（图：来源视觉中国）  编辑：虞秋炜

 

面对越来越多样、复杂的餐饮市场竞争，数字化成了最强的抓手和最大的变数。

 

餐饮行业一直是消费板块中重要的组成部分，形成数万亿的市场规模。6月份，社会消费品零售总额37586亿元，同比增长12.1%；6月份，餐饮收入3923亿元，增长20.2%，两年平均增长1.0%。

 

 

（图：来源中国餐饮协会）

 

 

而在消费零售端，餐饮正在迈向马斯洛需求的高阶，餐饮早已不单纯是饮食功能，社交、传播等社会功能也越来越成为流行，而对于购物中心等商业体来说，餐饮板块是其重要引流渠道和利润来源之一。

 

然而，随着餐饮入局者的增加，做餐饮生意的人越来越多，竞争激烈，经营压力大，当然，压力来自多方，如员工成本压力、营收大幅减少、门店租金压力等等。那么，这种需求繁盛与供给竞争的割裂感又是如何产生的呢？其最有效的解决方式又有哪些呢？

 

 

1

无目标不数字

 

餐饮数字化、智能化的目的就是让餐饮经营更便捷，更高效，更省钱省力。目前市场上的SaaS企业也致力于此。

 

但实际上，随着2020年的SaaS行业的资本洗牌，B端餐饮市场SaaS系统覆盖率低于传统软件。

 

面对中国餐饮万亿市场，目前市面上致力于在餐饮赛道进行互联网创新的企业都难以达到餐饮数字化和智能化的需求。给商户提供更加优质的服务，在产品和服务上形成强大壁垒，或许可以占据市场一席之地。

 

餐饮行业的转型也一直在进行当中，最开始的会员卡就是参与转型的一个阶段。在智能手机尚未普及之前，企业将短信作为媒介，强调的是强触达。餐厅做会员的重要标志就是做会员储值。

 

时间来到新的阶段，移动互联网的普及，以微信、支付宝等工具为媒介，电子卡作载体，各种各样的裂变开始出现。

 

近几年，包括美团、阿里、口碑以及行业内的其他公司，都在大力发展的SaaS收银。SaaS收银是一种基于云的技术，让所有的信息都存在云端。云系统背后有三大特点，扫码点单、移动支付和会员通。

 

掌握大量的数据才能分析出用户的喜好、才能进行深度的营销、不知不觉中就成了某一家门店的常客、这种效果是所有餐饮门店所需要的。目前，很多餐饮业像零售品牌一样，正在经历云系统的升级。

 

流量不只是高度互联网化的企业关心的问题，更是餐饮门店关心的问题。餐饮门店进行升级拉进也是拉进和客户的距离的一种方式。

 

（图：来源视觉中国）

 

 

以前人流都往购物中心走，餐饮是“追”shopping mall。如今人待在社区里，餐饮就要直接“追人”，到社区开店。例如麦当劳、西贝，都开始做以外卖为核心的社区店。

 

一些平台能够依据交易数据、流量分布等情况，在全国范围内圈出众多网格。商家能够依据网格的不同特征进行选址，辐射社区，达到更高的经济效益。

 

线上点外卖或是到店扫码点餐，都要将菜品在线上呈现，这其实是一个电商化的过程。因此，本地生活服务行业可以向电商行业借鉴数字化的成功经验，如拼团和预约功能，配合优惠折扣就可以引导用户错开用餐高峰。

 

线上操作的好处就是能高度的标准化，很多火爆的餐饮品牌在标品化中找到商机。当门店越开越多，为了达到服务标准统一，从供应链上游到餐品的制作，必须进行标准化管理。在这个过程中，很多菜品逐步标品化，流程化，随后可共享给其他餐厅，甚至开放给消费者端。

 

其中，典型的案例就是海底捞，从产品的标准化，到全流程管理的标准化，再到商业模式的标准化，背后是数字化程度的逐渐提升，进而影响了它的整个商业活动。

 

目前中餐的标准化探索才刚刚开始，除了以海底捞为代表的火锅品类之外，只有一些诸如小龙虾、拉面、肉夹馍、煎饼等单品。因此，业内普遍认为国内将会有一批连锁餐饮品牌因标准化（流程、产品、服务等）而爆发式增长。

 

再举个例子，作为中式快餐课代表的兰州拉面，据数据统计，在店内一般能做到5分钟出餐，消费者吃一碗面的时间不会超过20分钟，就餐时间基本在中午和晚上的饭点，这就意味着店内翻台率非常可喜。再看另一家面馆，有数据显示，和府捞面每月单店营业额约在50-55万，坪效约在4500-5000元，已经在全国开到了450家。就在前几天，和府捞面获得了近8亿人民币的E轮融资，投资方有 CMC资本、众为资本、腾讯投资、龙湖资本。CMC资本合伙人兼首席投资官陈弦曾也表示：“和府捞面是CMC资本在消费赛道又一重要布局，非常看好和府的团队能力、业务模式和广阔的发展空间”。

 

（商业地产观察制表）

 

除了面食生意，麻辣烫、炸串、火锅等餐饮品类都是近来资本比较青睐的项目，可快速复制，并且市场庞大，还有一个重要原因就是可控。

 

当然，可控也可以理解为标准化的代名词，餐饮标准化的管理方便了数字化的升级。

 

2

具象的数字化

 

餐饮在互联网转型的路上有两种比较成熟的模式，一种是以餐饮门店为根本以会员为基础的会员营销模式，其中最有效的手段就是储值；另一种就是外卖模式。

 

大餐饮连锁企业对于会员管理有较强的认识，在最早使用实体卡配合CRM系统管理自己的客户、进行营销和储值。

 

早期的雅座就是做会员管理这个环节，大型餐饮连锁更想自己掌握所有的数据、所以都会购买会员系统。专注餐饮赛道的雅座，由于大型连锁客户群体相对有限、不得不面临被收购的命运、餐饮会员管理的标准化也画上了句号。

 

会员管理之后餐饮市场又出现了收银环节新的转型方向。

 

高度标准化的火锅市场是率先尝试数字化升级的业态。传统的收银工具无需联网、所有的数据都在本地、给运营的支持也相对有限。传统餐饮的老板们大多数认为更换一个收银机就可以解决所有的问题、于是服务餐饮赛道的公司开始在收银环节争夺地盘，美团、客如云、二维火、美味不用等、用友等等都相继推出自己的收银机产品。

 

 

（商业地产观察制表）

 

 

等商家发现更换收银只能解决一部分问题并且小型连锁并不能通过更换收银系统带来更加直观的改变。扫码点餐成了小连锁、个体户追捧的对象。点餐环节让客户自己决定、也可以在线付款、省去了收银的环节和人工点餐的环节，这个环节的优化无疑是向互联网化更靠近了一步。

 

给小型餐饮连锁和个体户提供较低成本的服务的小型互联网公司如雨后春笋般的浮现；专注餐饮赛道的互联网企业由于背负太多的“理想”很难像小公司一样灵活的应对餐饮门店的不断提出的需求，做出来的产品推向市场的过程中也困难重重。

 

简单粗暴的信息触达、折扣营销，留住老客、拓展新客等的成本也越来越高、这一切仿佛都是外卖害的；更多的客户、更方便的操作、更低的成本、“开源节流”是餐饮商户追求的终极目标。

 

外卖使餐饮门店订单量的巨増，让餐饮老板们尝到了甜头；在外卖平台开始兴起的期间、平台为了开疆扩土是不赚钱的、餐饮老板也乐于和平台为伍。现在平台完成了对餐饮老板的绑架、餐饮老板们不得不乖乖的就范。

 

西贝莜面村为了应对外卖的冲击，专门打造了专属的外卖店，开业之后不久、就歇业调整、之后就不了了之。海底捞为了应对外卖的冲击推出了专属的包装、算是一种比较成功的案例。

 

也有一些企业在力图打破原有的产业格局，比如新零售时期非常火爆的“饭美美”，让餐饮变得更像零售，试图跨过外卖的环节。

 

经过不断地试错，餐饮互联网品牌还是回归了那个终极问题，堂食还是到家？

 

目标清晰之后，产品就有了针对性。阿里系整合了口碑和饿了么，打出了三店一体的口号，三店即门店、线上外卖店和电商店铺。微盟也提出了“公域流量”和“私域流量”的概念。说到底都是想和用户建立起更快速更紧密的联系。

 

除了前端的营销和门店的管理、餐饮还有一个非常重要的环节就是供应链问题。个体户和小型连锁对于供应链感知不强。中大型连锁十分重视供应链、餐饮供应链建设是重资产模式，包括研发、采购、中央厨房、仓储物流等环节，每一个环节都需要耗费巨大的人力、财力、物力，大部分餐饮企业无法承担如此高的成本。以采购为例，有数据显示，生鲜食材从田间地头到消费者的餐桌，至少需要经历几十个环节。交易环节多、成本高、效率低下一直是餐饮企业采购环节难以言说的痛。

 

寻找有效工具，似乎成了和品牌塑造同样重要的企业战略。

 

 

3

扩展的战线

 

数据显示，餐饮市场占据了国内社会消费品零售总额的10%左右，即便是门槛和壁垒比较低的行业，却也变化多端，集中率低，淘汰率高。据《中国餐饮报告2018》的数据显示，餐饮店每年以70%的比例洗牌，关店——翻新/换招牌——重新开业是行业的常态。

 

经济发展不平衡，导致相比于一二线城市，三四线城市的商家普遍存在如下经营痛点：选址能力差，缺少各维度信息；店铺管理、服务效率低；经营环节上下游供应链不健全。中国餐饮市场体量虽大，但95%属于单体小型餐饮，按照市场规律，没有竞争力的三四线餐饮，通常会被下沉的连锁店淘汰。

 

（图：来源视觉中国）

 

 

事实上，一二线城市的需求整体是趋同的，但到了下沉市场，消费者的消费习惯表现出了更强的区域特性，反而更需要本地化的深入洞察，了解当地人的生活状态和消费习惯，从中寻找机会。对于普遍没有市场团队和技术研发能力的餐饮店而言，借助外部技术，把自己的资源、资金用来经营主业是比较好的选择。

 

2020年的“黑天鹅”事件对于餐饮行业的打击几乎是致命的。当然，目前的餐饮市场已恢复到正向增长的轨道，但经此一劫，餐饮企业也意识到了基本功的重要性，数字化升级也一再被提起。

 

产业的迭代升级是技术的发展和企业数字化需求的提高，更重要的现实是，尽管餐饮业整体营收规模持续扩大，但规模增速却在趋于减缓，并且连续5年下降，向内要效率成为企业的共识。

 

技术可以重构生产关系，数字化也体现出了降本增效的功能。但数字化的升级并非一蹴而就，在餐饮经营者和投资人看来，升级的过程需要依据企业的人员情况和经济实力，分阶段进行，“不要为了数字化而数字化”。

 

营销、门店管理、服务、供应等环节相互有效的配合才能降低成本、提升效率。当然，商业地产的流量、社交口碑等外部性因素可能更为抢眼和形成案例特征，但注重内部效率可能变成决胜关键。

 

一方面，对于购物中心等商业地产来说，不断出现的餐饮品牌有利于流量的引入，而餐饮也需要借势发展。现在，情况变得更加理性，数字化成了品牌方和项目方的利益方向，这从商业地产企业每年的财报中对于数字化的理解就看见一斑。因此，数字化成了未来双方共同的追求。

 

高效和快速是餐饮品牌互联网化转型的重要标志，高效和快速也在改变原有的餐饮品牌格局和消费者偏好。数字化是否可以驱动庞大的中国餐饮市场的需求，现在看，其前景相对乐观。

 

 

转载请注明出处。