从我被任命为首席执行官的那一刻起，三个明确的战略优先事项便一直引导着公司的发展：

我们需要将绝大多数的时间和资本投入在打造高质量品牌内容上。在一个被创造和传播的“内容”变得越来越多的时代，我们需要把赌注押在质量会变得越发重要这个趋势上。单纯创造大量的内容是不够的，甚至单纯创造大量的优质内容也是不够的。

随着选择空间的爆发式增长，消费者需要具备对于分配时间和金钱的决断力。而作为引导消费者行为的利器，伟大的品牌将会变得更加重要。

我们需要在最大限度上拥抱科技，先是利用科技为打造更高质量的产品创造条件，然后再通过更先进和精确的途径来触及更多的消费者。

从华特管理下的迪士尼初期阶段开始，科技就一直被作为一种讲故事的强大工具，而现在，便是我们在延续这一传统上“双倍下注”的时候了。简而言之，我们必须将科技更多地看成机遇而非威胁，也必须带着坚持、热情以及紧迫感去做这件事。

我们必须成为一家真正意义上的全球企业。迪士尼涉及的领域广泛，也在全球众多市场有业务分布，虽然如此，我们仍需要更深入地渗入某些市场，尤其是像中国和印度这样的世界上人口最多的国家。

如果说我们的首要关注点是打造出优质的品牌内容，那么下一步就是将内容带给全球的观众，在以上这些国际市场中深深扎根，为大幅提高规模打造坚实的基础。持续为同一批忠实消费者打造相同的内容，无异于止步不前。

这就是我的愿景。重点是未来，而不是过去——而所谓未来，就是要围绕这三个优先事项来规划整个公司的使命、公司所有的业务以及我们的13万员工中的每一个人。

现在，我只需让那10位对我几乎没有什么信心的董事会成员相信，这才是公司正确的道路，而我则是这个职位的合适人选。

皮克斯、漫威以及卢卡斯影业三项收购之后，我们开始更加关注公司传媒业务所经历的剧变以及我们所感受到的颠覆性改革。这些行业的未来发展已经开始真真切切地引起了我们的担心，我们得出结论：

通过创新和先进方式传播内容的时机已经来到，我们要避开中介机构，将内容直接放在自己的科技平台上。

放在我们面前的问题是：我们能否找到助力我们实现目标的科学技术，成为变革的领军人，而不是牺牲者？为了开始搭建新的商业模型，我们是否有胆识开始剥离那些仍处盈利状态的业务？我们能够自我颠覆吗？在公司实行现代化和变革的过程中，损失将不可避免，华尔街是否能够容忍呢？

我很确定，这件事我们必做不可。说来说去，这还是那个需要持续创新的老话题。因此，接下来的问题就是：我们应该重新搭建科技平台，还是购买别人的呢？

凯文·梅尔警告我，搭建平台需要花费五年的时间和大笔的投资。选择购买能够让我们实现快速转型，而且所有事物发展的速度已经向我们表明，选择耐心等待是行不通的。

当我们寻找并购对象时，谷歌、苹果、亚马逊以及脸书这些巨型公司显然不在考虑范围，而且据我们所知，这些公司也没有收购我们的意向（但我相信，如果史蒂夫还在世，那么我们一定会合并各自的公司，或至少会非常认真地探讨这种可能性）。

剩下的并购对象便是色拉布、声田和推特了。这几家公司从体量而言均可消化，但是其中哪家有意出售，且可提供让我们能以最快速有效的途径触及消费者的性能呢？最后，我们选定了推特。

之所以对推特感兴趣，若说是因为这是一家社交媒体公司，不如说因为这是一家可触及全球用户的新型发布平台，可用来推出电影、电视、体育和新闻等内容。

2016年的夏天，我们对推特抛出了橄榄枝。他们虽然感兴趣，但也觉得有义务先入市场“试水”。我们虽不情愿，但还是通过竞价方式拍下了推特。到了初秋时分，我们的交易已基本完成。之后，双方董事会也批准让我最终敲定协议。

然而，在那个周末，我却决定放弃收购。进行之前的几次收购时，直觉都告诉我这样的选择对公司而言是正确的，其中尤以皮克斯最为突出，如果说这些收购都是基于我的直觉，那么推特的例子则截然相反。我心中总感觉有什么东西不对劲。

汤姆·墨菲多年前告诉我的话在脑海中反复回响：“如果什么事情让你感觉不对，那么这件事情可能就不适合你。”我虽然能清晰地看到推特将如何服务于我们的新目标，但是一些品牌相关问题（包括如何管理言论、虚假账号等）却让我心中备受煎熬。

推特对于我们来说的确是一个潜在的强大平台，而这些终将转嫁给我们的问题，是我们之前从未面对过的，我也感觉，迪士尼品牌会因此而遭到重创。

在董事会刚刚批准我完成推特收购之后的周日，我给所有董事会成员发了一封短信，告诉他们我“临阵退缩”。

大约在开始与推特协商时，我们对一家叫作BAMTech的公司进行了投资，这家公司原先隶属于美国职业棒球大联盟旗下，拥有一套完善的流媒体技术，可供球迷们订购在线服务，实时观看他们最钟爱的球队的所有比赛直播（HBO在尝试自己搭建流媒体平台失败之后找到这家公司，让其在极其紧张的时限下打造出HBO Now，赶上了《权力的游戏》第五季的播出）。

2016年8月，我们同意出资约10亿美元，购买BAMTech 33%的股票，并拥有2020年控股的优先购买权。

最开始的计划，是通过打造与ESPN电视网节目配套的订购服务，应对其他平台对ESPN收视的威胁。但随着科技公司对其娱乐订阅服务投资力度的加大，对于我们而言，将为体育节目推出的DTC套餐推广到电视和电影业务，也变得刻不容缓。

十个月之后的2017年6月，公司在奥兰多华特迪士尼世界举办了我们当年的董事会拓展活动。这一年一度的活动其实就是一场加长版的董事会，我们在会上发表包括财务状况预测在内的公司五年计划，并讨论具体的战略问题和挑战。

我们决定，将2017年的整个会议用来讨论颠覆性变革，我让每位业务负责人向董事会讲解他们所见到的颠覆，并让他们预测这些颠覆可能对其业务造成的冲击。

我知道，董事会可能会要求我们给出解决方案，一般来说，只抛出问题而不提供解决方案不是我的作风（我也是这样敦促我的团队——你可以带着问题找我，但也请提供可行的解决方案）。

于是，在详细解释了我们经历和预见到的挑战之后，我们向董事会提出了一个大胆、激进、全面的解决方案：我们将会尽快推进购买BAMTech控股权的速度，然后利用其平台推出迪士尼和ESPN的DTC/OTT视频流媒体服务。

董事会不仅对这个计划表示了支持，还表示“速度是关乎成败的关键”，催促我尽快做出行动。（这个例子同时也证实，能自信提出明智看法且对当下市场态势有直接相关经验的人，适合安排在董事会中。对于我们公司而言，耐克公司的马克·帕克（Mark Parker）以及通用汽车公司的玛丽·博拉（Mary Barra），便是两个完美的例证。两人都在其行业中目睹了翻天覆地的颠覆性改革，也都非常清楚不尽快适应变化会带来怎样的危机。）

拓展活动之后，我立即与团队会面，并将我所得到的反馈信息转达给他们，我指示尽快购买BAMTech的控股权，并告知其他所有人做好准备，迎接涉足流媒体业务所带来的巨大战略转型。

2017年8月的财报会议上，我们宣布了加速执行购买BAMTech控股合约的消息，也公布了推出两款流媒体服务的计划。

正巧在两年前，由于我在财报会议上对颠覆性变革的直言不讳，我们曾眼睁睁地看着公司的股价暴跌。而这一次，我们的股价却节节蹿升。投资者们理解了我们的战略，也认识到了变革的需求以及面前的机遇。

实际上，我们等于是在加速自家业务的颠覆，并会由此引发不可忽视的短期亏损（举例来说，将皮克斯、漫威以及星球大战在内的所有影视内容从奈飞平台撤下，并统一整合在自己的订阅服务平台上，意味着要损失数亿美元的授权费）。

2017年的财报会议发言，也起到了类似鼓舞人心的效应。团队本来就知道我对改革的决心，但听到这个理念在以投资人为首的群体中广泛传播，并亲眼目睹人们对此的反应，每个人前进的动力和决心都被点燃了。

在宣布消息之前，我本推断公司会迈着婴儿般的小步朝新模式转型，慢慢打造一些应用程序，并逐步摸索出什么样的内容才能在这些平台上存活。而今，由于收到了如此积极的反馈，整个策略的紧迫性便上了一个台阶。现在，我们的肩上有了不可辜负的期望。这虽然意味着额外的压力，但也给我在公司内部提供了一个有力的沟通渠道——对于如此巨大而突然的变化，公司内部自然存在着一些阻力。

对总体现状良好但前景不定的业务进行颠覆——或者说有意承担短期亏损，以期获得长期增长，这样的决定背后，需要巨大的勇气。常规流程和优先事项被颠覆，职位出现变化，职责也被重新分配。传统工作的方式开始被取代，新的模式逐渐显露，这种时刻人们很容易感到焦虑不安。

从个人角度而言，这种情况很难管理，与员工同在的需求也愈加被凸显了出来——这在任何情况下都是一项重要的管理技能。面对员工的个人问题和疑虑，不少领导者都很容易发出日程过满或时间太过宝贵的信号。但是，与你的员工并肩同在并确保让他们知道你会伸出援手，这对于一家公司的士气和效益来说，至关重要。

对于一家有着迪士尼规模的公司而言，这可能意味着辗转世界各地，与我们五花八门的业务团队定期举行职工大会，与他们沟通我的想法，并回应他们的担忧。但这同时也意味着对于直接下属汇报的一切问题，我也要进行认真的思考并给出及时的回应——包括回电话和邮件，腾出时间探讨具体问题，细心体恤人们所感到的压力等。而踏上这条不确定的新道路之后，所有这些因素在我工作中的比重更加大了。

一次，我将公司所有工作室的资深高管召集在一起，告诉他们：“我不想新设一个专为Disney+打造内容的制片部门，这件事，我想让你们来做。”

这些高管都为其业务的蓬勃发展而受过多年历练，每个人的薪酬都与其创造的利益直接挂钩。我等于是在突然告诉他们：

为了让大家全都参与进来，我不仅要强调这些变革为何必要，还要打造出一个全新的奖励机制，以便对大家的努力予以回报。我不能因大家对各自业务的有意削弱和颠覆而施加惩罚，不仅如此，评定新业务“成功”与否的初期损益指标也尚未建立。按照我们的要求，各位高管付出的努力要比之前多出许多，不仅如此，如果使用传统的回报方式，他们的薪酬反倒会减少。这种模式是行不通的。

在购买BAMTech控股的声明过后不到两周，默多克打来电话，让我傍晚到他家去小酌一杯。我跟他的背景截然不同，辈分不同，所持政见也相左，但长久以来，我们都相互仰慕对方在商业上的判断力。他白手起家建立起媒体娱乐帝国的创举，也一直让我叹服。

他用大部分时间跟我讨论了我们各自行业所面临的威胁：大型科技公司的异军突起、事物的飞速变化，还有规模化的重要意义。很显然，他对二十一世纪福克斯的前途感到担忧。他数次提道：“我们不具备规模化，你的公司是唯一一家具备规模化的。”

当天晚上与他道别的时候，我不禁感觉到，他是在暗示有兴趣尝试不可想之事。开车回家的路上，我打通了艾伦·布雷费曼的电话：“我刚刚和默多克见了面，我觉得他可能有兴趣出售公司。”

我让艾伦制作一份清单，将福克斯的所有资产从监管角度分为能和不能购买的两类，然后我又给凯文·梅尔打了电话，告诉他我与默多克见面的情况并咨询他有何看法。我也让凯文准备一份清单，开始思考收购福克斯全部或部分资产是否可行。

翌日，我给默多克打电话跟进情况：“假如说我读懂了你的意思，再假如说，我告诉你我们有兴趣购买你的公司或公司绝大部分资产，你有兴趣接受吗？”

默多克回答说：“有。你们真的有兴趣收购吗？”我告诉他，我的确有兴趣，但也请他给我一些时间思考。他接着说：“除非你同意在现定退休期限之后仍任原职，否则我是绝不会出售的。”当时，我原定的退休期限是2019年6月。我告诉默多克，除非我延长任期，否则，我觉得公司董事会是不会考虑如此大规模的收购的。因此在通话最后，我们同意几周之后再次讨论。突然之间，我觉得我的人生将要出现改变。

在接下来的几周里，艾伦、凯文和我开始认真思考收购福克斯是否可行，以及此举可能对我们带来的影响。

艾伦一下子就将福克斯的几项资产排除在外。比如福克斯电视网、福克斯新闻等就是我们不能收购的大型资产，除此之外还有一些较小的资产。

这样一来，我们就得出了一个内容丰富的投资组合：包括福克斯探照灯影业在内的电影公司；福克斯在Hulu的股权——这也让我们成为了这家公司的最大股东；FX有线电视网；地方体育电视网（我们后来不得不选择了剥离）；国家地理频道的控股权；以印度为首的一批遍布全球、内容各样的国际公司；欧洲规模最大且最具影响力的卫星广播公司“天空电视”39%的股权。

凯文负责对这些资产进行财务和战略分析。用最简单的术语来解释，这意味着组建一支团队对所有业务进行一次周密细致的测评，不仅要涉及这些业务在当时的业绩，也要预测业务在未来的走势及其在我们当下所目睹的剧变中的表现。另外，我们也迎来了新任命的首席财务官克莉丝汀·麦卡锡（Christine McCarthy），没有参加公司前几次并购案的她，已经迫不及待地想一试身手，这对她而言，也将是一次极限挑战。

对福克斯业务当下和未来的价值有了把握之后，接下来的问题便是：这两家公司合并后的价值会是多少？我们该如何通过合并这两家公司挖掘出更多的价值呢？联合运营两家公司的优势显而易见。

假如说，现在的我们拥有了两家制片公司，而二者同处于一把伞下，那么管理起来也就会更加高效。除此之外，我们也能以更强大的杠杆力撬动市场。一下子拥有了更多地方性资产，能够让我们怎样更好地深入当地市场呢？举例来说，福克斯在印度的业务做得很大，也早已在当地的DTC业务上投入了大量资源，而我们在那里的业务却仍处萌芽时期。

另外，福克斯在印度还有一家很厉害的电视制片公司并在创意人才的培养上大举投入，而我们却无法望其项背。就像对待其他收购一样，我们也对福克斯的人才进行了评估。将这些人带进迪士尼，能够为我们的业务带来更多的成功吗？答案不仅是肯定的，而且是掷地有声的。

最后的结论是，根据我们的预估，两家公司合并后的价值，将会比二者单独价值之和多出几十亿美元（随着企业税法的变化，这个数字变得更可观了）。凯文给我提供了一个相当全面的看法，然后告诉我说：“鲍勃，这里的确有一些很有价值的资产。”

我回答说：“我知道福克斯的资产很多。但是我们该怎么把这个故事讲圆呢？”

“这就要看你了！”凯文说。协商还没有开始，凯文大脑中的零部件就已经开始运转了起来。“高质量的内容，科技因素，全球用户。这故事看你怎么讲了。”他还说，透过我们的新战略视角，所有这些资产的价值就更可观了。这些资产，甚至可能成为影响公司未来成长的关键。

虽然此次收购的规模要远超皮克斯、漫威以及卢卡斯影业三者的总值，但凯文、艾伦和克莉丝汀全都支持我与默多克推进此事。未来的潜力给人一种几乎无可估量的感觉，但风险也同样深不可测。