文和友起源于长沙，创始人文宾和管理层也都是土生土长的长沙人，天时地利人和，长沙文和友一炮而红。随后在湖南卫视《天天向上》的加持下，成功出圈，一跃成为餐饮界的大网红，随后又跨界到餐饮商业综合体，直到如今被资本推至估值百亿。

从排队8小时“一位难求”到如今门可罗雀、无人问津，文和友折戟广州、深圳，水土不服的根源仅仅是地缘文化的问题？还是找不准定位，运营能力跟不上扩张速度？

抓住风口，跑太快后的阵痛

尽管在外界看来，文和友的主要盈利是靠餐饮，但文宾还是执拗地将文和友定位为一家有IP属性的文化产业公司，未来要做“中国美食界迪士尼”。这个概念一度被前两年火热的消费升级类资本看好。于是估值一路飙升，各路资本大神几乎踏破文宾办公室的门槛。

然而，仔细分析，至少目前文和友所呈现的商业逻辑与迪士尼比起来，还相去甚远。

长沙文和友 图片来源：长沙文和友官方微信

迪士尼成立于1923年，到今天大致可以分为四个发展阶段，分别是内容驱动阶段、衍生品驱动阶段、渠道驱动阶段及新媒体驱动阶段。其中，内容驱动与衍生品驱动阶段，主要通过内生增长来实现。而渠道驱动与新媒体驱动阶段，则更侧重于通过外延并购的方式来支撑跨越式成长。

内容制作是其衍生品的基础，高质量的内容产生高质量的品牌形象，从而成为公司成功的关键。媒体传播渠道和衍生品一方面扩大了迪士尼的品牌影响力，另一方面为迪士尼获得了高额收益。

迪士尼发展了100年才形成了如今成熟的商业模式，文和友2015年成立，却在2019年就提出了“想5年开50家文和友”的目标，这想法委实有些过于大胆。

2010年，23岁的文宾开起了“犀利排骨”烧烤摊。因为热爱餐饮，所以虽然只是个烧烤摊，但他在餐饮研发上亲力亲为，曾用心研制了3种调味酱，3个月赚了30万元。

这时候，文宾的思路开始飞跃，他开始想要做大。

文宾抓住了我国消费者需求从产品到场景的转变，开始专注研究专属于烧烤餐饮的场景革新，通过借鉴日本的横滨拉面博物馆的“场景+多业态”商业模式，文和友走上了网红之路。

2015年，文宾开起了老长沙龙虾馆，年收入达到1亿元。2019年，长沙超级文和友诞生，杂乱的广告牌、昏暗斑驳的墙皮、牛皮癣小广告、霓虹灯牌、老式录音机、80年代的缆车等怀旧场景与物品，加上集合本土口味的街头小吃，俨然一个极富烟火气息的文化社区，吸引了众多消费者前来品尝打卡。比起一般的街头路边摊，人们来这里，不仅是吃美食，也在买“沉浸式的文化体验”。

但离开长沙进军广州、深圳之后，文和友却出现了水土不服、高开低走的局面，深陷“食物性价比不高”、“装修没诚意”、“不如街边小吃摊”的舆论旋涡。

长沙文和友的场景餐饮之所以成功，靠的是市井文化符号的集中输出，卖的是情怀，但文和友卖不了一辈子长沙市井文化，也不能在哪儿都卖市井文化，产品才是硬道理。

商业如果不顾质量只追求大规模的扩张，最后只能推倒重来。而放弃激进扩张，找准定位目标才是文和友的当务之急，但文和友的管理团队目前似乎并没有这项能力。

战略摇摆，团队滞后

恍恍惚惚发展了十多年，战略不定贯穿了文和友扩张的全过程。

据报道，2021年，文和友想在长沙做沉浸式剧场项目。但是，“IP主题的设定变来变去，到底是做地方特色，还是打造未来感，亦或是大杂烩的娱乐空间，高层对项目主题一直未达成统一意见，两个多月的时间里，剧本方案经历了七八次大的调整，最终IP还没来得及确定，项目停工了。”文和友内部员工表示。

广州文和友既想做粤菜，又想做湘菜，结果两者都不行，菜品问题的背后同样是战略的问题。深圳文和友创立之初的想法是抛弃“超级”，打造文和友品牌，到今天又改成了“老街蚝市场”，但这次改变并没有带来多大起色，客流依然没有起来。

深圳文和友老街蚝市场 图片来源：深圳文和友官微

南京文和友是文和友的第四家店，于2021年3月底签约落地南京。和其他地区文和友一样，定位是“场景+美食”的结合体。服务于南京文和友项目的员工曾透露，南京文和友定位中途变卦，由“明朝文化”变更为“六朝文化”，让员工半年心血付诸东流。

如果广州、深圳只是作为文和友扩张的一次试错，那南京文和友的出现就是在烧钱。显而易见，文和友在新项目开发和规模扩张时并没有明确的项目规划，一个项目还没有沉淀就马上新建下一个项目，不总结经验的盲目扩张，后果可想而知。

而一个项目方案改七八遍，最后还是黄了，除了文宾“想一出是一出”的拍脑袋决定外，还在于估值百亿、计划上市的公司，其组织结构却跟不上扩张速度。

企业发展可以概括性地分为创业、成长、发展和持续发展四个阶段。这些阶段所要承担的战略目标、所处的环境、对技术的要求、企业发展规模的不同，导致了对于组织架构的要求也不同。

文和友目前处于规模扩张的成长阶段，需要做的是构建有专业能力的专业队伍，用专业能力来经营，所以在组织管理上，需要由专业人士负责不同职能部门，财务是专业的财务、营销是专业的营销、决策是专业的决策、HR是专业的HR。

只有组织结构优化后，打造专业的团队，制定合理的战略决策，才能避免造成人力、物力和财力的损失。

高成本、低收入，

资本还会继续青睐吗？

有消息称，从成立到现在，主动找到文和友的投资机构有百家之多。

2018年，农业公司唐人神对文和友投资了7000万元；2020年2月，加华资本对文和友投资了1亿元；2021年6月，文和友B轮融资5亿元，红杉中国和IDG领投，华平投资、碧桂园创投、GIC等跟投。B轮融资后，文和友估值被认为达到100亿元。

资金充足之后，文和友的扩张更加肆无忌惮，大笔的费用放在选址与场景打造方面，而忽略了餐饮本身。

然而问题也正在于此。选在一线城市的CBD虽然客流量大，但是租金压力也大，最后这些压力往往会转嫁到商家和消费者身上。入驻文和友的商家都是小规模的老字号，租金压力大，迫切的需要人流量来消费，但文和友吸客能力却并不强劲。广州、深圳的文和友开业当天爆火，之后却逐渐人走茶凉，原因就在于消费者认为文和友不能代表当地文化，且性价比不如外面的小吃摊，没有客流，商家自然就会离开。高价投入却难以回本，让文和友犯难的同时，也给资本敲响了警钟，继续盲目下去，钱都会打水漂。

在开源艰难的情况下，就只能先节约成本，包括人力、租金、运营等各方面。在停止了长沙沉浸式剧场和南京文和友项目后，也就有了文和友裁员60%的消息，其中大多是负责这两个项目的员工。

而在项目数量减少后，文和友或许就能沉下心来思考怎么做好长沙、广州、深圳三个项目。“‘舍九取一’很难，就看文和友能否看清自己想要的是餐饮还是场景。”睿和智库认为，文和友首先要认清自身的定位，其次让专业的人做专业的事，然后提高产品质量，用心打造场景和美食，最后放慢扩张速度，才能让项目成功落地。

总而言之，找到自身定位，提升产品质量和运营管理能力才是文和友的当务之急，上市或许可以先放一放了。