后疫情时代实体书店的“危”与“机”_中国购物中心网，商业综合体，商业中心

进入六月，实体书店的“死”与“生”在不断上演。一方面，诚品生活深圳店曝出运营危机（虽然诚品生活不能完全称之为书店），台湾地区的诚品店面年内也将关闭多家，《出版人》杂志列出了一份长长的2020实体书店“死亡”名单。另一方面，实体书店继续新开，文轩BOOKS招商花园城店成为疫情后国内新开的最大实体书城，浙江新华的嵊州书城新开、萧山书城改造开业，友谊书城旗下的覔书店在深圳连开三店，《出版商务周报》整理出上半年新开的24家书店名单。

将于2020年7月3号试营业的覔书店（观澜店）

2020年时间即将过半，形势依然艰难，节奏逐步加快，而境遇将逐渐分化。从2月到6月，时间过去了整整4个月，从疫情初期的情绪紧张到目前的习以为常，疫情将伴随着我们的工作和生活继续下去，成为常态化现象。而实体书店也将在2020年的这个夏天中继续接受考验。

2020年1月18日开业的無料书铺南塘店——书盒1670

实体书店的境遇不能算是最惨的，大量餐饮和培训机构已经消失在这几个月中。1月22日开始，全国电影院的6.97万张银幕都没有被点亮，这也是一个牵涉数百万人生计的行业。一篇文章谈及院线的遭遇，文中写到，“生存还是死亡，这还是个问题吗？”某在大剧院工作的朋友告诉我，最近演出的场次大概是一周一场，就当是维护设备了，设备不用也是要坏的。不得不说，虽然归属文化业态，但这个时候实体书店好歹沾上了商业零售的光，谁让你是个店呢。

最近和深圳前檐的王芳老师交换了一下对近期几个热点现象的看法。王芳老师的观点是：实体书店不要心存侥幸，因为现在确实处在“危”的阶段；但也不要灰心丧气，行业还是会有呐喊、会有实践，给大家鼓鼓劲、指引些方向，去分析并把握住“机”。我想，这应该就是我这篇文章的主旨吧。

2018年12月开业的深圳前檐书店

实体书店面对的“危”已经不再是疫情初期的闭店停业、现金流紧张、库存积压等等。这些问题即使在前几个月没有完全解决，但也在很大程度上找到了对策。确实有实体书店在这个阶段关店，但原因也是多样化的，不能全部甩锅于“新冠疫情”。正如我此前所说，有的书店走就走了，不会声张的，但凡还有一丝可能生存下去的书店，按照中国人的习惯就是咬牙坚持住。

形势不能算好，因此实体书店仍然需要关注“危”，我的认识有四点：形势之危、模式之危、定位之危、专业之危。

形势之危

书业的形势与国内外政经大局并没有特别直接的关联，但因为定位于消费场景，所以受到市场零售市场环境的影响。值得注意的是：第一，四个月内电商平台出版物品类的两轮大促（世界读书日、6·18），预计年内应该还有暑假和双十一两次大促。这让我想起志愿军在朝鲜战场上的战役攻势，一般只能持续一周，因为后勤保障跟不上，到了一定时间必须停止攻击，休整待补。而现在电商的大促差不多按季度来，卡位精准，牢牢锁定阅读消费的进度，一轮接一轮主动去安排消费者，实体书店对此没有任何应对招数；第二，疫情导致的生活方式及习惯改变，消费者宅家的时间更长，对生鲜配送及电商（做饭做菜）的高度依赖，更多文化消费的空白期等等。习惯的养成需要一定的时间阶段和不断重复，而在这轮疫情期间正好高频次地实现，这种趋势将很难逆转。

政协委员建议立法限制图书打折

“两会”期间，相关委员和代表呼吁限制电商平台打折，但在一定范围内实体书店同行们的讨论却认为没有必要。大家认为如果限制电商打折，一是电商肯定能找到化解之道，实现变相打折；二是可能会抑制消费者购书需求，进一步殃及实体书店。实体书店不得不为电商平台竞争对手考虑（当然还有其他因素），看到这些，除了叹气，我们也确实做不了什么。

模式之危

刚刚过去的六一节，行业媒体报道说部分书店业绩恢复较快，基本达到去年同期水平甚至还略有增幅。如是最好，但我所了解到的信息是大多数书店的业绩还是恢复缓慢。一个时间点的业绩可以给我们以经营的信心，但一个时间段的业绩才是经营持续下去的基础。即使同期恢复，闭店期间的收入损失还没有得到弥补，整体的经营形势不能说太乐观。

除国有新华书店外，绝大多数实体书店当下的商业模式是存在问题的，因为这种商业模式的基础是“低成本”，而非是“高收入”。实体书店因为种种原因，很难实现高收入（定价、购买力、购买频次等因素），所以不得不选择低成本（低租金、低人力人本、低运营成本），不然只能关店。市场上的一些活跃书店品牌，哪怕只要将租金物业拉到所在购物中心的平均水平，那么大多数门店将无法开下去。部分书店获得了议价能力是好事，但生存之基确实脆弱。

大多数实体书店的经营内容仍然是“图书+其他”，这种经营想要取得较高收入的前提是：图书产品没有太多竞争对手（比如部分民营少儿文教类书店），而且书店的人流量足以满足及支撑其他非书业态的运营。客观来说，如果图书不挣钱，必须依靠其他品类及业态挣钱，那么就需要给这些品类及业态以更多的资源倾斜，但在以书为主的思维下，这一点是很难贯彻的。典型的体现在面积配比以及非书业态的选择方面。

很多书店高估了图书业态的当下能力，这毕竟不是十年前。当图书本身具备商品、装饰品和引流品等多种功能时，这个结局就已经开始埋下伏笔。更重要的是，书店选择的这些“其他”够专业吗？能够达到诸如诚品这样的专业度吗？诚品携品牌影响和资源优势尚且还没有完全解决部分店面的独立生存问题。

定位之危

现在的实体书店是什么？是售卖图书的场所，还是阅读空间、文化空间，或者还有其他的修饰性词语。很多设计师以及书店同行概括地都很好，但每每从各类媒体看到这些报道和表述，我内心中总是隐隐生忧。

我关注的是：近年来实体书店的“空间再造”与消费者的空间需求是否匹配？是基于消费趋势研判后的空间升级，还是只是实现了老物业出新、新物业夺目的过程性目标。实体书店不是依靠几句漂亮的定位语、几位设计大师、几处打造的场景就能生存下去。实体书店生存的关键在于前期的准确定位和中期的有效运营，空间再造只是赋予了更好的手段。

我对实体书店现在的定义是：依托出售图书及其他产品、组织活动、开发空间、服务会员来获得收入的、具备文化元素的商业场所，由此而来就是实体书店的定位必须以经营且获利为目的。实体书店因为其特殊性，售卖的产品是可以提前浏览，这已经是最大的公益，不能再被要求或承担更多。同时，实体书店需要认识到：活动是可以带人流，但更重要的是转化率。在公益和获利之间，必须确定谁是最重要的，并由此展开。

2019年12月21日开业的之外书店

河北衡水之外书店的程总告诉我，最近书店里饮品的销售不错，每天都有固定的人群过来点单，然后坐着学习或办公。书店的目标是实现每天售卖100杯，那么日运营成本就可以解决了。这个逻辑在于为了获得更好的空间及环境，消费者在书店必须以购买饮品作为门槛，这实际上实现了书店的消费者分层。很久之前我们俩讨论时，我当时的建议就是取消免费阅读座位。图书是免费的、座位是免费的，读者（注意不是消费者）还会向你索求更多。这些人并不是书店应该需要服务的，因为基本上在书店不会形成任何消费，这些人群的去向应该是公共图书馆。曾经在文章中我还举过西安SKP-RDV书店的例子，进去的消费者绝大多数都会消费，因为商场帮助实现了消费者筛选及分层。

实体书店需要打造消费场景而不是文化场景，为消费者提供的是个人空间而不是阅读空间，在大文化舆论中打造小文化特色，这是实体书店可以做的。形势艰难，实体书店“自私”一点也无妨，毕竟活下去是最重要的。大文化的事，交给政府出资的公益性文化事业单位及场所就好了。

专业之危

很多年以来，书店领域如何表述专业能力，传统上是“多年的媳妇熬成婆”，因为工作时间久了、经验丰富了，能力也就具备和体现了。写下这点时，我有些犹豫，书店业有没有专业？肯定有。但前几年讨论的都是选品、展陈等等，近年来的出版物发行技能竞赛的项目设置也能看出端倪，但这不是我所认为的专业能力。因为这些专业能力只能让书店更好，但不解决书店的生存问题。

面对复杂的形势，书店人所具备的思想观念、逻辑判断、资源获取及应用能力，这才是我所看重的书店专业能力。思想观念落后，各类信息蔽塞，容易导致各级决策者对经营形势及局面出现判断方面的逻辑错误；对商业零售和消费者研究不足，对设计及空间布局缺乏深度思考，就会导致书店再造依赖于设计师或设计公司，但他们并不承担经营结果；对商业资源挖掘及储备不足，不刻意在书店内引入商业零售思维、培养商业零售人才，就很难驾驭新型书店。专业能力缺失形成的书店项目比比皆是，可能会在近几年内逐渐爆发出来。

2020年5月30日开业的言几又青岛·西海岸万科城店

近期我在重新规划打造苏州凤凰广场中的书店。书店板块于2013年末呈现，包括凤凰苏州书城和自在复合书店，两个书店都拿到“江苏最美书店”称号，书城还获得全国最美新华书店称号。时隔7年，新的书店将会是怎样，目前可以披露的就是面积大幅度缩小了。这个项目是广东豪镁公司的设计师在我的指导下完成的设计，也得到了苏州新华书店的充分信任及支持。我对自己曾经的实践进行了总结及结束，再把近年来我对实体书店持续的研究，用这个新书店及周边招商配属的业态来呈现。我相信，这个项目可以成为凤凰广场的新主力店，而且会受到消费者的欢迎。

举一个过程中的小例子，新书店的平面图改了9轮，设计师每次都问我是不是最后一次了（当然也有我们自身的问题）。他告诉我，他们以往设计书店在平面部分最多就3轮，最后书店方必须接受。为什么？当提不住问题、没有修改意见时，平面部分的工作肯定就结束了，后面就是讨论内部风格。而且绝大多数书店都把注意力集中在这个部分，因为他们认为付出的设计费用应该体现在这里。这恰恰是我不太关注的，做一个简单实用但精心布局的书店，难道不好吗？

说了这么多“危”，是不是宣告实体书店这个行业前景渺茫了。当然不会，中国的俗语告诉我们：这世上没有被淘汰的行业，只有被淘汰的人。危机是一个词语，但有先后顺序，机会在危险中存在，就看能否被把握。把握不住、危机发生，把握住了，逆境重生。需要提醒的是，市场经济环境中的政府是不会太干预市场对资源进行配置的，书店再特殊，还只是个企业。因此，实体书店不是依靠政府及政策来生存的，必须依靠自己。

用2003年非典经验来对新冠疫情做判断，因为走势不同，很难找出可参照经验了。在这种形势下，还有哪些实体书店可以把握的机？

思考之机

回看各类电商平台和部分新媒体的成长壮大，是在不知不觉中实现的。当我们习惯了这些不知不觉，流逝的时间就会带来巨大改变，这是新行业新产业对消费者来了一场“温水煮青蛙”。在因为疫情放慢的节奏中，我们不应该再次等待，而是应该积极思考。

十年前实体书店遭遇了第一次“寒冬”，书店在当时的应对做法是启动了实体书店空间及经营内容的再造，目的是为了更美和更多的收入来源，这就是目前可以看到的相当多书店的呈现形式。此次由新冠疫情带来的又一轮“寒冬”，实体书店又该如何应对？会拿出怎样的应对举措？至少到目前为止，还没看到特别好和特别有效的措施。很多小书店都在努力坚持，但不能说改变了自身的遭遇。

思考什么？建议分析书店所处的形势，多想想困难，然后结合自身的实际情况做出判断。比如书店内没人来怎么办？是书店周围的大环境没人，还是书店自己的小环境没人，这涉及书店的吸引力问题，特别是那些“最美书店”们。人来了书店，产品卖不动怎么办？是书的品质不行，消费者在意折扣，或者是消费了其他产品？消费者（注意不是读者）来了书店，但不能形成消费，我认为这是书店的问题而不是消费者的问题。没有促成购买，对书店的空间和人员就是一种浪费。书店的工作人员应该积极识别消费者，并为他们提供服务，这和疫情前的做法应该是不同的。对于特定年龄人群（撇除一老一少）而言，时间也是有成本的。沈阳离河书店的认识是，这类人群可能是中年人群体。

2017年7月29日开业的离河书店

很多书店尤其是新书店，空间、设计已经是固定的，几年之内是难以大规模调整的。能够变化的就是图书、其他产品，可以开展的是各类经营性活动，这需要书店人在其中发挥主观能动性。如同开餐厅，厨房、食材、配料都准备好了，敞开门营业待客。此前的定位如同定好了菜系，做出什么水准的菜、吸引什么消费者，就是书店人的事了。这个书店人不是指书店的管理者们，而是书店中所有的人。

书店需要更多的思考，而不是幻想，而是基于事实和现状的剖析。越是在这种时刻，工作越是难能可贵。正如网络段子写的，在这个时刻，不管你身处哪个企业，记住，这个企业为你抗下了一切。

调整之机

新冠疫情对书店业带来的冲击和影响不会是台风，因为台风只是强一个阶段、吹一阵子。这种影响有点像沙漠里干燥的热风，时小时大，但不知不觉中可以致命，也可以改变沙漠的地形地貌。疫情以来的这几个月，实体书店为了抓销售主动开展了很多实践，比如视频直播逛店卖货，建微信会员群抓私域流量，参加夜市出摊卖书等等，基本没有缺席过当期的社会热点。但成效如何？关于视频直播卖货，很多文章观点都认为：本质上是厂方的利益通过主播直接让渡给消费者，关键还是在于低价格，而非主播的个人影响力所致。

书店业不要盲目跟风、不要空谈概念，具备物质基础条件的书店可以积极实践，但也需要不断总结及修正。这么多年来，几个新华集团的电商业务是做成了的，但这个成功还不完全是依靠自己的平台，而是依靠越发成熟的各商平台为主。因为这些集团思维的超前抢占了先机、同时又站在了巨人的肩膀上。这样的机会对传统书业而言越来越少了。

建议总结一下已有的销售实践：分析做法而不是思路，分析投入而不是产出，分析短板而不是亮点，对书店后续的决策应该更有实际意义。

实体书店还可以做出调整的就是空间，“螺丝壳里还能做道场”。空间及布局的变化会给消费者带来更加直接的感受，正如同自家住宅还想着经常折腾一下，更何况是书店这样的营业性场所。如果书店现有的空间不支持调整，那么可以断定这个设计不是个好设计，毕竟不是所有的书店都是诚品信义和茑屋代官山。

近年来，书店的空间设计在走逆势上扬的道路，销售大环境不好，书店却越来越重视空间内设计风格的呈现，在内装的投入上越来越大，这条路径是有问题的。经营强则空间加分，经营弱则空间无分，但空间效果对书店经营带来的作用只是短暂和有限的，更不用指望一个设计就能救活一家书店。任何事情都有个度，而很多书店在这方面的度还是没有把握好，更不用说一些设计并不耐看，也经不起仔细推敲。很多书店什么时候还能再来一次呢？

对书店的空间调整，建议从两个维度去思考：第一个维度是经营端，关注书店内图书、非书（包括非书产品和招租等）、活动区域的位置及面积配比关系；第二个维度是消费者端，关注消费者在书店内使用到的各类空间，比如消费、休息、阅读、活动等空间的位置及面积配比关系。根据产出配置空间资源，如果书店依赖于非书经营，那么需要配置更好的场地。根据消费者的设想消费场景配置空间资源，如果书店针对消费者有合适的产品、业态可供引导并促成消费，那么就需要为这些配置更好的资源。

培育之机

在新冠疫情中，盒马鲜生等新零售成为受益者，顺丰、京东的物流配送成为受益者，因为它们的业务布局满足了消费者在特定时期内的特定需求。我们广场做的疫情期间消费者问卷调研，大家最期待的业态是新零售超市，然后就是小酒吧，这就是疫情给大家带来的改变。疫情以来，广场一楼的临街餐饮商户的外摆区总是很多人，消费者喜欢待在室外，这些也是变化。

2020年5月30日开业的文轩BOOKS（招商店）

消费者更关注个人的健康，更关注个人的空间，更愿意做自己想做的事情，新的商业机会就来源于其中，但需要我们去发现并满足。我认为：未来实体书店的根基将不再只是书，而是消费者和商业资源。因为图书这样的产品太容易获取并使用，这已经不是实体书店的独门武器。实体书店如何利用已有资源，培育和引入新的资源，将成为生存的关键。

举个很简单的例子，我们在家做酸菜鱼一般会使用黑鱼，因为感觉口感紧实。但餐饮市场的主流酸菜鱼店用什么鱼？基本上是鲈鱼和巴沙鱼，因为这些鱼没有刺，便于加工和食用，味道也不错，最重要的是成本可控。比如太二酸菜鱼使用的主材就是鲈鱼。这给我们什么启发？消费者是可以培训和教育的。喜茶和奈雪成功地将茶饮的价格线提到了星巴克咖啡的层级，成为了领先品牌，摆脱了十几元的价格竞争区间，这就得益于对消费者的持续培训和教育。

实体书店对消费者的宣传语不应该是阅读场所、最美空间、阅读推广、公益活动等等，这些都和消费无关，新建的城市公共图书馆完全也可以使用这一套说辞。实体书店应该告诉消费者：线下实体店与网络电商的差别是什么，为什么会有折扣的差异，消费者为什么额外买了单（空间、环境、选品、服务）等等。要让消费者养成来书店是有时间成本的，所以应该要消费。消费者总是多样化的，实体书店应该去寻找这些对价格不敏感的消费者并为他们做好服务工作。在实体店中，人与人的直接交流确实是最宝贵和最有价值的，当然，把书店开成了超市的那种书店除外。

实体书店需要寻找和挖掘商业资源，因为这是商业模式的重要一环。在我看来，招商比引进非书产品更为重要，因为产品引进有专业度和库存压力的风险。很多书店都感觉招商难，招商确实难，但再难，每个城市里还是有很多商业资源可供挖掘。招商的品牌很难从外地进入，而本地资源的发现及配合书店的形式再造，对书店而言就有巨大价值。举个例子，全中国开店最多的茶饮品牌是蜜雪冰城，这是一个我此前根本不知道的品牌。不管怎么说，它一定比很多书店自己做的咖啡水吧强很多。而且，在我知道这个品牌之前，我家姑娘已经知道了。

招商如果没谈成，无非几点原因：一是对书店的载体不认可（书店得思考怎么改），二是没有拓店的计划（疫情后期再谈谈看呢），三是条件没谈拢（书店出条件时要计算空置成本）。招商工作和书店的团供大客户服务其实是一个道理。想让对方掏出钱来，这需要一个长期的感情及市场培育期。实体书店的招商招租，说到底就是个服务工作，立即行动起来，从来都不会嫌迟。

创新之机

实体书店在未来靠什么生存下去，肯定不可能只依靠图书，图书线下零售市场不能说见顶，但也已经是看得见未来。书店需要更丰富的想象力来开拓更宽阔的消费市场，但这个拓展还是需要以书为基础。与行业外的人相比，书店的人更懂纸质书，更了解曾经的书店，但面对未来的环境，最重要的是放下过去、突破自己，这必须依靠创新。

2020年5月1日试营业的先锋沙溪白族书局

谈及创新，我们不能再把自助收银、智慧书城当作是创新，到目前为止这也只是一个简单实践，其实并没有太多的技术含量；我们不能把书店内的美陈、展览、选品、活动当作是创新，这可以称之为创意或企划；我们不能把书店开到某个渠道中就当作是创新，书店需要开在有稳定人流量的地方，这只是个选址的逻辑判断而已。我们积极鼓励书店的各类实践，但确实要清楚什么是创新。实体书店很难在技术端实现创新，因为缺乏技术应用的场景，而且一般的实体店难以承受技术布设的高昂成本。实体书店的创新只能围绕商业端展开。

我们都认为纸质书不会在这个世界上消亡。电子书的出现是对纸质书的补充，但并没有冲击到纸质书的市场地位。纸质书想要焕发更长久的生命力，需要依靠不同的载体、实现不同的创新。纸质书的场景在生活中的存在边界必将越来越模糊，突出书、或者是将书为背景，这都是可以让纸质书存在下去的理由。

就世界范围看，图书企业以及业外企业，一直将图书作为工具，进行各种场景下的尝试。比如泰国曼谷的OPEN HOUSE，将图书融入都市休闲消费的场景中；茑屋在东京新宿的BOOKAPARTMENT，东京的BOOK AND BED，将图书与旅馆进行了结合；茑屋将图书与家居店、汽车美容店进行结合等等，都是尝试。

泰国曼谷的OPENHOUSE

我对书店创新的想象是：第一步，实体书店应该努力成为生活化的书店，因为生活中不能只有书，就如同书店的非书消费不能只有文创和咖啡，多一点日常生活消费的元素会更好；第二步，让城市生活中的各种有效消费场景中包含图书，走跨界融合之路，依靠书店人的专业度和知识，去打造更多的有书场景；第三步，努力打造出新的生活场景，以商业来平衡经营，让书更加植根于未来的城市生活，贴近于消费者，这就是实体书店的创新之机。热爱纸质书，也懂得商业，可以获得合作中彼此的尊重，寻找到合作的平衡点。

在“危”与“机”中，书店人要控制好自己的情绪，等待、放弃、蛮干、浮躁都不是可取的。不管是国有书店还是民营书店，大家都一样难，民营书店有生存压力，国有书店也有指标考核压力。在疫情持续的阶段，考验的是定力，多想多做，采取更加积极的姿态，让时间来检验我们的努力。

很多事情其实并没有结论，可能永远也没有结论。就如同我写的四“危”和四“机”，题目很大，但也只是我个人的观察和思考，可能观点有偏激或错误之处，也很正常。经营工作最奇妙的地方就是充满了不确定性，我们所有的工作就是将种种不确定变为确定。当然，与此同时，你能用商业的视角来看待书业，可能会有更开阔的眼界和思路，至少我已经从中受益。

仅以此文，与全国书业同行共勉。

转载请注明出处。