7-ELEVEn中国扩店速度不增反降。
与越来越夸张的首日销售额相反的是，7-ELEVEn的中国区扩张计划却进展缓慢。根据中国连锁经营协会统计，7-ELEVEn截至2018年底门店数量为1882家，2020年底为2147家，两年时间仅新增255家。作为对比，罗森在此期间新增店数为734家，差距接近3倍。至于美宜佳过去两年的开店数，那更是7-ELEVEn中国公司望尘莫及。
如今全国型的便利店品牌已进入万店时代。在便利蜂和罗森先后宣布要在未来3年内和5年内，完成在中国大陆开出10000家店时。对比来看，7-ELEVEn却从未谈过达成该成就具体的时间点。
其实并非7-ELEVEn不想扩店，此前7-ELEVEn中国董事长内田慎治，2018年接受36氪-未来消费 专访时曾明确表示，7-ELEVEn下一步的政策就是要在全国增加店铺数量，希望尽快在中国实现2万家店的规模。
尽管柒—拾壹中国已经成立16年之久，但是7-ELEVEn的经营理念仍像典型的日本公司。这体现在其对于模式与商品过于追求极致等方面，如对于门店店型的绝对标准化，对于特许加盟商的严苛要求等。但在个人消费需求变化极快，各区域饮食习惯截然不同的中国区域，7-ELEVEn引以为豪的各种规矩反而在某些程度上变成了限制。
最直观的体现就在于，在各个特许加盟地区中，门店数停滞不前。如进入2年的武汉地区，门店数仍不到20家。而早于7-ELEVEn两年，以中百罗森的形式进入武汉的罗森，门店数量已超500家。
各家便利店品牌释出万店计划表达的另一层意思，表明便利店的基础模式已经成熟，目前已经进入到各地区精细化运营并圈地的肉搏中。若是7-ELEVEn不找到一条更快的扩展方案，可能未来连继续比赛的资格都很难保存。
不甚成功的模式探索
事实上，7-ELEVEn对于在中国的扩张模式，已经经历过几次迭代。
我们讨论的7-ELEVEn中国区发展，其实是从2004年，伊藤洋华堂、王府井百货以及中国糖业酒类集团合资成立柒—拾壹（北京）有限公司开始的。2008年，7-ELEVEn成立柒—拾壹（中国）有限公司，北京公司总经理内田慎治继续担任中国区总经理。
在此之前，7-ELEVEn在广东地区开展的业务，是由香港牛奶公司与广东信捷商务发展组建的合资公司所管理，不属于内田慎治掌舵的7-ELEVEn中国业务。上海与浙江地区的经营权，由台湾统一企业持有，同样不属于我们的主要讨论范畴。
2010年，日本公司伊藤洋华堂和7&i共同出资成立柒—拾壹（成都）有限公司，后柒—拾壹（中国）持股100%。相当于成都地区的7-ELEVEn门店与北京一样，同样由日方直接管理。
此后，7-ELEVEn在内地的扩张，便全部由柒—拾壹（中国）有限公司负责。初期，7-ELEVEn仍以创办合资公司来解决外资公司面对各类地方政策的问题。2012年、2013年，柒—拾壹（中国）分别在山东和重庆建立合资公司，将门店开进青岛市与重庆市。
2017年是一条分水线，那年，柒一拾壹（中国）将江苏省7-Eleven经营权，正式授予金鹰商贸旗下金鹰便利超市，授权期限20年。自此，7-Eleven正式开始以区域特许加盟为地域性拓张的主要模式，这是7-Eleven第一次提速扩张。
内田慎治认为，与成立合资公司相比，这种合作关系可使当地企业有意见与问题时可直接提出，不用顾及股权关系。
更详细来看，7-Eleven的特许加盟指，选取当地企业与日方签约，取得地方性经营权。日方提供经营策略与指导，当地企业负责店铺经营、招募加盟店、搭建日配供应链、提供鲜食工厂等。
2018到2019的2年间，7-Eleven以该方式进入了湖北、陕西、福建、唐山、湖南、河南6个省份。
但是，7-ELEVEn的特许加盟拓店之路并不顺利。首先，为保证每家店严格按照其标准制度运作，7-ELEVEn在选择区域特许加盟方上，条件极为严苛。其合作对象为金鹰、友阿、三全等当地食品或商贸龙头企业，这导致找到合适企业的难度也随之增大。
本身符合7-Eleven条件的地方企业就不多，而前期对于资金的过重压力，以及漫长的投资回报期，又让一些企业望而却步。作为鲜食占比超50%的日系便利店代表，7-Eleven在门店运作一年内的前期阶段，必然会面对高额鲜食报损。与短保商品比起来，包装食品等长保商品毛利极低，要控制损耗，实现盈利，每家新店都需要数月以至数年的磨合期。
与7-Eleven合作的地方企业不是风投资本，这意味着他们的现金流极其有限。在已经负担了供应链与工厂的费用，前期开店面临高额亏损，且初期个体加盟商不多的时候，是否能熬过便利店缓慢的回报周期，是地方企业面对的问题。作为对比，在较为成熟的北京天津市场中，7-Eleven在开出首店后，花费7年时间才实现盈利。
此外，即使实现单店盈利，7-Eleven苛刻的选址条件意味着，其规模效应所带来的盈利增长，几乎不存在。以湖南友阿此前宣布的开店计划为例，2020年首年预计开出10家店，第二年增加至25家，其中包括5家加盟店；2022年开至55家，包括30家加盟店。
可以看出，在初期的5年内，各区域的门店仍会以地方企业直营为主，且加盟店数量天花板极其有限。这意味着，地方企业的投入仍会继续。
虽然将供应链、鲜食工厂等生产重任交给地方企业，但7-Eleven仍然对加盟商与门店拥有极大的掌控话语权。工厂端的食物配方、门店端的店铺选址指引、商品采购与配送时间；以及市场推广及促销活动仍全权掌握在日方总部手中。
在这种紧抓的模式下，地方企业对于7-Eleven这个品牌来说，更像是一个有地方关系，可以分担资金压力的代工厂。从模式到商品上，没有什么话语权，对7-Eleven的本土化和地方化演变也没有什么实际作用。
所以，这种地方企业费力不挣钱的模式并没有使7-Eleven实现持续性扩张。2018年，7-Eleven全年新增门店数为238家，随后便增速放缓，花费2年只开出255家。
更重要的是，7-Eleven的到店消费为其主要销售渠道，在线上本地消费方式发达的当下，到店消费的天花板很容易测算，且很难增长。
严守陈旧“标准”的弊端
7-ELEVEn认为，“标准化”为其保持盈利的核心手段。从标准化的店型模板、加盟人员的筛选、晋升流程等组织架构、到牢抓鲜食口味配方指导等。
内田慎治曾反复强调，规模扩张不是最重要的，7-ELEVEn最看重单店盈利。所以，7-ELEVEn从新进地区授权合作方的选择，到每家店的选址，都极为慎重。
以店型为例，7-ELEVEn设计了7个店型模板，每个模板都有其对应的装修、货架位置、动线及预算。在北京，7-ELEVEn采用了3个主流模板。但全北京符合该模板条件的门店只有不到900家。即使只有一根柱子在主动线上，该店铺也会被pass掉。
那么，强调单店盈利的7-ELEVEn，在面对符合要求的坑位越来越少的情况下，其稳定运营的门店也面对极大的竞争压力，所以会出现成都盛隆街、福兴街等老店关闭的现象。
7-ELEVEn的这套经营模式，放在10年前，或者说3-4年前，还称得上是完美。但随着经济发展与社会变革，同样一套运营策略可能就跑不通了。如一、二线城市飙升的房租租金与人力成本，这使得7-ELEVEn单店盈利增长空间越来越小。
同时，在一众新兴日系便利店出现后，7-ELEVEn的品牌竞争力在减少。其此前独有的自有及招牌商品，在大城市的竞争力在下降。与之相对的是便利蜂在盒饭上冒尖，罗森则在甜品、动漫年轻化上下功夫。相比起来，7-ELEVEn反应迟钝，而且显得老化和平庸。
其实，7-ELEVEn也曾有过一些新模式的探索。以加盟模式为例，2019年8月，7-ELEVEn曾在河北省唐山市首次开放区域加盟，这种模式类似于罗森的大加盟，即当地企业主要负责拓店。但由于种种原因，目前唐山市已关闭了所有7-ELEVEn门店。
对于商品迭代，事实上7-ELEVEn每周会上新30个左右的品项。但便利店为消费者提供的是个人需求购买的解决方案，而个人需求的变化正是最快的，7-ELEVEn在这方面，做的还不够。作为对比，便利蜂每周会根据每家店各类商品的销量，保留畅销品，汰换20%的低销品。
可以预见的是，7-ELEVEn继续延续目前教条化的开店方案，在未来的几年内，在门店数上将会被其竞争对手远远甩在身后；门店品质上，其第一名的优势将越来越小。
在近几年兴起的国产便利店品牌中，高密度开店锁定区域后扩张的模式基本成了定式，只有在区域范围内形成一定规模后，便利店才能打出品牌效应，同时摊薄成本。事实上在日本，7-ELEVEn正是密集锁定模式的代表，其搭建的集成化供应链体系也正是以高密度集中开店为基础。此前在中国，日系便利店有足够响的招牌与经营优势，有足够的底气开单店实现盈利。这也是7-ELEVEn此前中国区扩张的模式。
但眼下，7-ELEVEn在各方面，都应该做出改变了。
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