从外界视角看，潜水两年多的零售「新物种」，京东旗下七鲜美食生鲜超市，2021年底，以一张逆势增长的成绩单重回聚光灯下。

12月22日，履新满一年的京东七鲜总裁郑锋对外透露，2021年第二季度起，七鲜业务进入快速增长期。

“今年6月，七鲜超市GMV同比增长超过40%，8月同比增长超过34%。更为可喜的是，七鲜超市运营超过1年的门店，同期可比实现六连涨，到今年9月同比增长高达48%，呈现出强劲增长势头。”

2017年底，七鲜超市首店试营业，截止今年底将开出47家七鲜超市和16家七鲜生活社区店，分布华北、华南、华东、华西和华中5个区域的13个城市。其中，2021年就开出20多家店。

京东七鲜总裁郑锋

郑锋透露，依据商超业通常用的三年衡量指标，七鲜超市连续营业满三年的门店都实现了盈利。一批介于两年到三年的门店，经营状况也接近盈利。

今年的商超业，关店和业绩下滑是高频词，增长态势并不多见。着眼目前的发展，七鲜超市还披露了一个更具体的「小目标」：力争在未来5-7年内跻身中国连锁商超行业第一阵营。

商超阵营里，华润万家、沃尔玛和大润发这类传统商超大家伙盘踞多年，出道4年，「新物种」七鲜已经有底气成为挑战旧秩序的新变量。

01

回归本质，聚焦是七鲜2021年的关键词

郑锋告诉「零售氪星球」，2021年的快速增长，源于七鲜团队在综合因素上的发力，“有商品的加强，也有营运，采购和营销共同努力的结果。”

过去一年，七鲜团队重新梳理战略，“做取舍，找到那个想打穿聚焦的事情”。同时，调整供应链和打磨团队。“打个简单的比方，你要想跑步，起跑的时候一定会蹲下来，我认为过去两年是蹲下来。”

“聚焦”，是七鲜超市在2021年最鲜明的标签。

首先，确定品牌两个核心拓展区域。

不再多区域拓店，七鲜超市目前确定京津冀和大湾区两个重点区域，同步，进行供应链建设、效率提升和团队能力提升。

在大本营北京，截止今年底，北京会开出15家门店。未来，七鲜超市会加快开业步伐，争取未来2-3年加密门店布局。

以深圳为核心的大湾区域，是七鲜超市今年明确的第二增长极。4月30号至今，大湾区连续开了6家七鲜新店，其中5家在深圳，1家在佛山。年底前，还会在广州再开出2家。

在原来北京第一商品中心基础上，七鲜今年还在深圳成立第二商品中心，扩展供应链，紧密贴合当地消费习惯。

其次，业态模式聚焦——把盈利模式目前最接近成功的七鲜超市作为拓展主力，打造环宇模式。

七鲜超市是覆盖线上线下的全渠道商超，目前主力店型是2000-3000平米中型店，8000多SKU，其中，生鲜品类大概占50%。

过去几年，七鲜曾做过多业态尝试，包括满足白领、主打“零售+餐饮+酒吧”的7范儿，以及覆盖社区的小型业态七鲜生活店等。

目前，七鲜超市成为未来拓展主力和持续打磨的店型。同时，2022年，七鲜还计划在北京、广州等核心城市，打造以七鲜超市为主力，卫星仓和七鲜生活作为卫星店的“环宇模式”。试图满足消费者“大而全”及满足一日三餐的即时性需求，用户、履约、营销、库存等多方协同，全面提高运营效率。

七鲜定义的卫星舱，并非前置仓，大约300平方米，服务支撑有七鲜超市的区域。具体开仓数量主要根据七鲜超市的布局，不会设限。

这种 “环宇模式”，可视为七鲜超市要在一个区域密集覆盖和提高运营效率的思考和设计。小型社区店由于在一线城市高租金，要想实现通过有限面积和有限品类盈利，还需商品和供应链的进一步打磨，卫星仓成为一种新尝试。

第三，对服务人群再次精准聚焦，进而决定了供应链、营销等其它能力的构建。

相比传统大卖场人群的广泛性，七鲜超市强化了自身使命：“品质零售，品质生活”。从商品组织，到服务设计，七鲜明确，只服务一部分中高端人群。

目前看，七鲜的主力客群是一二线城市认同差异化、高品质商品和极致体验的用户，20-55岁，家庭月收入超过3万，以及初入职场的中高收入白领，七鲜超市以不断覆盖的会员体系为他们构筑全周期消费场景。

郑锋说，“七鲜未来想做的，是精确聚焦用户，把他们所需要东西提前推荐好。同时，在不同价格带、功能、品牌等维度上，只提供1-2个选择，帮助用户选品，七鲜供应链也会朝这个方向去做。”

02

人、货、场的继续探索：

自有品牌、履约提效、新业态探索、会员制……

郑锋2000年大学毕业即加入沃尔玛，是在外资零售巨头淬炼成长起来的资深零售人。他多年负责沃尔玛中国的新店发展、既有店改造等整体管理工作，离职前是沃尔玛华东区运营副总裁。

履新一年，能看出郑锋给七鲜超市带来的新视角和显著标签是：回归零售本质的更规范系统的思路和做法。

“我们的战场，如果要从零售传统逻辑来看，就是人、货、场。”

而体现在“货”，也就是七鲜商品力差异化和创新上，过去一年，七鲜超市已经做了几种尝试。

首先，正式发力自有品牌和差异化3R食品。

今年4月，七鲜超市成立自有品牌团队，以季度为时间节点，分阶段推产品。6月底，首次推出了纸巾、湿巾、厨房用纸等一次性生活用品，来自珍贵水源地的矿泉水以及绿豆、黄豆、小米、鸡蛋等粮油产品。

七鲜卡位自有品牌为“高性价比”，不追求低价，更注重差异化，“花最少的钱买到最高品质的产品”。

2021年底，七鲜自有品牌SKU上线近200个。郑峰透露，七鲜自有品牌的品效是其他同类品效的3-5倍。2022年，七鲜自有品牌的数量计划翻一番，争取到大几百支。

一二线城市消费趋势的变迁，让3R食品（即食、即热和即烹）成为体现商超商品差异化的重要发力点。2021年，七鲜建立了一个星级主厨团队构成的特种部队——“七鲜食研室”，研发烘焙和餐饮解决方案。

贴合健康风尚，零添加，健康化等七鲜烘焙产品在各门店的定制化目前已达到50%以上。今年4月上市的“控卡餐”，从丰富、科学、美味多维度提供低卡、轻脂美食方案，很快成为大部分门店的爆品，周复购率44%。

其次，在履约效率创新提升。

悬挂链几乎是商超新物种们的门店履约标配，但七鲜超市在实践中往前走了一步。今年中，七鲜启动了 “店仓一体化”的创新测试，在后场有限面积内，通过大数据算法和对顾客购买行为整体研究做技术革新，拣货员可以在后场30米长的通道实现60%-70%订单量，极大提高效率。

过去一个月，七鲜超市在北京测试了两个门店，从下单到拣货，五分钟内完成。更快速的履约，一方面，可以实现更少拣货员更大订单量的效率改善。更重要的是，会对消费体验带来极大提升。

郑锋强调，“会持续通过产品研发的投入，改善带着互联网基因诞生的七鲜”。

第三，在标准七鲜门店外，做店型改良式探索。

2022年，七鲜超市计划将现有40+家门店中的一些升级成为3.0版，测试商品+更多服务的模式。

此外，七鲜超市还有开出7F plus的新规划。相比现在大多数2000-3000平方米，强化坪效的门店， 7F plus会超过4000平方米。这个更大店的测试，目的是保持七鲜商品核心品类之外，引入更多附加品类，给消费者提供一站式购齐的新选择。

类似今年双11和MUJI开出的合作门店，是七鲜inside的典型尝试。2022年，七鲜还会继续拓展。

郑锋透露，七鲜超市目前线上订单占比大概在55%，最高接近70%，纯线上订单并不盈利。体验和服务更强的门店探索，不妨说是引导人们回到线下购物的尝试。

相比同行，七鲜超市有一个先天优势——背靠京东和其积累多年的强大供应链，七鲜有可能快速搭建新品类。七鲜今年做了 “店中店”的测试，把母婴和京东京造等更多业态落地七鲜门店。

这也是一个新方向——在美食和生鲜之外，七鲜超市不排斥提供更多差异化的垂直品类，满足消费者“一站式购齐”的体验。这其实，给商超「新物种」们提供一个新想象空间。

背靠京东，七鲜超市还能为自己的会员提供更多权益。今年9月，七鲜超市推出会员体系。3个月后，12月24日，七鲜推出付费会员体系与京东Plus会员权益全面打通。

这意味着，七鲜超市拥有了更大和更优质的会员池。根据去年10月数据，京东Plus会员已突破2000万。

丰富的会员权益可以牢牢粘住消费者，郑锋透露，京东铂金会员目前占比26%左右，贡献销售额接近60%。

03

2022年是关键之年

郑锋把2022年视为七鲜超市的关键之年，要打三场必须要赢的战役：服务体验升级战、品质心智进攻战和模式创新突围战。

打赢三场战役会给七鲜带来更大的爆发能量，为业务的深入发展奠定基础。

“效率高不高、品质好不好、体验好不好，我觉得这三件事情都能做到行业最好，就一定可以笑到最后。”

是不是起跑，外界最容易感知的是开店的数目。

郑锋说，“我们给团队的目标是，只要符合选址标准，上不封顶。我预计开店数不会少于今年，还可能再加速。”