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撰文/陈新生

 

盒马新零售探索7年多来，仍有许多保持不变的地方，其中之一便是破旧立新。

 

四年前，在首次新零供关系大会上，盒马CEO侯毅曾直陈中国零售业面临的三大问题：零供关系失衡、商品研发滞后以及经营理念陈腐。

 

为此，盒马想到的是，从变革商品、供应链和零供关系下手。正如侯毅不断呼吁的那样，“盒马要决心要推动中国零售业变革，没有变革，零售业便没有未来”。

 

从零供关系来看，中国零售业一直以供应商为主导，零售商没有建立买手体系，而盒马则力推“买手制”。针对零售商把经营责任转移到供应商身上这种不健康状态，这几年间，盒马不向供应商收取进场费、促销费、新品费等传统零售各种“苛捐杂费”。

 

而面对行业惯用的价格战方式，盒马则高调表示不打价格战，围绕零售的本质——商品和服务，不断迭代模式、纵深探索。

 

日前，在2022盒马新零供大会上，侯毅称：“正是因为坚持不收供应商费用，坚持客户第一，坚持商品创造，今天盒马的自有品牌能力和商品差异化能力已经领跑中国零售业”。

 

当下的中国零售业十分焦虑，除了疫情对线下零售的影响，还有商品本身老化，造成了中国零售业目前越来越缩水，大量门店关闭。

 

在侯毅来看，原有的以价格战为导向的商品体系需要进行调整，面对富裕起来的消费者，需要建立起与之相匹配的商品体系。

 

“我们认为商品力是今天零售业唯一的核心竞争能力。”侯毅认为，商品力体现在两方面，以品质升级为导向，基于消费者洞察的差异化商品；以价格优势为导向，基于供应链重构的基础商品。

 

这可以概括为“向上走”和“向下走”策略：向上走，盒马鲜生+盒马云超、盒马X会员店为主，以差异化为导向，基于消费者洞察将所有商品重做一遍；向下走，依托盒马奥莱和盒马邻里，通过供应链重构，把商品价格打到大卖场的一半。

 

侯毅还认为：“中国零售的商品竞争力落后发达市场至少10年以上，这是最大的蓝海市场。”也就是说，“向外走”——海外进口的商品是差异化竞争机会点。

 

在盒马看来，与海外品牌及城市采购联盟合作，能够为中国消费者提供更丰富、更具性价比的商品。通过海外产地原料和全球化供应链与生产商合作，也可以为盒马消费者打造独一无二的自有品牌商品。

 

门店仍然是盒马商品力展现的基底。目前，盒马布局有300多家的盒马鲜生门店。年底前，盒马X会员店将达到9家；对标奥乐齐，盒马折扣店业态盒马奥莱已开出50余家，上海布局有10多家，年底前会在上海开出100家折扣店。

 

据盒马首席商品官赵家钰透露，盒马“三架马车”中，盒马奥莱店、盒马鲜生店、盒马X会员店分别在今年实现了555%、25%和247%的同比增长。其中，盒马奥莱增速更是一骑绝尘。

 

实际上，发展到今天，对于盒马的模式之争已经没有太大意义。大家更在意的是盒马在做什么，能够给零售行业带来哪些变化。

 

在赵家钰看来，发展到今天，模式已经不再是盒马最核心的竞争力，它更像是一种基础建设，盒马要做的是在不断的夯实基础，同时向商品要流量，向供应链要效率。

 

01

向上：商品是“1”，其它是“0”

 

零售的本质是商品和服务，全面走向商品力建设，抓的就是本质。

 

在侯毅看来，好商品是“1”，而线上线下、30分钟配送、电子支付、数字化营销等都是后面的“0”。

 

“如果没有这个‘1’，我们认为并没有什么价值。”所以向上走，基于品质升级，所有的商品值得重新做一遍。

 

实际上，一言以蔽之，零售的本质是商品和服务，需要向商品要流量，向供应链要效率，也需要建立起商品创新平台。

 

以盒马为例，通过大数据能力以及产学研结合，挖掘出了许多成功的商品，并建起起覆盖“三架马车”的自有品牌多矩阵。

 

据悉，从布局第一家门店开始，盒马就推出了自有品牌五常大米。随后持续在全品类商品上做创新迭代，分别推出盒马日日鲜、盒马工坊、盒马MAX、盒马有机等自有品牌，涵盖生鲜、休食、熟食、烘焙、鲜花、酒水、生活日用等品类。

 

在餐饮零售化方面，盒马从2017年开始打造3R品牌盒马工坊，构建起了面点、熟食、半成品和休闲四大品类，商品体系覆盖日销、夜市、春夏烧烤、秋冬火锅等场景。

 

截至目前，盒马在全国建立起300余条餐饮供应链，自建了8个供应链中心，并与超过100家餐饮企业共同探索零售化解决方案，包括地方老字号、网红茶饮、米其林餐厅等。最新的变化是，依托已经在全国搭建的冷鲜供应链、央厨体系，盒马想要打造鲜食预制菜第一渠道品牌。

 

 

值得一提的是，盒马自有品牌发展十分迅速，已经达到1200多种，销售占比从2019年的10%上升至最新的35%，自有商品成功率达到97%。

 

中国连锁经营协会发布的《连锁超市经营情况报告2021》显示，中国超市百强企业平均拥有自有品牌商品近900个，销售占比4.3%。而自有品牌为制胜法宝的山姆，其销售占比也在35%左右。

 

从商品拓展来看，盒马已经追赶上国际领先零售企业。而国内的市场普遍环境是，“所有的超市卖场做自有品牌，仅仅是为了提高毛利润，今天中国零售业占比不会超过5%，微乎其微，忽略不计，零售企业自有品牌也没有走出像Costco、山姆，等等”。

 

盒马本质上还是一家零售公司，商品力背后还需要有强大的供应链支撑，而对应的方式便是建立自己的“盒品牌”。在2022盒马新零供大会上，首批10家与盒马共同成长5年、规模上亿的合作企业，被授予“盒品牌”称号。

 

 

在会上，有供应商直言：“盒马唯一‘不好’的地方是充满变化”。实际上，在变化之中，通过零供双方共同努力，供应商们也不断成长和转变，且收获颇丰。

 

一个单品包子卖出1个亿，在以往的零售渠道难以想象，但却能成为盒马的超级网红品牌。

 

上海翼倍餐饮管理有限公司（下称“翼倍餐饮”）是首批10家盒品牌之一，总经理冷怡佳则由律师跨界转型的创业者。

 

作为盒马较早的供应商，翼倍餐饮最初在盒马经营着一个联营档口——“蒸笼头”，随后慢慢回归到供应链前端。创业至今，翼倍餐饮没有一分钱融资或是背靠风投，而是扎扎实实将拼凑的起始资金用于产品研发。

 

2018年初，团队中央厨房投产，自盒马工坊成立第一天开始，就与盒马团队一起联合开发蒸煮系列产品，通过盒马售卖。

 

据冷怡佳介绍，最初盒马提出了一个需求：消费者早起蒸包子特别困难，能不能用微波炉加热一转就行？为了解决这个消费痛点，冷怡佳带着团队尝试了几十种面粉，几十个配方，不过都无法还原出口感。而与此同时，盒马买手团队在考察时，也不断给冷怡佳团队送来各式各样的面粉原料试错。

 

最终，盒马和冷佳怡团队，通过一款产自内蒙古巴彦淖尔的面粉，研发出了“微波40秒”叮叮包系列产品，这款产品在微波加热后仍然保持蓬松柔软的口感。而这个最初只有3个人的小团队，如今创造的年产值已经达到1个亿。

 

“我从来没有听说过甲方会给乙方送面粉、原料，有了盒马以后我们完全不用担心营销、促销，而且冷藏供应链帮助我们的新鲜产品送到千家万户”。冷佳怡坦言，以前疑惑零供之间是一个零和博弈，但零供双方真的可以一起创造更大的价值。

 

锦秀羊是植根于大别山的黑山羊品牌，从2018年开始与盒马合作，短短几年间，从之前只卖冻品羊，到现在将鲜切羊肉卖到盒马全国300多家门店。在大别山腹地罗田，一只80斤毛羊仅卖2400元，但通过更加精细化的分级加工，进入盒马鲜生供应链，一只羊却能实现综合价值5000元。

 

湖北名羊农业科技发展有限公司董事长刘锦秀分享道：“过去一只羊最好的标情就是毛羊80斤，最多只能最多2800左右，但现在一只羊50个SKU，差不多5700多元。”

 

通过产品链路拆解，精细化分层加工，围绕一只羊，站在消费者角度“吃干榨净”，刘锦秀在实现产值最大化的同时，还带领父老乡亲巩固了脱贫攻坚成果。

 

“我们原来都在五六千万徘徊，去年的产值达到了2.3个亿。今年9-10月份，跟去年同期对比，创造了116%的增长率。”在刘锦秀看来，取得成功的核心在于做到了以销定产，根据消费者反馈，盒马不断赋能，产业也在不断创新。

 

实际上，不管是业态创新、商品创新，还是供应链创新，都依赖物流基础建设能力、商品中台建设能力，以及组织规划能力等。

 

截至目前，盒马已在全国构建5大枢纽中心、8个供应链运营中心、百余个产地仓、销地仓，仓储面积超过100万平方米、110条干线线路等，形成一套高效的仓网服务体系。

 

而这张大网不只服务于盒马，也向全国数千家供应商开放赋能。通过提高供应链效率，降低供应商供给成本，消费者能够更好更快享受到“南菜北调”“西果东输”带来的新鲜的好商品。

 

以大别山的锦秀羊为例，通过借助盒马生物链、供应链能力，产品已经实现全国20省市覆盖，物流费用比重也从此前的35%下降到9.7%。

 

据悉，未来3至5年，盒马将通过自建、合作的模式，打造10-15个城市物流基地，力争建设出行业顶级标准的冷链基础设施平台。

 

在最难啃的生鲜领域，过去一年，盒马不断加强能力建设，在上游建立140个“盒马村”，在武汉和成都分别布局供应链中心，把生鲜店仓网络越织越密，为“盒马有机”“树上熟”“盒田虾”等生鲜农产品自有品牌的成长，提供硬件支撑。

 

02

向下：价格有优势，基础商品有质量

 

从消费大盘趋势来看，上半年社零同比出现负增长，七八月份逐渐回暖，但消费支出整体上趋于保守。

 

不过，就“吃”而言，仍然保持着强劲的增速，消费已经趋于理性，并实现刚性回归。

 

从盒马数据来看，生鲜食品消费观念出现“两极分化”：一方面注重性价比的用户，从原先的20.2%提升到了39.6%，他们更加关注商品价格、平台比价以及折扣信息；另一方面，更多消费者愿意为品质和健康去买单，消费用户从原先的16%提升到26%。

 

从整体来看，注重性价比的用户上升更为明显，这也进一步印证了盒马奥莱等业态的可成长性。侯毅表示，今年底到明年开始，奥莱店将作为盒马探索下沉市场最重要的战略项目，而其在价格上更有优势。

 

“奥莱店是真正为中国所有消费者提供好商品，便宜价的，老百姓能享受到的美好生活，所以未来我们会大力发展整个奥莱体系，要研究出一套零售体系。”侯毅称。

 

最新的变化是，盒马奥莱和盒马邻里的定位是“致力于中低收入的一日三餐一站式购物”。而上海作为核心城市，将做中心城区外的区镇级全覆盖，门店数大于600家。

 

此前，盒马生鲜奥莱原本是为了解决盒马生鲜体系内临期、等外生鲜产品而产生，它既为低线消费群体提供了品质商品购买渠道，也有效解决了食品浪费和损耗问题，是盒马鲜生大店业态的一个补充。

 

不过，迭代版的盒马奥莱表现不俗，盒马也在下沉市场找到了更大的突围方向。

 

“这个折扣店将全面对标德国的ALDI（奥乐齐），我们真正要去实现的是基本品的价格打到大卖场的一半，我们所有自有品牌的开发都是按这个思路去做的。”侯毅称。

 

从数据来看，大半年间，盒马奥莱在上海已经开出10家店，平均单店面积500平方米，日销15万元，毛利率15%，坪效10万元，基本是大卖场的7到8倍，领先行业水平。

 

在侯毅看来，这个业态的诞生真正意义上改变了零售业格局，改变了传统形成的KA渠道制度，供应商给卖场“补贴”制度。

 

据了解，在传统KA与批发销售渠道，商品生产出来中间叠加渠道费、退货费、营销费、垫资费等，最终门店终端的销售加价幅度在15%-30%，而消费者要为这些加价买单，商品价格也难以打下来。

 

“这当中诞生了无数不必要的费用，使得流通成本居高不下，这是中国零售业彻底要变革的东西。”侯毅称。

 

而盒马奥莱要做的便是用批发商渠道去替代KA渠道，并向盒马整个渠道全面推广，中间也省去了各项费用叠加。

 

从零供关系变革来看，盒马能以较低成本实现精细化运作，从而做到成本控制最优。据悉，在与供应商合作过程中，盒马会对原产品进行加工分级，小规格、大众规格的产品下放至奥莱店，更低成本，实现更亲民的价格，而更精品规格的产品会进入到盒马生鲜和会员门店。

 

据悉，目前盒马折扣店拥有大约800个标品线，能够做到9.9元卖24瓶瓶装水，价格为竞争品牌的一半。

 

在成本剥离方面，盒马已经变得十分清晰。“我们大部分研发商品端已经将产品链路拆解得非常细致，原料、辅料、干线、加工等环节，每一分钱都在抠成本。”赵家钰表示。

 

而自有品牌的更大意义在于，盒马能将成本控制到最优，来实现奥莱在下沉市场的极致性价比。

 

以盒马首款自有品牌五常大米为例，从2016年至今一直维持着79元的价格。以往收品环节，碎米不包含在内，但通过精细化运作和产品创新，这些碎米可以做成粥米、宝宝米，分渠道、分人群、分场景去运营。

 

在商品溯源方面，通过对上游产地的建设和管理，盒马已经建立起140家的盒马村，从而实现标准化、精细化、数字化和规模化的稳定品质供给。

 

03

向外：由点及面，与供应商共创价值

 

开市客Costco在中国开店无惧互联网电商，原因在于能用全球最好的供应链资源来做中国市场。但是，中国没有一家零售企业真正走向全球去采购，而全世界最好的供应链价格比中国市场更具价格吸引力。

 

而盒马的供应商渠道变革，很大程度上，也需要通过全球化解决。除了国内的供应链需求，盒马也在打通国际的供应链需求，在对直采、跨境、对外加工这些链路，做好数字化能力的建设。

 

“希望这些精益化、数字化、线上化运营的体系建设，能够帮助盒马在各个业态稳步的健康的成长，同时也能够帮助商家通过物流基建，去做好增效降本和端到端的打通。”在侯毅看来，商品力的建设，离不开零供双方的努力，而商品力目标也是为了创造价值，满足更多的需求。

 

而盒马全球供应链在上半年得到高度整合，盒马全国供应商有2495家，占比达到35%，但是贡献了60%销售输出，其中包括短供应链、生鲜短供应链。而在整合过程中，不少供应商从城市走向了全国，得到规模化增长。

 

 

再以有机订单农业为例，有超过100家有机企业与盒马达成合作，有46家供应商走出了区域，走向了全国。盒马有机产品也从单一上海城市，单一的蔬菜品类，向全国发展，向多品类发展。

 

而为了帮助供应商“让好商品走向全国”，在赋能方面，通过上线盒鲜配、盒专线，共享仓，用空间来换时间，提升供应商履约率。

 

“与供应商共创价值，这是零售商未来发展的必由之路。”联商高级顾问团主任周勇认为，盒马推出“盒品牌”体现了对供应商的重视，以及对供应链价值的重视。

 

“零售作为社会再生产的一个有机组成部门，其价值决定了零售存在的价值。而专业零售组织创造了体验、效率、创新和社会价值。”在周勇看来，专业流通组织的品牌化、连锁化、规模化发展，推动了整个社会流通面貌的改善，提升了消费质量，这就是社会价值。

 

结语

 

盒马定下的一个愿景是，从2023年起，未来十年实现“一万亿销售，服务十亿消费者”目标。侯毅也不止一次说过，未来一定有一家1万亿的零售公司诞生，盒马为此努力。

 

开店近七年，盒马模式基本走成功，而盈利已经近在咫尺。而用7年破局，让零供关系不再“博弈”，盒马的未来也充满想象。

 

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