观点网 “活下去”、“管理红利”、“黑铁时代”……在过去相当长一段时间里，万科不断刷新着房地产行业的定义。
然而，在商业地产赛道，万科尚缺乏话语权。
据了解，万科2009年开始组建自己的商业地产管理团队，并在2016年收购印力，加速商业步调。不过，万科、印力“合而不并”也导致其商业地产业务未完全形成合力，直至今日，万科商业地产板块在行业竞赛中依然未达预期。
百尺竿头，不进则退。万科商业地产平台印力集团亟待破局，而这家企业提出的解决方案则是——架构调整。
近日，据媒体报道，印力集团进行了一系列组织架构调整，其中，总部新设立招商中心、“印象汇”事业部、独立产品中心等，同时，印力全国十大城市公司缩减为八个。
分析人士表示，过去几年，印力的规模迅速提升，但整体运营能力有待改善，此番调整，一个是降本增效；一个是提升运营能力，改善盈利水平。
那个时候，深国投商置更像是一个商业地产发展商，而非商业地产运营商，
通过与沃尔玛的合作获得“第一桶金”后，深国投商置开始“走出去”。随后，这家企业接连与摩根士丹利、凯德、西蒙等资本大鳄合作，以小股操盘的方式，探索“开发+商业+金融”的运作模式。
借力沃尔玛、大摩、西蒙等，深国投商置在那个年代得以迅速发展，按照当时的报道，2006年，深国投商置在全国拥有超60个项目，比肩万达。
不过，深国投商置彼时野望并不在此，金融与资本或许才是其真正渴求的东西。
但造化弄人，2008年全球金融危机袭来，沃尔玛、西蒙等均受到严重影响，深国投商置亦在劫难逃。此前，印力创始人、原深国投商置董事长丁立业在采访中如是说道，“2008年，我们最关注的是还能不能活下去。”
紧随金融危机而来的，是深国投商置的流转与出售，2009年初，深国投商置成为华润系新成员；2012年，深国投商置再度低调易主，深圳市龙柏宏易资本集团旗下的龙柏商置基金接手50%股权；一年以后，黑石购入其40%股权，成为战略投资者。
如果说，与凯德、西蒙的合作是深国投商置金融化探索的初试炼，那么黑石的投资则彻底打通了深国投商置的资本通道。
而深国投商置与生俱来的资本基因，也成了后来万科收购它的重要考量。
2016年，万科将深国投商置收归麾下，彼时，分析人士就提到，“跟西蒙学过运营，跟黑石学过资本运作，对当时的万科来说，无疑是最好的收购标的。”
并入万科之后，印力的资本运作亦在加速，据了解，收购完成后不久，万科便正式公布引入投资基金的资本运作方案。
一方面，2017年，万科联合其他合作方共同组建两支专业的商业地产投资基金，出资比例39%撬动129亿元，并投资万科所持有的42个商业地产项目，为资产证券化预留通道。
另一方面，2018年，万科印力联合Triwater基金收购凯德20家购物中心。
除此之外，印力集团接连发行印象1号CMBS、印象2号CMBS，并与中信资本设立中国零售升级并购基金。
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将商业资产装入投资基金平台，并通过印力的运营管理、资本运作实现升级和退出，这是万科收购印力的“初心”。
据了解，万科的商业业务主要由两个部分构成，第一部分为城市公司下辖商业集团，主要依附于地产集团存在，产品线包括万科广场、万科里、万科红等；第二部分则是印力集团，万科于2016年收购而来，是纯商业运营公司，主要产品为印象城、印象汇、印象里等。
万科涉足商业，也是一次戏剧化的开始。
多年以前，万科董事会主席王石曾表示，“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出一只手来干扰你” 。一句戏言无疑表达了王石彼时拒绝做商业的决心，按照他的想法，住宅是万科的“轻资产”，商业地产对万科来说是“重资产”。
一边是坚持“住宅专业化”的王石，一边是新生代郁亮，2009年，双方达成一致，并拉来了在凯德任职的毛大庆，组建自己的商业地产管理团队。
有数据显示，截至2010年末，万科在商业地产领域的投资已经超过200亿元；2011年，财务出身的王海武升任东莞万科总经理，开发了万科松湖中心商业项目，它与北京金隅万科广场、深圳龙岗万科广场一道，成为万科进军商业地产的开山之作。
但即便投资不断加大、项目逐渐增多，商业地产之于万科，也不过是戏剧的“配角”。
据了解，万科入局之初，市场已经形成了几个较为成熟的模式，包括“以售养租”的万达模式、“地产开发+资本运作”的凯德模式、“母公司孵化”的华润模式……
但不同于万达、凯德、华润，万科采用了“以住宅为核心发展全产业链，以商业带动住宅，而住宅反过来影响商业，从而实现二者价值同步提升”的方法。
有分析人士提到，在后来的发展过程中，万科的此种模式并未真正成型。现实中，万科商业更像是其住宅的配套，是为了配合住宅开发而做，而不是真正从选址、定位、招商、运营各方面去考虑。
尽管是配套，但伴随着住宅业务的扩张，万科商业的规模也随之扩大，2015年初，据管理层介绍，万科持有物业资产储备已超过700万平方米，包括购物中心、写字楼、社区商业等形态，其中，已经营业、在建及规划中的购物中心有25个。
规模直逼行业头部，但万科商业地产业务却没能搅动行业赛道，万科广场、万科里始终无法在行业当中展现较大的影响力。
“万科在商业运营方面的能力有待提升”，分析人士认为，运营能力是万科商业早期最大的短板。
也因此，在外界看来，2016年万科收购印力，一方面，希望借印力的管理能力提升万科商业的水平，另一方面，希望借印力的资本通道，为万科商业寻求退路。
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不过，在万科成为印力股东的六年时间里，庞大的万科商业资产和印力集团的融合度并不算高。
首先从组织架构来看，2020年7月，媒体消息称，万科南方区域设置商业事业部。
此外，根据万科商业此前发布的招聘信息可以了解到，万科的商业业务由五大管理平台构成，分别为印力BU、南方区域BG、上海区域BG、中西部区域BG和北方区域BG，涉及资产类型包括购物中心、社区商业等，管理方式涵盖自持、输出管理、二房东等方式。
有熟悉万科的人士曾提到，印力商业和万科商业还没有完全打通，同属于万科集团，但内部还是两套体系。也因此，印力以及万科不同城市公司在项目运营管理、拓展方面出现较大的差距，各个项目之间甚至出现明显的两极分化。
这种架构上的割裂，使得万科商业地产板块无法形成合力，最终影响公司商业地产业务的规模和效益。
据观点新媒体查阅，2021年中期，万科集团的商业项目数量为354个，覆盖城市56个，累计开业的商业项目建筑面积为988.8万平方米，同比增长18.3%。报告期内，新开业商业面积30.8万平方米。此外，规划中和在建商业建筑面积为549.3万平方米。
具体来看，城市公司下辖的商业事业部，打造产品大多为社区商业，项目数量超250个；印力集团虽然也参与社区商业的运营，但其更多打造购物中心等大型商业项目，目前公司在管项目数量超100个。
效益方面，2020年及2021年上半年，万科商业（含非并表项目）业务营收分别为63.22亿元、36.29亿元，同比增幅4.33%、19%。
不过，万科的商业业务收入，很大部分来源于印力集团贡献。同期，印力管理项目营收42.22亿元、24.53亿元，分别占商业总营收的66.78%、67.59%。。
无疑，万科商业业务的规模已达到一定体量，但城市公司和印力集团两个体系的管理能力不一，使得公司整体的效益没有实现最大化。
在去年的中期业绩会上，首席执行官祝九胜如此评价万科的商业地产业务。
事实上，万科商业地产业务一直是外界讨论的话题，对内，万科的商业地产业务存在架构零散、管理不统一的弊病；对外，在华润、龙湖、万达持续领先，大悦城、新城紧逼赶超之下，万科面临着行业巨大的竞争压力。
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截至2021年中期，万科商业项目数量达到354个，有“小万达”之称的新城控股，已开业项目105个，而华润置地、龙湖、大悦城的开业项目数量分别为48个、54个和15个。
如此看来，万科商业业务管理规模足以比肩华润、万达，但由于小体量的社区商业占据大部分比例，比如万科2049体量仅1-1.5万平方米，万科红体量一般在1-3万平方米左右，导致商业规模和效益没有实现最大化。
数据显示，期内，万科商业业务的在管建筑面积仅988.8万平方米。
相比之下，以商业综合体、都市购物中心为主要产品线的华润置地、龙湖，虽然开业项目不算太多，但在管建筑面积分别达到1280万平方米、627万平方米，且两者的万象系列、天街系列产品亦早已成为行业标杆。
事实上，近几年，社区商业以抓住人们“最后一公里”的需求，凭借其具有的刚需必备、贴近消费人群等特点异军突起，但类似万科这种小体量项目众多，容易导致业态不集中，管理难度大，无法形成品牌效应等特点。
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组织架构混沌、业务线条不明晰，这在很大程度阻碍了万科商业的发展进程，仅从效益方面来看，万科与其他头部商业运营商相比仍存在明显差距。
数据显示，2021年上半年，华润置地不动产业务营业额达82.8亿元，龙湖商业投资性物业租金收入47.8亿元，新城旗下吾悦广场租金收入则为36.7亿元。
对比之下，万科商业（含非并表项目）业务营收仅有36.29亿元。
从出租率方面来看，万科商业同样不占优势，去年上半年，万达商管的出租率最高达到98.80%，其次为龙湖、新城，分别录得97.8%、97.12%，华润置地的出租率为96%，而大悦城的出租率亦达到94%，同期，万科的出租率仅92.3%。
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显然，从规模、效益等各方面来看，万科要当上商业地产“老大哥”绝非易事，万科和印力亟需改变。
于是，2021年6月末，万科进行一轮人事大换防，王海武空降印力担任总裁一职。彼时，有分析表示，王海武调任印力，或能打破万科过去城市公司体系下的割据困局，让印力成为万科商业的统一、唯一运营平台。
紧接着，2022年3月，印力迎来新一轮架构调整。
消息透露，此番架构调整主要包含两个方面，其一，印力总部在原有商业运营中心、资金资产中心、管理支持中心的基础上，新增设了职能部门，其中包括：招商中心、“印象汇”事业部、产品中心、数字化业务变革办公室。
其二，印力全国十大城市公司缩减为八个。即在原来十大城市公司的基础上，取消了南昌、西安两大城市公司，形成新的八大城市公司。
或许，通过此次调整，印力集团能够进一步提升在产品、运营和招商方面的能力，提高项目的出租率及收益率，另外，通过减少项目较少的南昌、西安两大城市公司，能够起到降本增效的作用。
而对于万科和印力而言，王海武空降与架构调整，仅仅是第一步，未来印力平台定位在商管或者资管上的选择，印力与万科的庞大商业地产板块如何整合，依然是需要解答的试题。
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