Costco门店面积：平均145,000平方英尺（13470平方米），经营品类涵盖：杂货，糖果，电器，电视和媒体，汽车用品，轮胎，玩具，五金，体育用品，珠宝，手表，包，照相机，书籍，家居用品，服装，保健和美容用品，烟草，家具，办公用品和办公设备。这样的品类广度，门店SKU却只有3700个左右，每一个品类的每一个单品都是经过严格的综合性考核筛选，就有顾客反映说在Costco购物时的可选性就降低了，丰富度体现不出来，其实Costco这样做的目的是让顾客清楚的知道，每一款商品都是根据顾客需求选出来的，另外，从供应链来分析，这样做的边际效益非常大，单个商品的销售量变大带来供应量的增加，Costco可以和品牌生产商有更多的成本议价权。

Costco线上目前提供大约8000-10,000SKU可供在线购物者购买，而且仍在继续磨练最能引起客户共鸣的产品清单。该公司在网站流量转换方面变得越来越有效，

约有一半的客户订购店内可提货商品“将在他们拿到商品之前进入并购物。” 这显示了Costco通过使用全渠道方法所取得的成功。

Costco还销售奢侈品，将其作为特价商品，例如，100万美元的订婚戒指。

2017年Costco的有机食品销售额为40亿美元，而以有机著称的WholeFoods（全食超市）为36亿美元。

Costco是美国最大的葡萄酒销售商，每年的葡萄酒销售额为18亿美元，同时是世界上最大的高端法国葡萄酒进口商。

Costco是美国第二大的汽车销售商，2017年销售52万辆汽车，仅次于AutoNation。

Costco的商品策略是承载比传统杂货店更少的商品。拥有更少SKU的好处是双重的。首先，订购，跟踪和显示的产品越少意味着Costco的成本节省。他们的仓库商店空间有限。较大的产品选择将导致更大的门店和更多的工时需要，以便组织，运输和协商产品的价格。

Costco限制其SKU的第二个原因是增加其购买力。通过有限的零售空间，供应商必须竞标Costco货架空间以销售其产品。这样的竞争降低了商品供应价格，供应商愿意为Costco提供更好的价格，成为Costco门店中唯一的番茄酱或牙膏品牌。较低的销售价格最终会使越来越多的消费者愿意选择Costco门店花费更少的钱购买到优质的商品。

Costco和Sam’s、BJ‘s一样，商品主要以大包装为主，如果您家中没有足够的人快速消费，最好避免在仓储会员店大量购买易生鲜类商品，无论价格多么诱人。丢弃变质或过期的商品就像在垃圾桶里扔钱一样，这也给了很多其他品牌零售商机会，他们可以根据顾客需求设置商品包装大小，毕竟顾客群体的多样性可以让这些零售商有分蛋糕的机会。

自有品牌体系

Costco于1992年推出KirklandSignature（科克兰）作为其自有品牌，自有品牌的想法是以折扣价提供品牌优质产品。为了抵消自有品牌推广中常见的消费者信心问题，KirklandSignature（科克兰）偶尔会采用联合品牌。据Costco称，虽然消费者可能对同店品牌持谨慎态度，但他们不太可能对自己熟悉和信任的品牌保持警惕。Costco的自有品牌Kirkland Signature（科克兰）系列商品绝对是其王牌，该自有品牌其研发必须与国内品牌相同或更好，品类包括果汁，饼干，咖啡，家庭用品，行李箱，衣物和洗涤剂。目前已经占整体销售额的32%左右（销售额约3356亿元人民币），Costco在KirklandSignature（科克兰）的成功是市场上其他零售商自有品牌难以超越的高度。Costco已经为KirklandSignature（科克兰）建立了巨大的信任和忠诚度 。

Costco是实际为自有品牌定价高于一些知名品牌的少数零售商之一，KirklandSignature（科克兰）这是一个代表质量和价值的品牌，在与供应商谈判时可以让Costco定价和分销。山姆会员店最多时有21个自有品牌，其高层表示，最终将众多的自有品牌减少到4个，然后最终减少2个，最终减少到1个。BJs拥有8个自有品牌，三家仓储会员店品牌都不约而同的明白聚焦带来的优势。我们看看国内的零售企业更多的是做法是开发众多的自有品牌，可能是为了品牌差异化、可能是为了提升和供应商品牌的竞争，这众多的自有品牌在经营的过程中也一定会经历优胜略汰，最终留下的给企业带来的价值将提升企业的整体竞争力。

Costco将其自有品牌KirklandSignature（科克兰）作为整个门店强烈价值信息的一部分。Costco在门店入口处设置了满载产品的购物车，以便与各国品牌和KirklandSignature（科克兰）等价物之间的价格差异进行并排比较。在门店营销展示巨幅结账小票并附对比商品的价格，展示其自有品牌的价格优势。

好工作战略体系

Costco被评为2017年美国最佳大型雇主，得分为9.58分。ACSI（美国顾客满意度指数）将Costco评为专业零售商行业第一名。

Costco有很多业绩明星门店，165家门店的年销售额超过2亿美元（13亿元人民币），60家门店的年销售额超过2.5亿美元（16亿元人民币），2家门店的销售额超过4亿美元（26亿元人民币）。

Costco是美国为数不多的实施好工作战略体系提升人效的零售企业，Costco平均每小时支付20.89美元，不包括加班费（相对于每小时7.25美元的最低工资）。Costco员工中有88％拥有健康保险，拥有保险的Costco员工支付的保费不到其计划总成本的10％。

Costco更好地对待员工，相信更愉快的工作环境将给公司业绩带来更大的贡献。2020财年，总员工人数273000人，单店平均年销售额：1.92亿美元（12.4亿元人民币），客单价平均：152美元（981元人民币），人效：116万美元（749万人民币），单店平均员工人数：176人（小时工占的42.4%）每小时最低工资:14美元，薪资满意度89%。Sam’s（山姆）单店平均年销售额：0.8亿美元（5.5亿人民币），客单价：81美元（523元人民币），人效：40万美元（258万人民币），单店平均员工人数：200人，每小时最低工资：11美元，薪资满意度65%。BJs每小时最低工资：10.5美元，薪资满意度55%。

Costco会员顾客喜欢品尝试吃的那些食品和饮料由合作承包商在门店现场进行，其中大多数是由一家名为ClubDemonstration Services的公司雇用的临时员工。

Costco好工作战略是以集中和精简、标准化和赋权、宽松式管理、交叉培训四个经营流程形成的，Costco已经运用此战略多年，沃尔玛美国近几年也已经开始实施此管理战略，实施的效果得到初步显现，在国内采用好工作战略有代表性的实体零售企业我个人认为只有胖东来实施的比较好，具体的好工作战略流程内容说明不在此详述，我将在后续的专题文章中讲解。

价格策略体系

Costco销售的大部分产品加价8％至10％，而KirklandSignature（科克兰）品牌产品加价15％。Costco制定了平均14%的毛利率标准，外界听到最多的报道是，超过14%的毛利率商品必须CEO审批。

2020财年实际商品毛利率11.2%，费用成本合计：10.01%，Costco的净利润额的88%会员收入贡献。从侧面说明其商品的价格优势，因为Costco不是靠商品毛利赚钱。我考察过Costco的多家门店，商品品质和价格都让我感到惊喜，Costco价签信息提供所售商品的单位金额，方便会员顾客对比单位价格，可以在品牌和包装尺寸之间进行真正的性价比比较，来做购买的决定。

烤鸡只卖一种，每年销售约1亿只烤鸡，自2010年以来，Costco的烤肉鸡肉销售量每年增长超过8％，每只烤鸡的价格保持在4.99美元，冷冻披萨只卖四种口味，很多品类的商品价格非常有优势，Costco的24包装喜力啤酒的价格比当地杂货连锁店低10％左右。Costco销售的索尼Bravia55英寸电视套装，比BestBuy最便宜的SonyBravia 55英寸机型便宜300美元。

Costco曾经与一些着名品牌有过价格等方面的冲突。

Apple：Costco在2010年停止销售苹果产品后，仅被允许在商店销售iPod并被禁止在线销售任何Apple产品。两家公司之间似乎存在持续的敌意。

可口可乐：在可口可乐未能给Costco提供他们想要的价格之后，这家零售商在2009年就将所有苏打水从货架上取下来。这持续了大约一个月，直到Costco觉得他们赢得了谈判战。2013年，Costco将可口可乐从他们的美食广场撤出，并在类似价格分歧后将其替换为百事可乐。

星巴克：在咖啡豆降价后，星巴克曾未能将节省的成本转嫁给Costco，导致该仓库威胁要将所有咖啡产品从商店中取出。据报道，星巴克董事长霍华德舒尔茨曾致电Costco老板JimSinegal，并问道：“你认为你是谁？价格警察？“Sinegal回答说，”是的。

Costco的高性价比商品促成了其高客单价，平均客单价为152美元（981元人民币）。

Costco采用的渗透定价策略将第三方知名品牌的价格长期保持低价，在其自有品牌上提升利润，平衡最终的利润平衡点，确保其整体价格竞争力。

注：大型号购物车，装的满满的待付款的商品。

会员服务体系

Costco从2000年开始收取会员费，而且是几个仓储会员店品牌中最高的，就这样，还隔几年涨一次，个人会员和企业会员费从55美元涨到60美元，执行会员卡费从110美元涨到120美元，是什么原因促使Costco这样做呢？

执行会员可享受Costco门店服务之外的额外节省，例如，汽车和家庭保险等优惠便民服务。美国的执行会员在购买合格的Costco时每年可获得2％的奖励（最高1,000美元）。所有类型的会员资格包括一张免费的家庭卡。Costco会员卡可在Costco全球各地以及Costco.com在线接受。

商业会员通过拥有或经营企业而获得资格，并支付年费（在美国为60美元）以购买转售，商业和个人用途。此费用包括一张免费的家庭卡。企业会员可以为企业中的合作伙伴或员工购买最多六张额外会员卡（每张60美元）。

金星会员支付60美元的年费（在美国），以供个人使用。不拥有公司的个人可以注册金星会员资格。此费用包括一张免费的家庭卡。

尽管行政会员只占其会员总数的39％左右，但他们更有动力在门店购物，其销售额约占其销售额的65%。Costco会员的平均家庭收入约为120,000美元，而Sam‘s会员的平均家庭收入约为80,000美元。

利用数据创建符合消费者购物历程的“参与模式”，增加参与和转换的机会。

当Costco在2017年6月提高会员费时，Costco内部高层说，这些变化的全部影响需要两年才能达到底线。然而，第一年已经清楚的是，更高的价格并没有增加人们减少其会员资格。2020财年美国和加拿大市场的会员续费率：91%，其他国际市场88%。

它的会员制模式也赋予它一个优势，因为它的大部分利润来自会员费，而不是商品销售。持卡会员总数稳定增长。

可比较的门店销售趋势并不总是Costco健康发展的标志，或者至少不是重要的标志。深入挖掘并查看会员编号，如果续订率保持在90％左右，会员数继续增加，那么可以忽略同店销售额。Costco是一个仓储会员店，会员支付费用以换取真正价格优惠的商品。这与大多数零售商使用的商业模式不同，它有不同的成功指标。优质的客户服务是Costco会员价值主张的重要组成部分。

新的门店可以立即提高会员收入，但是随着他们的成熟，他们真正的收益就会下降。例如，开业4年内的门店平均年销售额为1.62亿美元，而开放至少十年的仓库则为1.78亿美元。

Costco使用付费会员商业模式，客户需要成为Costco会员才能以折扣价购买商品，每年至少为会员支付60美元。这使得Costco可以提前12个月收回大部分利润。同时建立一个强大忠诚会员的社区。这使得Costco可以享受经常性的，经济衰退的影响，这种竞争优势可以保护其免受非会员模式大型零售商等竞争对手的影响。

退货服务体系

在Costco销售的大多数产品的退货或换货没有时间限制。但是，电视，电脑和智能手机等大件物品必须在购买后90天内退回，以获得全额退款。

会员甚至可以推掉自己的会员资格，仓库会员店购物并不适合所有人。如果在加入Costco之后，会员认为自己没有获得所购产品的最佳价值，或者只是购物不足以抵消所支付的年费，会员可以随时取消您的会员资格并获得退款。

另外，Costco有一个平台专门处理各类情况的异常情况商品，让动销慢商品或者残次商品加速消化，这样能够减少因部分退货商品达不到在店内的售卖标准而增加的成本，实现不影响整体的周转和资金使用率。

十三大生态体系

Costco美食广场一般设置在门店的入口处，收银外或者内部，提供热狗饮料（美食广场最受欢迎的食品之一），热狗和苏打组合，近三十年来一直保持1.50美元的价格。披萨，冰激凌，各种饮料，烘焙食品和三明治。无论是否会员都可以Costco美食广场购买喜欢的美食，价格绝对接地气，而且一直没涨过价，Costco是美国第15大披萨连锁店。主要目的是因为门店相对偏远，提供这样的服务确保会员有为更好的购物体验。

Costco Auto Program由AffinityAuto Program运营，自1989年成立以来一直运营该计划。CostcoAutoProgram被公认为业内领先的以会员为主的自动购买计划。该服务提供预先安排的定价和一流的购买体验，包括新车和选定的二手车，房车，摩托车和动力船只等汽车种类，以及美国Costco会员的汽车零件，服务和配件折扣价。Costco的汽车计划将讨价还价购买汽车。该公司选择，培训和认证每个市场的经销商以使用该计划。

Costco在竞争中销售汽车类商品，以确保其经销商在当地市场保持竞争力，根据其收集的信息，Costco帮助其经销商确定预售价格，这代表了Costco会员的巨大权益价值，当会员到Costco生态体系内的经销商门店时，能够以“不需要讨价还价”的价格购买该汽车。

Costco每年帮助其会员购买超50万辆汽车。该服务为零售商提供了一个至关重要的优势：它使得Costco会员资格在公司竞争时更具吸引力和粘性。Costco汽车计划通过为Costco会员带来价值并推动吸引新会员，使Costco和Costco会员受益。

Costco以相对较低的价格销售车辆轮胎。轮胎中心拥有所有类型的轮胎和安装设施。更进一步，他们为会员提供特别优惠。成为其会员，享受Costco为会员提供的优惠。

Costco在美国，加拿大，澳大利亚，日本，英国，西班牙，墨西哥，台湾和冰岛等地经营615家加油站。

Costco的加油站是自助服务的，会员可以使用借记卡或Costco信用卡付款。任何包括非会员在内的人都可以填写并使用Costco现金卡（现金卡面值25美元-1000美元）付款，不接受现金和支票

第三方研究公司对零售公司开展的汽油价格数据统计对比，美国市场Costco是总冠军，在13个州最便宜，比竞争对手便宜每加仑19美分。山姆会员店7个州，BJ’s6个州。Costco的汽油价格通常比传统的汽油零售商低3至5美分/升。每次装满油箱时，可节省约2至3美元，一年下来，累计节省还是很客观的。

CostcoTravel成立于2000年，属于Costco的旗下子公司，提供这包括度假套餐，酒店，游轮和租车等各项价值服务。Costco还通过其在线旅游服务部门为在美国居住的会员提供大幅折扣。

Costco在其网站上提供旅行预订服务。虽然您应该在预订之前比较价格，但Costco提供非常好的度假套餐优惠。一般而言，您添加到酒店和机票的物品（如租车和主题公园门票）可以节省成本。

Costco对于2017年9月1日当天或之后直接从CostcoTravel购买的执行会员购物，旅行结束后将收取2％的奖励。2017年9月1日之前离开的旅行购物不符合执行会员2％奖励的资格。

Costco于2016年6月20日开始使用Visa作为其唯一可接受的主要信用卡。Costco会员可以通过花旗集团获得CostcoAnywhere Visa来兑现现金。该卡提供4％的天然气现金返还，旅行和餐馆消费返还3％，Costco购买返还2%，所有其他购物返还1％的现金。

16年之前，主要是和美国运通联名合作信用卡业务。Costco现在将接受任何Visa卡，而且不仅仅是花旗的联名卡，除了Visa信用卡，Costco会员仍可使用现金，借记卡或Costco现金卡进行购物。

Costco为什么要做这样的改变，为了让会员享有更多价值。

会员需要在Costco花费5,500美元来赚回相应的年费，变化后的CitibankCostcoVisa信用卡提供2％的现金返还，60美元成为Costco会员，这意味着会员只需要在Costco每年花费2,750美元就可以赚回年费。

大多数Costco门店都有专门的助听器中心。在门店内的这些小商店，有执照的技术人员可以检查您的听力，并在您需要时为您提供助听器。销售各种大品牌的助听器商品，与在其他地方购买类似的助听器相比，Costco会员可节省数百美元，甚至高达1,000美元。与许多竞争对手不同，Costco不会根据销售情况向技术人员支付奖金。这消除了他们可能需要向消费者追加销售的任何激励，甚至不向那些真正不需要助听器的人出售助听器。

CostcoOptical是美国第五大光学眼镜公司，低价一站式购物使CostcoOptical深受数万名视力挑战的购物者的青睐。只需49美元，持照验光师将在店内检查室进行视力和眼睛健康检查。公布的一项调查30,000名镜片佩戴者数据显示，对比Costco独立眼镜店和私人医生办公室的眼镜零售商，CostcoOptical在整体满意度和价格方面的得分最高，Costco成为最受欢迎的光学眼镜连锁店。

Costco照片中心是美国民众最值得信赖和知名的照片服务提供商中心之一。它拥有经验丰富且经验丰富的拍照人员，他们非常热衷于为尊贵的客户制作专业的护照照片。出于这个原因，客户经常访问这个照片中心，他们需要更新护照照片。与提供类似服务的品牌相比，Costco是最便宜的价格品牌之一。

美国共有672个Costco照片中心，您可以在附近门店取到照片。您所要做的就是在线上传原始图片并附上完整说明，或将照片带到最近的Costco商店。

Sam's Club以4.99美元的价格提供两张护照尺寸的照片，而Costco以相同的价格提供4张照片。沃尔玛的客户以7.5美元的价格获得两张护照尺寸的照片，通过相同的流程CVS客户支付10美元，Walgreens客户花费12美元，而UPS照片服务中心仅花费13美元购买两张护照尺寸的照片。

Costco拥有480多家药店，拥有1,800名药剂师。即使您没有医疗保险，Costco也可以为您节省许多处方药的费用。Costco并没有提供全面的节约，但其承诺会员节省“高达80％”，并在其网站上列出了一些定价示例。在许多情况下，特别是在常用的药品上，Costco将比竞争对手的药店便宜，主要因为它的药品销售目的不是为了增加业绩收入，而是为了能够通过这一方式吸引会员加入。

2001年4月17日，CostcoWholesale在costco.com开展在线购物网站，以便更快，更轻松地进行商业购物。2020财年Costco的电商销售额占总销售额的6%，Costco对其线上的扩张还是持谨慎态度。2017年10月开始，Costco为会员推出了当天和两天的杂货配送选项。

任何人都可以在Costco.com购物。但是，非会员的产品选择有限，非会员也可能面临额外的订单附加费。Costco网站目前有大约10,000种产品可供在线购物者购买，而且仍在继续磨练最能引起客户共鸣的产品清单。

电商巨头亚马逊给许多实体零售商造成很大影响，但对Costco的影响较小，因为其实体业务很具竞争力，不那么容易受到冲击。

毫无疑问，电子商务革命对零售业产生了显着影响。购物者根本不会像过去那样到实体店购物，许多大型门店的流量和收入都出现了大幅下降。然而，一直以来，Costco已经找到了克服挑战和发展业务的方法，坚持原有的商业模式，同时寻求创新方法，并跟上电子商务世界技术进步的步伐。

2020年财年，Costco线上销售额同比增长超50％，市场环境促使线上销售正在加速增长。当下的现实情况是，沃尔玛必须做出重大改变才能与亚马逊竞争。消费者加入Costco一方面是为了省钱，也是为了在Costco门店中发现乐趣。由于约80％左右的利润来自会员，因此其业务依赖于确保会员每年续费并增长，这方面Costco做得非常好。

从长远来看，对Costco的更大威胁仍然是电子商务的不断发展。Costco本身投入大量资金来应对这一威胁，它提供的新服务将能够满足其客户群的一些核心愿望。但其核心问题是，消费者是否会广泛改变他们的偏好，转而不愿意在实体店购物，在购买之前查看和触摸商品。与各种国际地点相比，美国的市场可能会有所不同，因此维持地域多样化变得更加重要。

Costco 在这个有点黯淡的零售环境中一直是一个亮点。虽然许多连锁店都在关闭地点（包括主要竞争对手Sam'sClub关闭其美国本土63家门店），有些连锁店正在倒闭，但其仓库会员店却蓬勃发展。

 加入Costco的会员一方面体现其价值主张，另外部分原因是因为在门店购物很有乐趣，Costco提供线上和到家服务可增强会员价值，但它们不会改变大多数人加入Costco会员的核心原因。

Costco商务中心是类似于常规Costco门店的仓库，并且对所有Costco会员开放。不过，他们的商品主要面向企业，专注于小企业。商务中心不销售大多数消费品，如服装，珠宝，媒体和轮胎，同时为他们销售的商业产品提供更大数量和更多选择。与常规门店不同，大多数Costco商务中心都有打印和复印中心，提供印刷专业服务。有卡车停车位，能够大批量向商家运送货物。营业时间比普通门店短（通常在周一至周六上午7点开放，周日休息），目前美国有17家Costco商务中心。

Costco媒体视频服务与执行会员相关联，每年120美元，其成本是基本金星会员的两倍，但包括所有符合条件的Costco购买的2％现金返利。对于众多的Costco会员而言，执行会员资格可能是一个很好的交易，并且可以激励他们在那里进行额外购买以获得会员费收益。通过媒体视频等额外补贴，让更多金星会员能够升级到更高的会员级别，这可以使Costco的顾客人群更加忠诚。当然，相关性不等于因果关系。执行会员可能已经知道他们会在Costco花更多钱。也就是说，人们很容易受到沉没成本的谬误，所以让他们每年额外支付60美元可能会影响他们在商店里花费更多钱。

失败的项目：CostcoHome

第一家CostcoHome仓库于1983年开业，CostcoHome仓库在仓库俱乐部环境中销售来自Lexington，RalphLauren和Waterford等高端品牌的家具，家庭用品，厨房用品和配件。Costco声称，与其主要门店类似，它接受较低的利润，以换取更大的成交量和最小的费用成本。

随着时间的推移，这个概念被调整为包括家用电子产品，一些主要电器，办公家具，以及各种户外家具。Costco还与Glentel子公司WIRELESS等合作，在加拿大销售手机，在美国销售WirelessAdvocates。

2009年4月2日，该公司宣布将放弃其CostcoHome，于2009年7月3日关闭位于华盛顿州柯克兰和亚利桑那州Tempe的两家现有门店，并放弃在西海岸开设第三家店铺的计划。该公司表示，消费者对家用产品的支出减少以及关注其核心业务的兴趣是主要原因。

Costco的SWOT分析

Costco在其门店和其线上提供的几乎所有商品或服务都具有非常吸引人的低价格。

库存周转快，销量高，收入增加。尽管销售价格低，销售量仍然保持高增长。

高销量有助于提高运营效率。通过降低可变成本实现更高的运营效率。

Costco的主要弱点是仅会员制仓储零售业务模式。这种模式鼓励顾客在Costco门店购买，但也限制了顾客总数。非会员消费者无法在Costco消费。

Costco有商品和服务有限的弱点。客户可能会去沃尔玛等其他零售商，沃尔玛拥有更多的商品和服务。

Costco有机会进入新兴市场，如亚洲发展中国家的市场。

Costco有机会扩大电子商务网站的覆盖面。该公司目前向美国，加拿大，英国，澳大利亚，墨西哥，中国台湾，韩国，日本、西班牙和冰岛等门店提供在线服务。

Costco还有机会增加货物和服务的种类，以提高Costco门店对更多不同消费群体的吸引力。

新的仓储会员店品牌零售公司的进入将威胁到Costco在海外市场取得成功的潜力。在海外市场，新的仓储会员店正在不断发展。

其他零售公司的积极营销也威胁到Costco。

Costco公司的使命、商业模式、策略

使命：不断为会员提供最低价格的优质商品和服务。

商业模式：会员仓储业务模式。

策略：成本领先。

随着Costco全球市场不断的发展，经营规模越来越大，更加有助于其商业模式的价值呈现，这就是为什么竞争对手无法击败Costco的价格，而且该Costco有能力在未来许多年继续从高成本零售商那里获得市场份额，特别是因为其最弱的竞争对手被迫缩减规模或退出市场。