百货店K型复苏：高端短暂舒适，中端向下焦虑_中国购物中心网，商业综合体，商业中心

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又是一个不眠夜......

那一年，沈国军因为手里压着的3栋楼已经好久没怎么睡过觉了，可在金融危机的档口，跳楼的多于买楼的，也确实跑不来客户。

本来是要炒房，却没成想砸在了手里，一想到这些沈国军心里就堵得慌，站起身来想先去个洗手间，可还没进去，眼前一黑就晕了过去。

再醒来已经是第二天，医生说是胃出血，等回到公司就是半个月以后了。不知道是不是否极泰来，出院没多久，3栋楼里的2栋写字楼就出手了。这令沈国军又有了信心，剩下的这一座商业楼，就不着急了，毕竟楼就在杭州武林商圈的核心。

长期找不到买家，沈国军选择了“顺势而为”，押注中国正在崛起的百货市场。

于是，1998年11月16日，银泰百货杭州武林店开幕。2005年，7周年店庆日，武林店以8210万元创造了全国百货店单店单日销售新高。2008年，北京银泰中心开业，沈国军的步子迈向了全国。

伴随百货行业大步向前，拐点也不期而遇，购物中心和电商两面夹击，来势汹汹。下行，几乎成了行业共同的判断。

这一次，善于“顺势而为”的沈国军选择了缴械投诚。2014年阿里入股银泰百货，以互联网思维改造实体百货。2017年，阿里方面持股增至74%，直至2020年沈国军卸任彻底退出。

然而，百货行业的转型与复苏，不会因沈国军般退出而得以解决。

百货店的K型复苏

消费市场分化的真实写照

2020年的疫情，可能是商业世界模式重塑的新起点。

这一年，全国百货关店达150余家。关店潮中，百货业呈现出冰火两重天的K型复苏局面：

一方面，高端百货向上。在高净值客群的支撑下，进入“短暂的”舒适区。
另一方面，中档百货向下。百盛、新世界、世纪金花、茂业、乐天、远东、广百等中高端及中端百货成为了关店的重灾区。

而这K型分化的百货行业，正是中国当下消费市场K型分化的写照。

K型复苏由摩根大通提出，根据他们的分析，新冠肺炎后复苏路径分为向上向下两个方向：

一为可以直接获得政府与央行刺激计划的大型企业及公共部门机构，受冲击小快速上升；

二为那些被刺激计划排除在外的中小型企业（SMEs）、蓝领工人以及日益减少的中产阶级，受就业机会较少，经济疲软等原因迟迟无法启动，导致消费下行。

高端向上的短暂舒适区

在2020年全国商场销售的前10名中，虽然举目望去都是购物中心，但唯有的两座百货依旧是业绩斐然。一座是始终独占鳌头的SKP，一座是声名在外的杭州大厦，两者都是大奢的场子。

2020年，北京SKP实现收入177亿元，疫情冲击下仍保持两位数增长。2月下旬杭州大厦恢复营业当天5小时实现销售过千万，12月中旬的内购会，实现4.5亿销售，刷新历年记录。

受益于奢侈品消费回流，高端百货并没有受到疫情的不良影响，反而销售被明显提升。还有一个不得不说的原因，那就是高消费群体对疫情的冲击可能是最不敏感的，因为他们不是靠工资过日子。

另一方面，事实上，从数年前就开始的百货关店大潮至今，高端百货始终都站得稳稳的。这主要得益于奢侈品的保护。

对于奢侈品而言，百货一直都是奢侈品布局的最重要渠道。百货的优势在于品类组合能力强，对消费者的信誉度较高、品牌形象较好，这些特点与奢侈品的形象和定位相匹配。

尤其是近一两年，为了应对购物中心与电商的双重夹击，百货业出现了三个大的变化，也使其能够吸引更多高端品牌入驻。

一是普遍进行了升级改造，增强了互动体验，时尚感、品质感提升。二是开展了富有成效的全渠道营销，包括小程序、社群、直播等，在更多维度上选出了企业品牌，延伸了服务。三是改善了与品牌商的关系，通过线上商城、直播、专柜到家、深度联营等，改变了商场经营和商品经营两张皮的情况。

有了这些基础，高端百货业态能够更好的作为奢侈品的渠道载体，吸引顾客，扩大消费，与品牌商实现双赢。

从长远来讲，高端百货的市场依旧可期。贝恩报告显示，2020年境内市场在中国消费者全球奢侈品消费中的占比达到70%到75%，创下新高。许多品牌在中国市场都出现了两位数甚至三位数增长。

展望未来，各类消费品品类、各类终端市场、各个零售业态都面临不小的压力，而奢侈品的销售，在供、需两个主要方面利好，前者主要是国际市场的出行限制，主要供应方来自国内高端百货；后者是国内消费者仍有升级消费需求，具有较强的拉动作用。因此，对于与奢侈品密切相关高端百货，其发展前景仍有亮点可以期待。

中端向下的生存焦虑

相较于高端百货，中高端及中端百货的日子可没那么好过。

由于中高端及终端百货的品牌与电商及购物中心重叠性较高，所以市场份额不可避免被瓜分，且市场竞争更为激烈。早在2014年，传统零售业的关店潮就已初见端倪，当年上半年，全国传统零售业关店158家。2016年-2017年，百货业态的关店大潮正式汹涌而来。

用8年时间在中国开店15家的玛莎百货，2017年底正式宣布全面退出大中华区，天猫旗舰店也一并关闭；1994年进入中国的百盛，2017年前后已关闭10家店以上。同年，国内至少有45家百货店关门歇业（还不包括全面退华的玛莎百货和一些类百货门店）。

同时，在电商的对比下，中高端百货及中端百货失去了最大的价格优势。在国内百货，传统的经销代理模式仍然占有较大比例且难以被打破，中间环节过多和层层加价，导致在终端渠道上商品价值偏高，与电商平台相比，丧失了传统的价格优势。

更为重要的是，由于大部分百货局限于商品抑或是整体定位同质化的困局，已然丧失了对消费者的吸引力。其直接表现就是，中高端及中端百货较弱的商品力，已经不能让顾客持续买到有价值且具有竞争力的商品。

于是，百货业全面转型，从单一的零售业转向餐饮娱乐等服务业俱全的多元化商业体。

但即便如此，百货业连续数年的关店势头也并未得到遏制，2019年全国共有19家百货店关门，2020年，受疫情影响，全国百货再关店150余家。

内忧外患之下，中高端及中端百货要想沉浮于市场，转型已经必不可免，但要转向何方呢？

他山之玉

能否攻我国之石？

在国内百货岌岌可危之时，国外的百货虽说不是顺风顺水但也是站稳了市场。

任购物中心和电商再怎么蹦跶，三越、伊势丹、高岛屋百货始终是日本零售市场的老大。原因不在于国情的差异，而是在于这些百货的步子调得更快。

在不少人心目中，区分百货和购物中心的第一点就是百货是统一收银的联营，而购物中心是租赁形式的自营。

事实也是如此，但这样的运营模式背后带来的可不仅仅是钱去哪，而是消费者在哪。

第一手数据在手，统一收银的百货要比购物中心更方便了解市场。所以，当日本百货业受到购物中心与电商的双重夹击之时，它首先就从自身优势下手，让这个统一更彻底。

日本百货是人货场的全方位统一管理

几年前，从高岛屋开始，三大百货开始统一人货场的管理。即从租户雇佣销售员制度变更为百货统一雇佣销售员，商场内的全部员工隶属于百货公司，即便是奢侈品店铺，也只有员工雇佣的推荐权。

这从根本上，让精细化运营从口头落到了实地。

销售人员隶属于百货，首先，运营管理的执行力会更彻底，销售员不再是一盘散沙的各自为政，而是从属于一个利益共同体，工作积极性被最大化调动；

其次，销售人员从单一品牌销售走向了品类下的全品牌销售，柜台销售员的轮岗制，让每一个销售员都能了解同一品类下的所有品牌货品，当消费者买了上衣，需要搭配裤子时，销售员能第一时间给出不同品牌相应的产品推荐，促成一整套的销售。

所有市场反馈都变得真实，有效，这样一来，商场每一天都在直接对话消费者与市场。在国内，虽然百货都在唱着按需招商的口号，但实际上还是在根据业绩与经验去招商，而在日本，消费者就近在眼前，百货的每一步调整都是根据消费者的辐射需求去做的预判，牵手市场不是空谈。

更为重要是的，有了真实的市场数据，日本的买手制更加完善，自营品牌与自有品牌的买手店与设计师店的占比不断升高，充分满足了多元与个性化的现代消费需求的同时，更为商场带来了运营管理与自有品牌销售的双重业绩。

欧美百货是自采自销模式下的时尚永续

在国内，不少二线城市的百货已经沦为中老年消费者的主阵地，年轻消费者一窝蜂都涌向了购物中心。

而在欧美市场，这种情况则是大相径庭，百货综合化，总体趋向于20岁上下的年轻女性，兼顾中年商务白领，同时又关注老年富裕客层。这是怎么做到的呢？

早在1883 年，法国作家左拉就在小说《妇女乐园》中详尽描摹了欧美百货公司的登场——女人在这里可以找到她们梦寐以求的一切。

直到今天，欧美的百货公司仍然通过自己的买手和创意总监引导着每一季的时尚潮流走势，并以此造就了像Le Bon Marché、Liberty、Nordstrom、Neiman Marcus 和Saks 等针对不同人群，各具特色的百货商店。同时，这样的自营机制也正是英国百年时尚地标——Selfridges 百货经久不衰的动力所在。

同样，在美国的百货店中，通常会有专门的一层或者几层楼用来自营销售美国本土的设计师品牌或比较有特色的品牌。著名的连锁百货店梅西百货，就是以销售自营美国本土各类品牌为主。

总体来说，正是得益于自营模式，欧美百货中商品、品牌的控制度被大大提升，其商业定位更加鲜明。

更为重要的是，自营业务的拓展在百货的盈利中起到了一定的“杠杆效应”，使百货业的利益既来自于运营管理，也来自于自营与自有品牌的销售。这也终为欧美百货带来了平均5%的盈利，而这个数字，在国内仅为2-3%。

日本百货的人员统一是在推动自采自销的深化，而欧美百货也依托于这样的自营模式为自己树立了鲜明的商业标签。可见，“自采自销”的自营似乎正是国外百货历经诸多前车之鉴之后筛选出的最佳运营模式，而这样的模式是否能成为国内百货转型的方向呢？

自采自销的运营模式

是国内百货的最终转型目标

百货商店的核心在于商品是否具有吸引力。因此，提高商品力是百货零售业永恒的目标。提高商品力，直接表现就是提高产品组合的价值和魅力。商品力强，百货的竞争力就相对较强，利于与同行形成差异化，从中脱颖而出。

后疫情时代，随着政府各类激活零售市场政策出台，提高商品力，激发竞争力，成为百货零售业的下一目标。提高商品力的主要方法之一，就是开拓自采自营、发展自有品牌。

进一步开拓自营自采业务

自采自营是百货行业发展的一个重要方向，让代表企业具有较强的商品经营能力。目前，我国百货店自营占比平均不到10%。

相较于自营，品牌联营模式显然是中国百货的主流经营模式。这种模式确实帮助百货企业有效规避经营风险，保障一定利润，但缺点是，联营对商品渠道的掌控有限，容易错失市场良机。

所以，近年来，一些百货一直在尝试通过自采自营的模式寻求新的机会，通过自己的采购团队在全球各地采购厂家货品、开设品牌集合店、引入独立设计师及小众品牌等方式，增加商场的吸引力以实现差异化竞争。

同时，商场的自营店通常可以依靠本身的优势占据商场内较明显的位置，若产品符合消费者的需求，往往会获得较好的反馈。

调查数据显示，71.1%的受访企业表示当前有采用自营的模式，这一比例略高于2019年的67.1%。近一般的企业还表示，未来12个月内会扩大自采自营比例。

开发自有品牌

随着消费需求日渐多元以及新零售模式的催化，打造商品差异化的另一种方式，则是建立开发自有品牌。在同等品质下，自有品牌有助于零售商突破毛利瓶颈。因为企业直接对接制造商，略去中间环节，可节省各类成本，因此在定价方面有更大的自由和弹性空间。

同时，企业也能对商品的品质与特点了解更多。从消费者的角度而言，自有品牌也符合他们对高性价比和差异化商品的需求，有助于提高用户黏性。

近年来，百货企业尝试开发自由品牌，希望借此强化企业品牌形象，形成差异化的品牌识别。根据调查结果显示，36.1%的受访百货表示已开发自有品牌，与上年的比例相若，另有26.5%的百货表示有计划在未来开发自有品牌。66.7%的受访百货表示会在未来12个月内扩大自有品牌比例，较去年57.1%的比例略高。

当然，自营与自有品牌同样是是把双刃剑，有优势自然也有短板。

开展自采自营，最核心的是商品自营能力的建立，及需要主观的努力尝试，如资金投入、买手队伍培养、激励与试错机制的建立，也需要客观环境的支持，如供应链的成熟、社会诚信机制的完善等，都需要较长时间实现。

举例来说，一家年销售30亿元的百货，10%自营，即自营销售实现3亿元，按年周转6次，用于采购的资金约为5000万元，现实中大部分百货不具备这样的资金能力，即便具有这样资金，如此大的投入在现有市场下，风险也比较大。

所以，国内百货向自营的转型，会是最终目标，但实现的过程还是需要一段时间。

而就目前而言，要站稳市场，百货还是需要不断深化自身优势。

站稳先从深化自身优势开始

对于百货而言，现有的最明显优势就是美妆品类的极大丰富。

百货作为中高端化妆品的主渠道，化妆品无疑其当家品类。王府井2020年半年报显示，其化妆品已成为其百货业态第一大品类，报告期内占比达到23%。东百集团2020年半年报显示，其核心品类化妆品的销售同比增长20.17%，其中4个品牌销售额跻身全国TOP10，17个品牌销售额跻身全国TOP30，24个品牌销售额跻身全国TOP50。

杭州大厦、南京金鹰、武汉广场、深圳华强北茂业、成都王府井、西安开元……也都是化妆品销售的能手，即便在三四线城市的百货，化妆品也逐渐成为核心品类。

所以，继续抓紧与深化美妆品类，是百货要站稳市场的第一步。

第二步，则是继续巩固“线上体验+线上购买”的模式。

当前线上线下的全渠道融合发展已成为主流趋势，疫情的冲击加速了这一发展趋势。在疫情影响下，百货线下销售受到重创，消费场景向线上转移。在后疫情时代，巩固“线上体验+线上购买”的模式，协同线上线下融合发展，将会成为百货业优胜劣汰的重要举措。

此外，继续维护会员体系与私域流量。在经济不好的大环境下，做所谓的会员PR活动不如真枪实弹的把会员SP做到位。

还有，竭尽所能的恢复价格优势。预算成本向SP活动倾斜，与同商圈百货抱团取暖，做出年度打折季的传统。以前百货的打折活动总是能轰动全城，可是现在打折季已经做的悄然无声了，在营销预算有限的情况下，不如联合临近百货抱团取暖，才能继续声势浩大，培养线下消费习惯。

结语

优秀的百货是城市的地标，伴随、见证城市的发展，引领城市的时尚。一个有规模的城市，缺少体面的百货店，那么商业会是不完整的。

所以，无论是从城市经济发展角度，还是商业模式的完整性，百货都到了转型的阶段，即便道阻且长。

参考资料：百货行业协会与冯氏集团，《2020-2021中国百货零售业发展报告》

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