眼下，复工已成为企业们的共识。依据公开披露的数据显示，截止2月21日，在23个已经公布复工率（以当地规模以上工业企业的复工率计）的省份中，有18个省份复工率超过50%，北京企业复工超过60%。随着复工面的扩大，从商业社会到大众生活，正在逐渐恢复。

 

很多人已经习惯勤洗手、上下班戴口罩，甚至消费观也随之产生变化。买东西特别是关于吃的，一定先看是否足够安全和卫生，宁可价格高点。对购物环境也开始留意起来，会先看这家店的消毒情况和卫生环境，已经成为当前大家购物的常态。

 

“安全”也是近两年零售行业的关键词，2017年，波士顿咨询公司曾对中国消费者做过一项调查，调查显示，有57%的消费者表达了对食品安全并不满意。这次突发疫情将其再度被放大，据澎湃新闻等媒体报道，广西、江西等地相继出台食品安全监管办法，来保障疫情期间食品安全供应。

 

疫情下，对零售行业的考验也进一步升级：如何在人手不足的情况下，对食品进行全面的安全检验？如何既保证员工安全，又保证服务质量不下滑？如何把握增加的成本和售价之间的平衡？都是企业要面对的问题。

 

整个零售行业呈现出复杂的繁忙：社区团购玩家们将多种产品打包销售，生鲜电商们限时供应，门店消毒，将蔬菜包装成品。

 

在这眼花缭乱的种种举措中，高端会员制的代表山姆会员店一直以来的一些做法或许值得学习和借鉴。

 

 

比如，仓储式超大卖场的购物形式，面积大，减少拥挤；采用大包装和预包装，减少人群接触和交叉污染；

 

在售卖商品方面：多年前开始“不卖活海鲜”， 而是运用先进的捕捞技术，在海鲜捕捞后直接低温极冻，并全程冷链运输，最大限度保持了品质的新鲜，从源头保证食品安全；山姆草莓只挑自然成熟的应季鲜果，并且要经过263项农残检测；MM美式烤鸡，为了确保最新鲜的品质风味，烤鸡新出炉后只卖四小时。

 

放在疫情下看，在特殊时期用户对食品安全、产品品质、环境卫生要求更高，而以往会员制高品质迎合这一需求，云仓作为原本零售业态的补充。这两者抓住了当前所有零售玩家们都想要抓住但极难伺候的新中产群体。

 

是时候重新思考会员制零售模式了。

 

1996年，山姆会员店在深圳开出中国的第一家店，24年的时间，它在中国的本质没变，依旧是宽敞仓储式环境、大包装高性价比的商品、家庭的批量采购。但也出现一些本土化演变，不妨总结为三个点：供应链、云仓、抓新中产。

 

一、高品质下的供应链弹性

 

与其他零售品牌主推便宜低价这一杀手锏不同，山姆打出的王牌是全球30+国家和地区产品直采，更加注重商品品质，看准的是中高端用户。

 

翻看对山姆会员店的评价，离不开一个关键词，高品质。这个词肯定了其产品及服务的品质，但也隐含了一丝担忧，这种中高端定位是否会被普通大众买账。

 

这次疫情倒是一个转折。

 

从疫情中呈现出来的消费者行为明显可以看出，在突发状况下，相比较价格，消费者更注重食品安全、服务品质、以及购物环境的干净卫生。尤其是年轻一代消费者，相比较父辈，他们不会砍价、对价格不敏感，更加注重品质本身。而这直扣山姆多年来形成品牌效应。

 

不妨看下进入中国24年，山姆搭建了一套怎样的供应链：在其公开资料中，山姆提供的商品包括大西洋鲑鱼、澳洲谷饲牛肉、越南进口的混合坚果、MM南美白对虾等，不同于大卖场动辄2到3万种单品，山姆会员店的SKU控制在4000多个，但基本每款都是爆品。其目的是精品化，让会员无需反复挑选和比价就可买到高品质商品，就是所谓的“少而精”。

 

 

少而精的SKU对顾客端的好处显而易见，高品质更能把控，凭借高品质更容易获得顾客的好感，而对于上游供应链的作用也不容小觑——能够快速找到同品质的替代品，并且对供应链有强大的议价能力。

 

逻辑并不复杂，由于SKU少，每种商品的销售量和进货量都巨大，凭借着巨大的采购能力，山姆对上游工厂、供应商有很强的议价能力，甚至能够买断部分商品，也能够定制特定商品。

 

特别面对疫情这一突发状况，当某些产品缺货或者品质无法达标时，山姆可以快速找到高品质的替代品。毕竟对于供应商来说，一个巨无霸式的合作方，极有吸引力。

 

这种既能达到高品质又能实现高性价比的商品会提高会员的满意度，促使会员规模不断壮大，形成一个连贯的正向循环。

 

以这次疫情中的蔬菜品类为例：

 

相比较散装售卖，山姆的蔬菜需要经过剔除质量不佳部分，然后包装好上架。它原本有28个蔬菜工厂分布在全国18个城市，覆盖26个门店。为应对疫情，山姆临时新增了3个工厂，武汉、湖南和辽宁各1个。并且临时增加30个蔬菜品种，个别商品缺货，可以有替代。

 

 

山姆相关负责人在接受媒体采访时提到，1天之内将仓库变加工厂：“我们首先明确要保证武汉供应，其他可能受到影响的城市也要用更灵活的方式来补给。1天之内就将周转仓库改为加工厂，这种速度绝对是前所未有的，供应商特别配合我们，大家都知道在特殊时期，想尽办法也要保证会员能买到品质稳定的民生商品。”

 

二、新业态的补充

 

线上买菜并没有被绝大部分人接受。麦肯锡在2018年曾对中国生鲜商品消费者调研，发现有高达85%的受访者只会到线下购买生鲜商品。

 

不过，在这次疫情中，为减少人员接触以及追求便利，不少用户甚至中老年用户在这次疫情中选择线上。这引起生鲜电商，尤其是到家买菜模式的快速爆发。

 

微信小程序官方数据释放出信号：从除夕到初七，微信小程序生鲜果蔬业态交易笔数增长149%，社区电商业态交易笔数增长322%。

 

没有哪个跨国的零售巨头，对中国的新模式呈现如此快速的应对。

 

早在2017年，当全行业对生鲜到家还犹疑未定时，山姆便推出云仓项目，主推快速送货上门，陆续在多个城市上线。到2019年年中时，在全国已有50多家云仓。

 

2018年，山姆在中国的全渠道战略逐渐清晰，除了门店外，布局电商业务，开通官网购物、上线独立App。

 

 

今年1月初，疫情之前，山姆会员商店公布2020年发展计划，其中提及，计划在 2020年将到家服务覆盖全国所有门店所在城市，让会员能够即时享受到高品质的商品和服务。

 

在这次疫情中，为降低风险减少和其他人的接触，很多人选择到家服务，让配送员送货到家。不同于市面上的诸多到家项目，山姆到家服务由门店、云仓共同完成：用户线上下单，门店集中供应，云仓完成最后一公里配送。由于有门店做支撑，在疫情期间武汉、杭州又推出用户到店自提。

 

于是山姆形成这样的一套模式：门店大范围集客，云仓短距离精准覆盖，电商渠道做线上辅助，从而实现全渠道覆盖。

 

三、抓住新中产

 

这次疫情，虽是挑战，但同样隐藏机会，势必会有玩家逆势崛起。

 

通过商品品质的稳定，以及迎合新中产的到家服务，山姆迎来一波增长。

 

疫情对于大众最大的影响，可能就是消费观点的改变。可以预测，疫情之后，消费者尤其是中产阶级更加注重商品的品质、安全，购物环境的消毒卫生。

 

 

对中产消费者来说，商品品质和服务质量往往比价格更重要，他们需要的是更具性价比的商品、更信得过的品质，而不光是低廉的价格。

 

比起用超低价占据市场，会员感知到的健康品质服务后所带来的复购率才是山姆最在意的。例如，为了让会员喝上真正富含矿物质的健康饮用水，山姆一直在寻找顶级源头进行合作，其产自长寿乡巴马的锶型矿泉水最近已上市，不仅让会员可以以更好的价格享受优于一般纯净水、天然水的弱碱性矿泉水，还进一步在这些高频购买的生活必需品上完成品质渗透。

 

对于零售商来说，以低价换销量的玩法逐渐失灵。

 

一个合理推测，在山姆的这波会员增长中，势必有一部分是因为一些紧俏商品比如儿童口罩、消毒液而加入会员体系，他们很多并不清晰会员制的“游戏规则”。

 

回到会员制本身来说，从以往诸多分析来看，会员制会对消费者造成两个效果：

 

其一，高频下单。“一旦买了会员，就要赚回来。”这是大部分普通人的心态，而会员体系的设计往往都把握人性。山姆会员在260元普通会费的基础上，增加680元一年的卓越会员档，卓越会员有2%消费额的返利，全年12张免运费券，刺激会员频繁下单；疫情期间，考虑到会员下单会受到影响，还特别为续卡会员延期会籍两个月，保证会员可以尽情买买买的会员期“一天也不能少”。

 

其二，客单高，忠诚度高。看一组数据：依据大众点评的数字，山姆会员店的客单动辄在五百元以上。媒体公开报道，2018年，山姆会员店销售实现8%增长，已积累260万名会员，核心会员续卡率超80%。

 

这场疫情是一场灾难，而商业社会本身就充满不确定性，企业们要做的是如何应对这种不确定性。对于零售企业来说，这或许是一个好的时机，来重新思考会员制，以及其背后的中产消费群体们。

 

疫情之前，无数零售商们在尝试付费会员，但由于中国消费者并无购买会员的习惯，真正能坚持下来并获得数量和规模双增长的并不多，而山姆做到了。

 

这次疫情之后，局面或将迎来变革。


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