员分类,那我们就继续讨论“会员”这个部分吧,准确来说是“付费会员”。山姆和Costco的入场门槛基本都要几百块,这个会把很多客人挡在门外的思路,到底是怎么想出来的?

 

山姆的英文是 Sam’s Club。Club也就是俱乐部,更能体现出付费会员的这个点。这种付费门槛,会先改变消费者的心理状态,然后才是消费行为。能够付会员费,说明你有一点经济实力,又有一点追求;拿着会员资格入场了,你就会想尽量用足自己的权利,买得也就更多。也就是所谓的“来都来了”。

 

付费门槛还会造成另一个现象,就是“先到先得”。比如一个地方先开了一家山姆,后面有个Costco想开起来就比较困难。因为很少有人愿意花两份几百块钱的会员费。

 

跟视频网站比一下,你会发现,仓储会员店的收费模式是很不灵活的,为什么必须是年费?你看黄牛能卖次卡,就说明消费者肯定是有这个需求,灵活的付费对消费者来说是更有利的。但对店来说就很不利了。

 

从山姆和Costco的收入结构都能看出来,它们在商品层面的毛利率都压得很低,消费者买东西付的钱基本只够覆盖采购费和基础的人工费,有时候甚至会亏一点。所以你可以想象——赚钱全靠会员费。

 

以Costco 2018年的财务数据为例,它在商品部分的毛利率是11%,这个其实比以抠门著称的沃尔玛还低,沃尔玛这个指标也有20%的。为了卖出这些商品,Costco的销售费用率是10%,两者一抵基本不赚钱的。但是会员费收入,可以占到公司整体利润的70%。

 

所以你让他们放弃这种能够锁定利润的模式,显然是不可能的。他们只会想办法从更忠实的消费者身上赚更多钱。

 

比如当山姆的“卓越会员”,一年要花680块,普通会员只要260块。在美国,当山姆“卓越会员”的最大好处就是有每笔2%的信用卡返现,在中国改成了领优惠券。这种聊胜于无的用户回馈手段也是有效的,属于那种花钱之余的“小确幸”。

 

实际上,山姆在入华的26年里,还涨过一次基础会员费,最早是150块钱,后来一口气提到260块钱。Costco在发展比较好的时候,也在美国涨过会员费。他们其实都测算过,因为会员的忠诚度高,涨价不会造成很显著的会员流失,几年之后大家也就完全接受新价格了,公司也就更赚钱了。

 

以仓库形式来卖东西的门道

 

讲完了店和会员,终于可以进入“仓储”了。前面我们也提到了,消费者去山姆和Costco,本质上是去进货的,自然也不用谈什么购物环境了。以仓库形式来卖东西,确实是最合理的方案。

 

关于仓储这两个字,实际上可以拆成几个小的方面来谈。

 

首先,传统的商店要切分出前后场两块,前面卖货、后面存货。东北会把小卖部叫“仓买”,就是这么来的。但是仓储式会员店里,基本是不设后场仓库的,店面空间就是仓库。

 

其次,因为店就是仓,所以商品的摆放形态也跟普通超市很不一样。

 

超市货架怎么放是很有讲究的,展示面、展示高度,以及促销堆头的形式,都会影响消费者的决策。这个也是宝洁、联合利华之类的快消巨头非常擅长的一套思路,现在元气森林铺冰柜、冰柜里讲排面,其实还是这一套。

 

在仓储会员店里,商品的摆放就没这么多讲究,一般是直接连着木托盘被摞在地上,或者货架上。上货靠的不是人,主要是叉车,很节约时间。

 

在这个过程里,商品甚至可以一直保持出厂时的打包状态,直到被消费者拿走。这也能给消费者很强的心理暗示,觉得这个东西就是厂货,很便宜。

 

最后,仓库基本是不需要装修的。在美国,一个普通的Costco门店,从拿到物业到开门营业,可以压缩在100天内完成,效率是很高的。仓储会员店挑物业普遍有一些要求,比如层高得有9米,消费者不会感觉压抑,当然也能堆更多的货。往垂直方向拓展,也能保证平面上有更多通道空间。山姆的通道一般是3米宽,叉车可以过,超大的购物车也可以并排过,不像一般超市里的过道,经常要人让车。

 

感觉这几个特质,确实是在做“仓储”,有很多效率上的讲究,但又结合了消费心理方面的洞察。

 

“高质低价”培养出“闭眼买”的习惯

 

社交媒体上去会员店“打卡”的人,基本就是买两类东西,一类是吃的,烤鸡、麻薯、牛肉、小青柠饮料之类的;另一类是你想不到会在这种店里能买到的东西,比如茅台、Burberry风衣、北面冲锋衣之类的,价钱也很合理,比如茅台,能正价买到就是赚到。

 

仓储会员店的选品讲究非常多。这么大的店里,实际能进去的商品数量只有4000-5000个,是普通大超市的1/3。在单个品类里,一般只有1-2个品牌可以选,比如牙膏,可能最多让你在佳洁士和黑人之间挑一个。这些商品里,还有25%左右是自有品牌,Costco是Kirkland,山姆是“Member’s Mark”。这套选品思路,核心就是一个要求:高质低价。

 

自有品牌,也是最能体现高质低价这个特点的。山姆和Costco都是尽量找市面上最好的供应商,来提供自有品牌商品,并且通过走量的采购,尽量压低成本,销售价就在成本价附近。如果压不了成本,就要求更好的品质。比如红枣,山姆的红枣是一颗一颗称重筛选的,要保证每颗枣都在10克以上。

 

有经验的消费者很容易发现,不用费心在市场上货比三家了,闭眼去山姆买就可以。久而久之,消费者的很多日常采购都变成了无脑消费,这个就是高品质的价值。但怎么能让没经验的消费者也意识到这一点呢?

 

一个很重要的方法,就是免费试吃,这个可以算山姆和Costco的一大特色了,空着肚子进去、撑着肚子出来。食品类的东西,很多时候试一下就知道品质如何,比空口吆喝效果好得多。山姆和Costco都是很少打广告的,他们更愿意将试吃的这些损耗当作广告支出。山姆官方的说法是,公司一年用于试吃的南美白虾就有15吨。当然,另一个诱惑就是低价,我们经常会觉得“便宜没好货”,更何况是没牌子的东西。但如果买回去一试发现不错,也能留下好印象。

 

这些自有品牌中属于刚性消费的部分,有些是每天都要用的东西,有些是吃完就没了的东西,对于强化会员忠诚度和提升消费频次都很有帮助。在Costco的4000多种商品中,刚性需求可以占到2/3。

 

另外的1/3就比较有意思了,比如茅台、Burberry、戴森,还有一些限时出售的东西,都是为消费者创造超预期体验的。

 

所谓“竟然还能买到这个”的体验,其实很能刺激消费欲望,也是这些仓储会员店能够远远甩开普通超市的体验。这些东西显然也比烤鸡贵多了,对于提升客单价很有帮助。

 

为了吸引这类重要的品牌入驻,仓储会员店一般用客流量和会员忠诚度这些数据去跟他们谈,也会提比较有竞争力的分成方案。品牌也是精明的,一般都不会拿最新款去卖,而是卖次新款或者经典款。消费者有了惊喜、会员店有了流量、品牌有了销量,是一个共赢的结果。

 

山姆做电商,盒马在进化

 

总结一下,仓储会员店,其实是找到了大体量零售与小规模批发中间重合的部分,对传统大超市的选品思路做了精简,并且将门店与仓库合二为一,将效率和成本压缩到极致。

 

在商品层面,它以自有品牌为核心,通过与供应商的谈判,尽可能做到大部分商品高质低价,少部分商品能给人带来惊喜,这对于中产消费者来说很有诱惑。在服务层面,它也会找到一些让人不得不去线下的需求,将其放置在购物空间周围,变成一个一站式服务基地。

 

最后,仓储会员店的盈利空间主要在会员费,而会员对它的忠诚度,还是来自于对品质的认可,以及潜移默化间被影响的消费习惯。

 

说到这里,有一个话题也还是要提一下,就是在中国这个市场,仓储会员店所面临的竞争。

 

首先,先说说仓储会员店本身的局限。因为这种商业模式的覆盖范围广、客单价也比较高,所以它不能像便利店一样,在一个城市里开上千家、可以不断加大密度。这就是一个只能依靠少数人口密度、消费水平都达标的城市,才能开几家店的精品业态。其实肯定是有一些消费者无法被它们覆盖到的。

 

这个时候,就会有很多本土玩家如果学习能力够强,就可以从仓储会员店里汲取灵感,在再发展出更适合本地需求的服务。

 

比如大家最多提到的盒马,它最开始出现的时候很强调体验感,比如很大的海鲜区、可以现做现吃的堂食区,但是这些没有改变它精品超市这个定位本体。后来大家逐渐发现,盒马很强的一部分业务是自有品牌,也是做高品质,不一定低价,但能让人记住。到今年6月份,我们就看到盒马做了自己的仓储会员店,集中做优势品类、同时强化付费会员的部分。盒马的X会员价格也比较便宜,218一年,退费模式也灵活一些。

 

如果拿盒马自身的进化,和美式的这种仓储会员店、乃至整个商超业态的商业模式作比较,可以发现很多有意思的差异和本土化改造。今天我们点到为止,下次有机会再展开讲讲盒马这个公司。

 

其实反过来也是一样,美式的仓储会员店也在学习中国市场的玩法。比如山姆和京东到家是有合作的,也有自己的App,会员可以不用出门,直接叫外送服务。再近一点,每日优鲜和叮咚买菜做前置仓大战的时候,山姆也尝试做了自己的前置仓,进一步提升了配送的效率。

 

我们也了解到,其实前几年电商刚兴起的时候,山姆是非常紧张的,一方面它听说costco要入华了,那要打起精神对付老对手,另一方面电商给线下零售的压力很大,很多人都担心,有天猫超市了,是不是仓储会员店就没活路了。

 

这两年,大家都不会再说电商完全取代线下门店了,而是说两者结合。加上电商和外送服务后,其实就突破了我们最早提到的,各种零售门店形态受覆盖范围和购买频率制约的那些问题。但是怎么能结合得好,哪些地方要变,哪些地方不要变,其实也很有难度。

 

在上一轮“新零售”的故事中,很多运营者其实是在抓品质、抓概念和抓盈利这三个方向上犹豫不决,或者干脆全都要,这可能会对其商业模式的基础造成伤害。

 

不管是仓储会员店模式,还是沃尔玛这样的公司,它们能够在很长的时间内都保持成功,其实都因为他们首先设计好了一个健康的商业模式,抓住了一个特定需求,基础需求,在此基础上,再逐渐完善品质、概念,周边业态这些部分,从而才能在变化中生存下来。商业就是这样。

 

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