其一，品牌自有的线上平台和销售渠道，必然比商场的平台更加容易触达核心的购买需求，黏性更高。

其二，商场做卖货的线上平台，等于拿自己极为有限的SKU去与极为成熟的电商平台PK，无异于以卵击石。

其三，以项目为单位的实体商场，若是自主研发的话，底层产品逻辑就不正确，做不了真正能卖货的线上平台。

其四，线上销售的业绩归属与统计是个硬伤，尚未有各方满意的解决方案。

反过来看，利用线上工具不做“技术平台卖货”，转而做社群分享销售、拉近与消费者的距离，且能不断刷新存在感的做法，在目前已被部分商场的实践证明，是一条可以走得通的路：聊聊我亲历的上海LCM社群运营。

另外也有一部分商场在尝试用直播网红或自有KOL进行线下探店带货，不过收效到底如何，相信这些商场都有切身体会——我相信，这些形式最终的目的，不在于实际带货效果，更多的是用实际行动去稳定租户信心。

前几天我听说一个案例，商场自建了微信群，让商户在里面发布自己的商品销售海报，商场承担所有的前后端支出，比如，有消费者买了十几块钱的蔬菜，商场也会花掉20-30元的同城专送费用进行补贴。

我的理解，这必然是短期行为。不知道这家商场是否想过，若是后期疫情好转，你这个微信群内还是有人想偷懒想你们专送，该怎么办？须知，你做了99分的好，1分的不好，大多数时候，被人记住的，都是那1分的不好。

特殊时期，商场的任何举措，都应该被视为是积极的、值得肯定的，但未必是有效的。

关键在于，无论长短，“疫情时期”必然是一个时间段，而非一种常态，但目前最大的难点在于，这个“时间段”，无法准确预知，因此便无法做出相应的正确决策。

然则，线上平台这件事，无非存在两种预期：短期过渡和长期运营。这两种预期的最大不同，是人。

若是短期过渡，可用现有的租户店员、商场运营、商场推广等端口的团队，执行特殊时期的商品甄选、拍照、上传、售前及售后咨询等一系列电商化的运营模型。优势在于可以集中人力在有限的时间段里，有效进行商场的引流和转化工作，效果倒在其次，与租户之间能建立起同一个战壕的战友情谊，将是机会难得。

但若是长期运营，则需要详细评估投入产出比：线上平台的使用费用、效率，专业团队的人力成本、销售转化率等KPI等等。

不过，实体商业线上平台的长期运营，迄今为止，我们尚未看到过成功的案例，哪怕是万达，换了多少任掌门人，也似乎难以完成最初的设想。

或许实体商业的O2O并非是个死循环，只是我们还没有找到适合所有业态的闭环而已，毕竟，针对卖货板块的O2O依然变身为“新零售”，在此间大行其道了。

“但是电商平台只能卖货，不能买服务和体验，它对于购物中心而言，始终有些难以言说的鸡肋感。”即使是第三方线上商城平台产品的开发机构，也向我们传递出这样的信息。

在使用便宜好用的第三方平台系统的时候，各部门之间的协作难度极大、沟通成本极高，售前及售后专业在线客户只能由租户店员临时担任，一旦疫情好转，投入到线上平台运营的团队人员，必将重新回归他们熟悉且擅长的线下，那个时候，线上平台自然就变成了如今疫情期间的线下商业一般……

不过，尽管存在各种无法自圆其说的奇葩O2O执念，线上平台也有诸如此类的各种Bug和自相矛盾，但若是商场方必须要找一种过渡期的工具，个人还是建议采用第三方的平台，短平快，风险小。

故此，我们再来回答文题：连锁型大体量商业，可考虑自建平台或利用第三方平台，但对于绝大多数商场而言，技术方向不适合实体商业进行盲目革新，底层产品逻辑和思维与电商环境相悖，建议走CRM方向，趁此机会深度钻研与消费者的线上链接方式，实践社群运营，适度休养生息、在线蓄客，为疫情之后的线下商业全面复苏，尽力减少能耗、储备能量。


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