张家鹏：要以“责任”来激发“责任感”？_购物中心网，商业综合体，润丰华泰

“凡在某一领域具有经验者都应该有他的见解，假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。”这是现代管理奠基人德鲁克先生对知识工作者的一个判断提示。对于专业顾问，为客户提供独到见解是必备的基本能力，他们需要从影响行业的相关信息、服务项目案例中，运用思考分析能力来持续形成洞见，解决客户问题，为行业提供新知。如何让组织能更好地实现这个目标，是我这些年一直反思和尝试的一个核心事项，过程中不乏错误，也有所感悟。

只靠善意、感情，都无法真正驱动人行动

用善意、关怀、感情等方式驱动组织，很多新任主管常认为上述做法属于“人性化”，但最终大多都会撞上墙，这是为什么呢？可先问自己一个问题？自己的小孩、兄弟，你能做到想让他干嘛他就干嘛吗？一定极少人能做到。不能说你对他们的善意、关怀不足，其中核心原因是“每个人只对自己想做的事情有充足动力”。所以，无论你表达怎么样的善意、关怀，都不可能将你的想法植入到对方的心里，成为他想做的驱动。

那么怎么办呢？这就回到了公司管理中的愿景感召、领导力牵引和规则驱动。如果大家的愿景统一，认同一起做一件有意义的事情，那么每个人心里就有了驱动；领导力牵引就是能以良好的领导技能，不断帮助个体找到其目标与组织目标的匹配点，达成个人成长与组织贡献的合一；规则驱动是指每个人加入到一个组织中进行岗位任职，都是主动选择的结果，这个岗位上的薪酬都有对应责任与目标，获得这个岗位就对应了那个目标，形成了组织和个人间的一个相互的承诺，人都是忠于自己承诺的，所以即使在岗位任职期间有时想犯懒一下，也得迅速调整到目标努力的方向上，这个过程本质上也是“在做自己想做的事儿”。

所以，在公司运营的三个层次上，都是以“做自己想做的事”为核心原理的，会比凭借个体所认知的“善意、关怀、感情”来得更有效。在规则之上才可以谈善意、关怀和感情，没有规则作前提，一切做下来都可能是两败俱伤。

专业提升只能靠激发，而不是强压

经典教育学中有这样一段激励人心的话：教育的过程是让受教育者在实践中自我操练、自我学习和成长。这种实践的特征是游戏和探索。真知必须从每个人自身中获得，它无法像一件货物那样被转运，它只能被唤醒，就像重新回忆起仿佛很久以前便曾知道的东西。

公司的员工培养本质是一样的，希望带人成长，一定是引导和激发，而不是强压，否则就会造成组织内的不和谐，也不会有好效果。同时，商业组织与学校又有所不同，在引导和激发时，要关注以下原则：

基于彼此的承诺

公司成立第一天起，就相当于做出了一个承诺宣言：向客户（比竞争对手）创造更大价值。如果做不到，世界就不需要这家公司，倒闭也是必然。所以这家公司就要组织人来一起达成这个创造价值的目标，并与其中的每个人进行相互承诺：公司承诺支付薪酬，员工负责在其专业范畴创造最大客户价值，公司承诺给机会让员工晋升，员工承诺不断提升自己创造价值能力。双方的这个承诺是一个压力也是一个激励——如果达成，双履约，如果任一方没达成，另一方可选择解约。

选拔合适的对象

人对一件事情的投入意愿，对做事的结果是决定性的，如果没有内在的积极驱动，是很难做出成就的。所以读研、读博、选专业都是自愿和选拔的结果，到公司场景也是一样，如果是最高标准的产品要求，就一定要最高标准的找人，如果是追求性价比的公司，就可能要降低用人标准，如果低标准选人而做最高标准的要求，就相当于让普通的爬山爱好者登珠峰，再怎么培训、激发都不大可能。所以，要选的是有登珠峰愿景的选手，要围绕着登珠峰选手构建薪酬、激励、运营体系，而不是在目标、用人和机制上都拧巴错位。

明确的目标与持续反馈

工作中的成长可视为非常“功利性”的学习，就是要更直线地学到对客户有用的本事。作为引导者的领导，要有方法做出很明确的目标和衡量标准，并尽可能地做到及时反馈。这种反馈最好是直接来自客户，如果不是直接来自客户，也最好是来自于一同服务于客户的小组，最差的效果是来自于领导一个人的反馈。领导不可能代替客户、代替小组产生精准的评价，而且人评价人也容易产生因为个体特点而产生的干扰。

领导要尽量退后

人从一棵“小禾苗”成长为一棵大树，是独立面对风吹雨打的成长过程，领导这个“保护伞”撤出得越早，小禾苗独立面对复杂天气的机会就越早，成长得就越快，并且也只有独立面对才能有真正的成长。因此，领导者在培养人的过程是要时时想着“退后”的过程，不能一看到有大雨就把伞支上。也可能有领导说：那应该什么时候支伞，什么时候收伞呢？这就要以胜任力为依据，在同事胜任力范畴的事情，要坚决收伞，在胜任力范畴外的，试着越早收越好，以促进同学的能力提升，为他的升职进阶打基础。

以“反思、反馈、反对”的文化践行，保障组织的向上氛围

组织的向上氛围不是顺水推舟，而需要刻意引导。管理者就要成为惯性意识的“逆行者”，将“反思、反馈、反对”落实到团队的行为中。

反思是追求真相、对思考的思考，是学习之外的另一个核心成长机制。反思的人像充满好奇心的小孩，对一个结果、问题不断问自己十万个为什么。但因为真相并不总是让人舒心，反思也需要知识框架的辅助，所以绝大部分人不愿意启动甚至逃避。我们组织现在有一定的学习氛围，但反思习惯还没建立。但这一“难而正确的事情”，是好组织的必须，高层核心成员须先带头做起来。

顾问从业者都是聪明人，聪明人容易自我、偏向单打独斗，这时我们必须设计协作机制让他们互相摩擦。这看似降低了效率，但是保障了团队的成长，否则，任由发展会成为一个个走向自我毁灭的独狼。他的这个观点说出了智力工作者类型公司的管理特质。一线咨询公司也非常强调团队合作，也是透过协作、共创、反馈来实现培养人的目标。营造一个好反馈的“场”，是好组织的赋能关键。

美国通用汽车总裁斯隆是一位卓越的管理理论和实践贡献者，有这样一则他的故事广为流传：一次他主持召开一个重要决策会议，会上没有发生争议，与会者表示完全同意公司决策层提出的方案，就在马上要表决的时候，斯隆却突然宣布：“既然没有反对意见，这个事情就暂时不决策了，直到我们可以听到不同意见的时候，再开会决策。”斯隆很高明，他知道如果没有反调，这个决策其实是不充分的。这则故事就是“争议决策”理论的起源。任何组织开会，和谐就是大问题，因为对于一个议题，不可能少数一两个人就能掌握全部信息、思考周全，缺乏充分的讨论、辩论，也一定会造成决策低质量，没有群体的智慧交锋就很危险。

“以人为本”的理念，要依靠“法”来实现

市场竞争是理性的，公司目标是理性的，内部每个岗位责职是理性的，构成岗位职责每件事的结果评估也应是理性的；反过来，每件事情不理性，岗位职责不理性，公司目标不理性，一定就会死在理性的市场竞争中。所以，公司生下来就是一个理性的存在，管理者是要构建这种理性氛围，否则就如一名凭感性指挥一场战争的将军，是不可思议的。但也有人说，做人的工作，怎么可能都那么理性？是的，一定要温度，温度是过程，温度是达成目标的方法，不论是有温度的海底捞还是以人为本的谷歌，从来对于为客户创造价值的这个理性目标和关键原则，都是非常严苛理性的。

公司管理中“法”与“人”，哪个更重要？一定是人重要，这个人指的是“整体的人”，而不是某个人。就是为了体现人的重要性，才有了“法”（即规则制度），“法”是为了保障、激发、成就大多数人；因此，相对于单独的人或者少数的人，一定是“法”重要，因为“法”的存在是为了保障大多数，代表了大多数人的利益。所以，组织的领导者是公司“整体”人的利益代表者，他很可能对单个人是很无情的。

“法”的应用核心在两个场景：奖谁罚谁，谁上谁下。因为这两件事情是团队成员在组织里的最大利益项，如果在这两个最大利益项中不明原则，在其它小事情上去建设所谓的“文化”都是划水无痕。领导是一个规则守护者，规则落地的监督者。但实际情形中，很多人初做领导都不适应，仍然是“个体素人”思维，凭个人善意、偏好而不按同事角色责任来表扬批评甚至奖罚，结果给组织造成文化错乱，团队行为标准混乱。

组织中的人，就像是战斗中的将军、战士，都不是本我自己，而是一个角色。一名将军被敌军骂战，再生气，不该出兵也不能出兵；军师进行排兵布阵，各将军不理解、不赞同，也需要阐明要义达成共识，而不是愤怒拂袖离席。回到公司的管理者，在讨论事情的时候，要回到价值观、目标、责任上去做沟通，糅杂太多自己的情绪、偏好，就不可能让讨论实质推进。因此，管理者是角色，管理场景中的沟通也要都回到角色上来。

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