在播客《商业就是这样》的第37期节目，我们聊了聊“仓储会员店”。

 

近些年在中国市场，一种特别的“超市”火了起来——像山姆会员店和Costco这样的“仓储会员店”。这种店看起来有一些反逻辑：首先，它们几乎都开在郊区，连出发都要鼓起勇气；其次，要支付几百块的会员费才能入场，让门口的店员也异常紧张；最后，网红的牛排、面包、饮料几乎都要靠“抢”，而且……是不是也太大份了？

 

我们似乎又见证了中美消费观念的一次小型冲突——的确，在仓储会员店的策略中，汽车文化、郊区生活和储备式采购，在中国城市消费者都不算主流。但也有些思路看起来挺有价值，比如做“高质低价”的自有品牌，门店与仓储一体的“平价感”，以及在会员费、省钱规模、消费频率和利润率之间的算计。

 

以及，没想到在发布本期节目的时候，我们也撞上了家乐福中国与山姆会员店对供应商“二选一”施压的热点新闻。为了维持自己的品牌形象与声誉，两家公司都在争抢好产品；随着对手越变越多，这种竞争也必然会越来越激烈。过去，这些商业博弈大多藏在水下；但随着反垄断的大潮，这次它们浮上来了。

 

本期节目，我们就从拆解“仓储会员店”的商业模式入手，来看看这种话题性与争议性并存的“超市”，到底能不能抓住中国消费者的心。

 

以下是本期节目的内容节选：

 

 

“仓储会员店”。顾名思义，仓储，就是说这个店看起来跟个大仓库一样，货也是一堆一堆卖的；会员，就是说消费者必须要跟这个店有一些超越普通买卖的关系，一般是要付钱入会。总之是一种独特的购物体验。

 

“仓储会员店”这个模式，在中国有两个明星品牌。一个是Costco，2019年在上海开中国内地首店的时候特别火，明明已经开在郊区了，开业前几天还是弄得附近一度要交通管制。另一个是山姆会员店，它是沃尔玛的兄弟品牌，1996年就进了中国市场。它的中国首店深圳福田店，已经连续12年拿了全球山姆会员店的销售冠军。

 

一方面，山姆和Costco最近有些热度，大家都会好奇它的商业模式，另一方面，这两年很多新出现的零售业品牌身上，也多少能看到一些仓储会员店的影子，所以我们就想搞清楚一些基本问题：“仓储会员店”到底是什么，它靠什么赚钱，以及它在中国是不是能一直火下去。

 

仓储会员店做的不是零售，是批发

 

先说一个反直觉的事情，中国消费者对于“仓储会员店”这个零售业态，最常见的误解就是将它看成一种超市。其实不管是从消费频率、辐射范围，还是从销售货品的思路上，仓储会员店和超市都是两码事。

 

先说消费频率。拿商品举个例子，生鲜生鲜，大家都倾向于现买现做，就是高频；米面粮油卫生纸，放家里不会坏，就是低频。你去不同类型的零售门店，也有频率差异。便利店很方便、会有新奇东西，你可能每天去一次；超市采购，一周去一两次；山姆或是Costco，就是得鼓起勇气才能去一次。

 

虽然仓储会员店的消费频率比较低，但是大家会觉得“来都来了”，不能空手回，所以客单价一般会高很多。

 

再说辐射范围。便利店一般能覆盖到的人群范围是1千米左右；超市的覆盖范围大一点，只要货品比较齐全，两三千米内的消费者都会愿意来；仓储会员店的辐射范围可以更大，因为有很大部分的客流是自驾过来的，五千米甚至更远都没有问题。

 

在零售业里，3公里和5公里，3公里和10公里是个巨大的区别。打个比方，洗车店覆盖的是3公里，4S店可能就是10公里。这个和刚才讲的频率也是相关的。

 

最后再说一下销售货品的方式，这一点仓储会员店跟大部分的零售店都很不一样。因为零售店做的是零售，一件一件东西卖给消费者；仓储会员店做的其实是批发，消费者实际上是去“进货”的。

 

这个对过去的小企业主来说，是比较有价值的，你哪怕不找经销商，自己去麦德龙、山姆凑一凑，也能凑出一盘货来。但是对于消费者来说就比较麻烦，因为商品的规格很大，更适合家庭消费。所以你看着是一个人推着购物车，但他往往是在采买一家人的需求。

 

我们也能从这些店的会员卡分类看出这个问题，不管是山姆还是Costco，他们的会员卡里都分企业会员和个人会员两类，个人会员一般还有一张副卡，甚至可以花点钱增加家庭成员卡。

 

当然，这里也有一些模糊地带，比如国外很常见的“自由职业者”或是小工作室，一两个人就是一家公司。Costco在美国做过估算，他们企业卡会员的消费里，公司用和自己用的东西销售占比大概是一半一半，所以还是要特别重视消费者的个体体验。

 

会员费就像是信用卡的刚性年费

 

既然已经提到了会员分类，那我们就继续讨论“会员”这个部分吧，准确来说是“付费会员”。山姆和Costco的入场门槛基本都要几百块，这个会把很多客人挡在门外的思路，到底是怎么想出来的？

 

山姆的英文是 Sam’s Club。Club也就是俱乐部，更能体现出付费会员的这个点。这种付费门槛，会先改变消费者的心理状态，然后才是消费行为。能够付会员费，说明你有一点经济实力，又有一点追求；拿着会员资格入场了，你就会想尽量用足自己的权利，买得也就更多。也就是所谓的“来都来了”。

 

付费门槛还会造成另一个现象，就是“先到先得”。比如一个地方先开了一家山姆，后面有个Costco想开起来就比较困难。因为很少有人愿意花两份几百块钱的会员费。

 

跟视频网站比一下，你会发现，仓储会员店的收费模式是很不灵活的，为什么必须是年费？你看黄牛能卖次卡，就说明消费者肯定是有这个需求，灵活的付费对消费者来说是更有利的。但对店来说就很不利了。

 

从山姆和Costco的收入结构都能看出来，它们在商品层面的毛利率都压得很低，消费者买东西付的钱基本只够覆盖采购费和基础的人工费，有时候甚至会亏一点。所以你可以想象——赚钱全靠会员费。

 

以Costco 2018年的财务数据为例，它在商品部分的毛利率是11%，这个其实比以抠门著称的沃尔玛还低，沃尔玛这个指标也有20%的。为了卖出这些商品，Costco的销售费用率是10%，两者一抵基本不赚钱的。但是会员费收入，可以占到公司整体利润的70%。

 

所以你让他们放弃这种能够锁定利润的模式，显然是不可能的。他们只会想办法从更忠实的消费者身上赚更多钱。

 

比如当山姆的“卓越会员”，一年要花680块，普通会员只要260块。在美国，当山姆“卓越会员”的最大好处就是有每笔2%的信用卡返现，在中国改成了领优惠券。这种聊胜于无的用户回馈手段也是有效的，属于那种花钱之余的“小确幸”。

 

实际上，山姆在入华的26年里，还涨过一次基础会员费，最早是150块钱，后来一口气提到260块钱。Costco在发展比较好的时候，也在美国涨过会员费。他们其实都测算过，因为会员的忠诚度高，涨价不会造成很显著的会员流失，几年之后大家也就完全接受新价格了，公司也就更赚钱了。

 

以仓库形式来卖东西的门道

 

讲完了店和会员，终于可以进入“仓储”了。前面我们也提到了，消费者去山姆和Costco，本质上是去进货的，自然也不用谈什么购物环境了。以仓库形式来卖东西，确实是最合理的方案。

 

关于仓储这两个字，实际上可以拆成几个小的方面来谈。

 

首先，传统的商店要切分出前后场两块，前面卖货、后面存货。东北会把小卖部叫“仓买”，就是这么来的。但是仓储式会员店里，基本是不设后场仓库的，店面空间就是仓库。

 

其次，因为店就是仓，所以商品的摆放形态也跟普通超市很不一样。

 

超市货架怎么放是很有讲究的，展示面、展示高度，以及促销堆头的形式，都会影响消费者的决策。这个也是宝洁、联合利华之类的快消巨头非常擅长的一套思路，现在元气森林铺冰柜、冰柜里讲排面，其实还是这一套。

 

在仓储会员店里，商品的摆放就没这么多讲究，一般是直接连着木托盘被摞在地上，或者货架上。上货靠的不是人，主要是叉车，很节约时间。

 

在这个过程里，商品甚至可以一直保持出厂时的打包状态，直到被消费者拿走。这也能给消费者很强的心理暗示，觉得这个东西就是厂货，很便宜。

 

最后，仓库基本是不需要装修的。在美国，一个普通的Costco门店，从拿到物业到开门营业，可以压缩在100天内完成，效率是很高的。仓储会员店挑物业普遍有一些要求，比如层高得有9米，消费者不会感觉压抑，当然也能堆更多的货。往垂直方向拓展，也能保证平面上有更多通道空间。山姆的通道一般是3米宽，叉车可以过，超大的购物车也可以并排过，不像一般超市里的过道，经常要人让车。

 

感觉这几个特质，确实是在做“仓储”，有很多效率上的讲究，但又结合了消费心理方面的洞察。

 

“高质低价”培养出“闭眼买”的习惯

 

社交媒体上去会员店“打卡”的人，基本就是买两类东西，一类是吃的，烤鸡、麻薯、牛肉、小青柠饮料之类的；另一类是你想不到会在这种店里能买到的东西，比如茅台、Burberry风衣、北面冲锋衣之类的，价钱也很合理，比如茅台，能正价买到就是赚到。

 

仓储会员店的选品讲究非常多。这么大的店里，实际能进去的商品数量只有4000-5000个，是普通大超市的1/3。在单个品类里，一般只有1-2个品牌可以选，比如牙膏，可能最多让你在佳洁士和黑人之间挑一个。这些商品里，还有25%左右是自有品牌，Costco是Kirkland，山姆是“Member’s Mark”。这套选品思路，核心就是一个要求：高质低价。

 

自有品牌，也是最能体现高质低价这个特点的。山姆和Costco都是尽量找市面上最好的供应商，来提供自有品牌商品，并且通过走量的采购，尽量压低成本，销售价就在成本价附近。如果压不了成本，就要求更好的品质。比如红枣，山姆的红枣是一颗一颗称重筛选的，要保证每颗枣都在10克以上。

 

有经验的消费者很容易发现，不用费心在市场上货比三家了，闭眼去山姆买就可以。久而久之，消费者的很多日常采购都变成了无脑消费，这个就是高品质的价值。但怎么能让没经验的消费者也意识到这一点呢？

 

一个很重要的方法，就是免费试吃，这个可以算山姆和Costco的一大特色了，空着肚子进去、撑着肚子出来。食品类的东西，很多时候试一下就知道品质如何，比空口吆喝效果好得多。山姆和Costco都是很少打广告的，他们更愿意将试吃的这些损耗当作广告支出。山姆官方的说法是，公司一年用于试吃的南美白虾就有15吨。当然，另一个诱惑就是低价，我们经常会觉得“便宜没好货”，更何况是没牌子的东西。但如果买回去一试发现不错，也能留下好印象。

 

这些自有品牌中属于刚性消费的部分，有些是每天都要用的东西，有些是吃完就没了的东西，对于强化会员忠诚度和提升消费频次都很有帮助。在Costco的4000多种商品中，刚性需求可以占到2/3。

 

另外的1/3就比较有意思了，比如茅台、Burberry、戴森，还有一些限时出售的东西，都是为消费者创造超预期体验的。

 

所谓“竟然还能买到这个”的体验，其实很能刺激消费欲望，也是这些仓储会员店能够远远甩开普通超市的体验。这些东西显然也比烤鸡贵多了，对于提升客单价很有帮助。

 

为了吸引这类重要的品牌入驻，仓储会员店一般用客流量和会员忠诚度这些数据去跟他们谈，也会提比较有竞争力的分成方案。品牌也是精明的，一般都不会拿最新款去卖，而是卖次新款或者经典款。消费者有了惊喜、会员店有了流量、品牌有了销量，是一个共赢的结果。

 

山姆做电商，盒马在进化

 

总结一下，仓储会员店，其实是找到了大体量零售与小规模批发中间重合的部分，对传统大超市的选品思路做了精简，并且将门店与仓库合二为一，将效率和成本压缩到极致。

 

在商品层面，它以自有品牌为核心，通过与供应商的谈判，尽可能做到大部分商品高质低价，少部分商品能给人带来惊喜，这对于中产消费者来说很有诱惑。在服务层面，它也会找到一些让人不得不去线下的需求，将其放置在购物空间周围，变成一个一站式服务基地。

 

最后，仓储会员店的盈利空间主要在会员费，而会员对它的忠诚度，还是来自于对品质的认可，以及潜移默化间被影响的消费习惯。

 

说到这里，有一个话题也还是要提一下，就是在中国这个市场，仓储会员店所面临的竞争。

 

首先，先说说仓储会员店本身的局限。因为这种商业模式的覆盖范围广、客单价也比较高，所以它不能像便利店一样，在一个城市里开上千家、可以不断加大密度。这就是一个只能依靠少数人口密度、消费水平都达标的城市，才能开几家店的精品业态。其实肯定是有一些消费者无法被它们覆盖到的。

 

这个时候，就会有很多本土玩家如果学习能力够强，就可以从仓储会员店里汲取灵感，在再发展出更适合本地需求的服务。

 

比如大家最多提到的盒马，它最开始出现的时候很强调体验感，比如很大的海鲜区、可以现做现吃的堂食区，但是这些没有改变它精品超市这个定位本体。后来大家逐渐发现，盒马很强的一部分业务是自有品牌，也是做高品质，不一定低价，但能让人记住。到今年6月份，我们就看到盒马做了自己的仓储会员店，集中做优势品类、同时强化付费会员的部分。盒马的X会员价格也比较便宜，218一年，退费模式也灵活一些。

 

如果拿盒马自身的进化，和美式的这种仓储会员店、乃至整个商超业态的商业模式作比较，可以发现很多有意思的差异和本土化改造。今天我们点到为止，下次有机会再展开讲讲盒马这个公司。

 

其实反过来也是一样，美式的仓储会员店也在学习中国市场的玩法。比如山姆和京东到家是有合作的，也有自己的App，会员可以不用出门，直接叫外送服务。再近一点，每日优鲜和叮咚买菜做前置仓大战的时候，山姆也尝试做了自己的前置仓，进一步提升了配送的效率。

 

我们也了解到，其实前几年电商刚兴起的时候，山姆是非常紧张的，一方面它听说costco要入华了，那要打起精神对付老对手，另一方面电商给线下零售的压力很大，很多人都担心，有天猫超市了，是不是仓储会员店就没活路了。

 

这两年，大家都不会再说电商完全取代线下门店了，而是说两者结合。加上电商和外送服务后，其实就突破了我们最早提到的，各种零售门店形态受覆盖范围和购买频率制约的那些问题。但是怎么能结合得好，哪些地方要变，哪些地方不要变，其实也很有难度。

 

在上一轮“新零售”的故事中，很多运营者其实是在抓品质、抓概念和抓盈利这三个方向上犹豫不决，或者干脆全都要，这可能会对其商业模式的基础造成伤害。

 

不管是仓储会员店模式，还是沃尔玛这样的公司，它们能够在很长的时间内都保持成功，其实都因为他们首先设计好了一个健康的商业模式，抓住了一个特定需求，基础需求，在此基础上，再逐渐完善品质、概念，周边业态这些部分，从而才能在变化中生存下来。商业就是这样。

 

转载请注明出处。