在数字化时代，是否具备数字化生存能力已经是企业能否存活、发展的关键。但数字化究竟该怎么做？从营销入手，还是从品牌起步？业务为先还是工具为先？如何判断一家企业数字化已经成功？企业数字化建设短期内难有成效，该如何坚持？这些问题，都是传统企业数字化所必须回答的。
居然之家，成立于1999年，目前市值为476亿港元。作为一家拥有近四百家门店、房租和人力成本高企的典型的传统企业，居然之家早在2012年就开始信息化建设，2018年牵手阿里巴巴，并以自主探索的方式开始多渠道发力数字化建设。从2018年起，居然之家连续三年蝉联天猫“双十一”家居行业第一名，2020年淘宝“618”直播新零售行业（包含家居、家电、美妆等细分行业）第一名。
居然之家是如何穿着房租和人力两只“铁鞋子“开始了数字化转型？它的数字化路径是怎样的？它踩过哪些数字化的”坑“？数字化建设当中，最难的组织建设，它是怎么做的？
居然之家执行总裁王宁老师迄今在居然之家已经服务22年，亲身参与了居然之家数字化的全过程。
在本周《居然之家：数字化赋能，线下卖场如何升级为产业平台》中，王宁走进混沌大学，从以下四个部分来拆解居然之家的数字化：
第一部分 数字化转型：”焦虑“带来的产业机会
第二部分 业务数字化：关键打法
第三部分 组织数字化：原则与制度
第四部分 数字化转型过程中的几点思考
以下内容由王宁分享。
数字化转型：“焦虑”带来的产业机会
我今天分享四个部分：
1.居然之家的数字化转型过程
2.业务数字化
3.组织数字化
4.最后是我对数字化转型的几点思考。
穿着“两只铁鞋”的转型
2012-2013年，包括我在内的居然之家的董事会成员，都感到一股深深的焦虑。
那时，几乎所有的实体店都受到了互联网的冲击，从快消品、电器、服装、百货，一直到了我们所在的家居行业。虽然相比之下，家居行业的互联网化比较慢热，但那时已经出现了如齐家网、爱蜂潮和土巴兔等互联网企业。
不仅来势汹汹，而且这些互联网家居企业的背后都有雄厚的资本进入。
面对竞争，我们也想迎难而上，做出成功的数字化转型。我们在线上开了一个叫“居然在线”的一个平台做销售，当时逻辑很简单，就是把线下的产品搬到线上去卖。
然而，这样的转型尝试遭到了一家互联网家装企业的质疑：你没戏，因为你是陆军，而我们是空军，你穿着两个沉重的鞋（房租+人力），跑不起来。
面对这样的质疑，我觉得也对。而且还有三个问题是自己也能看到的。
第一个问题是左右手互搏。线上和线下是我们的左右手，我们每在线上销售一单，线下可能就会少一单。这二者的KPI我怎么分配？是不是交给同一拨人做？是不是用同一批货做？这些问题都难以解决。
第二个问题是品牌商与经销商的利益博弈。家居行业跟快消品服装还不一样，一家服装品牌商在天猫上做店面，可以不再经过线下实体店，就触达全国甚至全球的C端消费者，直接送到支付者的家里。
但家居行业需要本地化的服务。品牌方可以在线上，但家具的定制、体验、送货、安装都需要线下实体店的经销商配合。
但线下经销商不愿意仅成为廉价的送货工、搬运工甚至组装工，因此抵触品牌商转移到线上，所以品牌商和经销商的利益博弈始终贯穿着我们线上线下融合的过程。
第三个问题是线上和线下交易价格的冲突。线下允许讨价还价，但线上不能，因此两者之间可能产生价格差。
交易的四个节点
虽然这三个问题困扰着我们，但是我们也惊喜地发现，家居行业重体验、重服务的特点，给了我们足够的时间，去适应互联网企业的冲击。
商品的交易离不开四个环节：
1.集客，也叫引流；
2.体验
3.结算
4.交付
如果一个实体行业这四个环节都能在线上实现，那么分分钟都可能被互联网企业革命。
但是对于家居行业，集客和结算虽然也可以在线上实现，但是体验和交付两个环节，都需要线下场景。
特别是，当时我们很悲观的时候，有一次我偶遇了之前质疑过我们的那家互联网家装品牌的一所将近2000平米的体验店。之前的焦虑突然减少了很多，当我走到他的店里转完一圈以后，心里更加坦然：看来人力和地租这两只沉重的鞋你也需要。一旦你穿上鞋了，不就跟我一样了吗？甚至你还不如我，因为线下是我的主场，而你从线上到线下付出的成本，远高于线下到线上的成本。
滴滴打车的启示——解决模式焦虑
虽然心态放松了些，但是线上应该采用什么样的模式呢？
怀着这个问题，滴滴打车在2015年进入到我们的视野。
滴滴打车的模式很简单，自己并没有车，就是一个平台。然后他们一方面在B端，让出租车司机去下载它的APP，同时在C端再找很多的乘客进来，之后再做一个支付系统和好差评制度，基本逻辑就打通了。
滴滴的平台思维一下子让我们想到，原来数字化不光是把产品放到线上去卖，还要有一个商业模式的闭环。
对于居然之家，因为我们的定位是中高端客户群，这些客户是不会找马路游击队的，一定要找个设计师，所以设计师就成了我们的流量入口。
我们又想象，如果把滴滴司机的方向盘扔掉，变成设计师的画笔，这时乘客也就变成了有家装需求的顾客。
接下来体验、交付也很容易做。于是我们不仅找到了数字化转型的逻辑，还为设计师、施工队、卖场、品牌商、经销商、消费者这六个生态伙伴分别构建了平台，实现了利益趋同。
新的焦虑：流量
然而此时，我们依然焦虑。因为我们进入线上这个行业太晚了，前方有几个互联网巨头已经把流量紧紧地握在手里。互联网企业是赢者通吃的，虽然这时我们已经有了线上的商业逻辑，也有底层的商业架构，并通过引入大量设计师跑通了B端，但是C端的流量依旧少得可怜。
就好像满大街都是出租车，司机开着出租车，但是找不到乘客。
解决流量焦虑：引进阿里巴巴+拓宽公域流量+成立数字化研究中心
好在这时我们遇到了一个高度认同我们商业逻辑和商业模式的企业，阿里巴巴。我们很快在2018年的2月达成了战略合作，进入了数字化转型的新阶段。
接下来我们在2020年又做了两件事情。一个是拓宽公域流量的渠道，除了阿里系，我们还积极地拥抱其他的公域平台，比如字节系的今日头条、抖音，还比如微信、快手、小红书等，我们要建立自己的全域流量平台。
另一件是，我们又成立了数字化研究中心，因为我们要从一开始的营销到业务端、供应链，再到后台管理，最终变成向生态伙伴开放赋能的一个产业服务平台。回顾居然之家的数字化转型，虽然一开始跌跌撞撞，但至少我们走在了一条通向成功的路上。
业务数字化：关键打法
接下来跟大家详细地交流一些关于业务方面的数字化。
全域流量运营平台
首先，我们要做的是构建全域流量运营平台，提升我们的线上获客能力。
数字化时代的获客与过去有什么不同？
对于原先的商场、购物中心，流量决定于位置。我在城区开商场，客流量一定会比城乡接合部要大。同样，在商场里，你在环廊开店肯定要比辅通道客流要多，辅通道的客流肯定要比边角多。
但是在互联网时代完全不一样了，我们运营的客户在什么地方？在各种互联网应用上。
所以客户都已经转移到这些互联网应用上面了，如果你还在想着二环、三环，那么我觉得你落伍了，没有未来。
家居行业很多的服务，绝大部分是需要本地化的，因此虽然居然之家的消费者分布在全国200多个城市，但是一个城市的消费者不需要看到其他城市的内容。
为此，我们打造了同城站，当消费者登陆天猫的时候，只看到本地内容。
而且天猫是根据流量来排名的，因此我们对同城站的构建就像在养一个孩子一样，越养它的流量就会越大，流量越大，反过头来我们的主要经营者的信心就会越足，会投入更多的成本。
为什么我们在淘宝上做直播，而不先在抖音、快手直播？原因其实也很简单，因为在淘宝做直播是直接跟我们的同城站打通的。居然之家当时打造了很多自己的IP，有董事长亲自参与的，叫“BOSS来了”，而我参与的叫“总裁价到”。我们还邀请了居然之家的门店总经理，叫“约惠总经理”，而导购员的栏目，叫做“超级e主播”。
在这里我跟大家强调一下，品牌直播和平台直播的区别。
品牌直播可以找几个网红，然后大家一分账走人，这个直播就结束了。但对于我们来讲，这样的直播没有意义，我要的不是卖了多少东西，而是有多少人进来，关注居然之家，成为我的粉丝，从原来的公域流量变成私域流量。
我要通过留客、留资来进行转化，否则你就是一个过客，对我来讲是没有意义的。
所以我的直播的KPI考核不是卖多少钱，而是日均开播时间、围观的人数、粉丝的转化，包括线上获客的转化率，或者叫渗透率，这才是对于我至关重要的。
第二个是我们的内容矩阵的建设。因为我们不能在阿里系一条赛道上，还要通过其他的公域流量平台继续增强与消费者客户C端的粘性。
于是我们跟字节系，或者跟微信、快手等等也建立了联系，甚至包括贝壳、链家都在联系，增强我们的转化率。
第三个内容，就是我们的智慧门店。具体来讲就是通过对接阿里，再通过了各种数据挖掘工具，我们将卖场的商品服务、会员服务乃至营销、金融全部打通融合。
随着流量的引入，居然之家也积累了不少数据。数据本是一笔财富，通过分析数据可以提升居然之家的信息化能力，但有三个关于数据的问题难以解决。
1.看不清，无法为管理者的决策提供准确、实时的数据。
2.管不住，起初居然之家的信息化系统种类繁多，互不连通，没有统一的标准，数据存储的离散度非常高，最后形成一个个数据孤岛，互不来往。
3.用不了，比如有很多会员注册后就与居然之家失去了联系，这部分数据形如僵尸。
为此，居然之家跟阿里云合作，开始了数据中台的建设。首先，通过对数据应用的挖掘，能够为管理层提供从招商运营到物业的管理、连锁、营销，乃至最后的经营看板、决策分析的全链路服务。
其次，我们还开始对生态链上的合作伙伴，包括卖场、品牌方、还有厂方等提供数据支持。他们甚至可以告诉工厂，哪些产品可以卖得更好。
除了打造自己的全域流量平台，提升自己的获客能力，我们还要给消费者提供线性服务。
这是因为，家装家居的消费是家庭消费当中链条最长，环节最多，痛点最多的行业。从设计到施工，从材料采购到家具采购，再从物流配送到居家服务，消费者一路走过来，苦不堪言。很多人本来是怀揣着对美好生活的向往来的，最后却充满了遗憾、不甘。
为什么会这样？就是因为这个行业信息不透明，效率很低，导致消费者的体验非常差。
我们要解决这个问题，或者说我要通过拓展我的自营和IP业务来补全全链路服务消费者能力上的短板。
过去的居然之家，从一开始的设计到施工，再到家居建材的采买，再到定制、安装、物流配送，最后到到家服务，我们只负责了中间的大卖场环节，对于家具和建材的销售而已，其他的环节我们都没有碰。但其实这个行业其实痛点很多。
为了提升自己对消费者的线性服务能力，我们开始向上下游开始拓展。从设计到施工，再到建材超市、智能家居，还有到家服务和物流，我们开拓了六条赛道。
这六条赛道完全改变了居然之家以前的平台模式，变成了我们从前端获客，到后面增加消费者粘性的利器。
我们收购了美国的Autodesk公司旗下的Homestyle软件，叫居然设计家。之后又跟阿里合作，共同投资设立了一个家装家居数字化的设计平台，以3D化的设计工具，为我们的设计师和装企提供专业化的设计工具和渲染工具。
目前这个平台在全球为我们吸引到1000万注册设计师，相当于滴滴的1000万司机。
我们搭建了云设计平台，材料采购平台和施工管理平台，从设计到材料，从施工到售后进行家装全链路的数字化管理。通过建立公开的、透明的利益分享机制，为我们产业链上的合作伙伴进行赋能。
我们的建材超市已经有10多年历史了，现在我们又给它赋予了数字化的能力。首先要对标全球建材超市的第一名家得宝（Home Depot），采取B2B2C或者B2C的组合，这样的运营模式，不仅在供应端加大了IP和自有品牌业务的开展，提升了建材的基材和辅料的品质，而且为B端的施工队和C端的客户免费配送。
由于目前市场上还没有专门做大件家居物流的企业，所以我们想通过B2B2C的运营模式，集我们的仓储、运输、定制加工，包括配送、安装于一体，做一个一站式的大件商品的数字化智能物流平台，将来会极大地提升这个行业的效率，同时改善我们的服务体验。
随着万物互联时代的到来，我们现在要开始利用居然之家自身，为苹果、华为、小米这些手机和智能家居厂商代理，深度融合智能家居，实现沉浸式的体验场景，同时打通家装软装，家纺软装和餐厨用品、家居用品的供应链，为更多的消费者提供美好生活。
这方面也是采取B2B2C和B2C的模式，以智能家居水电风暖为切入点，为顾客提供后家装的设备保养、维修、更新甚至家政服务。因为前期消费者的信息不都在我们这里，而后期的维修，甚至在家政方面，我们有极为合适的获客通路。居然之家的智能后家装服务平台，叫居然管家，上面有注册工程师接近9万人。
业务数字化的第三项内容，是打造家装家居的产业服务平台。我们加大数字化的科技投入，来实现各线性业务和企业经营管理全面的数据化、数字化，赋能生态链上的合作伙伴。这件事情不仅是关于居然之家本身，而且是只要跟我们有合同关系的企业，无论B端、C端，我们都服务，希望能够在未来三年左右实现。
数字化革命是人类工业史上，继蒸汽技术革命、电力技术革命和计算机革命之后的又一次浪潮。为什么我们很焦虑？不是因为行业内有很多的同行跟我们竞争，因为我们现在算是头部企业，如果仅仅是行业内的竞争，头部企业有资源优势，还不会那么快倒下去。而我们担心的就是恰恰认为自己有庞大的渠道、庞大的架构，而在数字化反应上迟钝了，没有一个清晰的认识，这个时候我们可能会倒下得非常快。
传统企业的效率低，消费者的服务体验差，对于传统行业进行数字化改造正当其时。比如家居行业，经常就是因为信息不透明，导致设计师、施工队，还有材料商，三者联合起来宰割消费者，吃回扣。所以对越落后的传统行业，数字化改造的边际效益往往越高。把这些行业重做一遍，我可以重塑商业模式，可以重新创造顾客的价值，甚至可以重新界定行业的格局。
比如，企业无论大小都要有采购部门。在传统企业中，这个采购部门是个成本中心，容易滋生腐败。而我们通过数字化的赋能把采购变成了一个平台，大家可以在平台上自己交易。
从汽车到电脑，所有供应商的型号、价格、参数都在平台上招投标。
这个平台原先是企业内部在用，但从去年开始，有很多企业找到我们，也想从我们这儿采购。因为我们便宜，而且不存在任何灰色的东西。
这样我们的采购平台原先是一个成本中心，现在变成了一个收益中心。第一，我对所有平台上的供应者收费，也不用多收，一家几千块钱一年，因为我上面有将近1万家企业。第二，我把它向全社会开放，我可以收管理费。
因此，典型的数字化思维就是：高效、信息公开透明，向全社会开放。
最后，如果总结居然之家的业务数字化转型，就是分三步走。
第一是一切数据化，对业务和流程要制定标准并信息化，最后数字化；
第二步，开始连接一切，不仅要让居然之家内部的环节连接起来，还要让我们的平台和刚才的六大赛道以及六大赛道之间连接起来，最终还要把居然之家体系之外生态链上的合作伙伴连接起来。
第三步是开放赋能，建立一个共生协同的商业平台。平台能做大的理由是因为别人需要你，尤其是当在平台上的生态伙伴过得越来越好的时候，放心，你的平台也一定会越来越好。
首先，我的一个体会是，数字化的转型不是为了看到更加美好的明天，而是为了今天生存的需求，因此是很紧迫的。因为零售行业最近这10年的变化可能超过了前面50年，我也相信未来2年的数字化会超过前面的10年。
未来的企业只有两种，一种是数字化的企业，还有一种是正在数字化转型路上的企业。我们也可以理解成，一种企业是具备数字化能力的，还有一种企业是不具备数字化能力的。那么我相信前者会为自己赢得更加广阔的未来发展的空间，那后者可能就会举步维艰，直至退出舞台。
第一个是企业的组织结构的设计，必须要以数字化的部门为中心展开，数字化部门必须要获得人才和资源的优先分配权。
同时你要保证你的主营收入还在，不能排斥它，认为我要数字化，就把原来的传统东西都抛弃，这是一个很巧妙的平衡。
作为居然之家，我们在做数字化转型时首先做一件事情，要成立一个最高机构，叫数字化委员会，由董事长，包括我在内的一些高管组成。通过数字化委员会，我们会对数字化战略研究、探讨，乃至最后制定成型，来决定企业转型的方向和节奏。
为了高效，我们当时建立数字化部门的时候，对这个副总裁说得很清楚：你可以越过我，直接跟我们董事长汇报。因为大家要保持高度的协同，达到同频共振。
我们不仅有一个数字化委员会，现在还有两个重要的部门。
一个是去年刚成立的数字研发中心，在数字委员会的领导之下，负责数字化转型战略的具体研究制定，运营体系、客户体系的搭建，之后还有科技工具的研发，比如我们要做一个程序，有内容在里面，我如何去把消费者都抓取过来，然后我再给他分发什么权益。我们不能所有工具都去外面买，得研发自己的东西。
同样对应需求方或者使用者，还有一个新零售营销中心。它负责场景的应用，然后反馈，你这工具好不好用？进而还要培训平台上所有的商家，因为真正使用的是他们。
第二，数字化时代，企业发展的推动力来自员工的主动创造和彼此的协作，而不再仅仅是领导的决策和指挥。
数字化的企业在组织上，首先要确定你的员工都是自驱型的。我们也参观了很多的数字化企业，包括大家耳熟能详的阿里、京东、贝壳，这一点表现得非常清晰。
其实从居然之家来讲，这两年在这方面的努力，也取得了不错的成效。首先第一个阶段是，要让员工自发地认识到现在我们企业的欠缺，包括他个人在数字化能力的不足，只有知道了自身的需求和不足，大家才会有紧迫感。接下来，我们会为员工的驱动，提供很多适合场景的培训，让员工掌握一套能够学习数字化转型的工具和方法。
驱动数字化转型的核心是组织，要从业务团队提炼，因为数据需求是从业务来的。
我们刚开始的时候也确实把IT部门独立于业务之外，这时候你会发现业务部门，不知道该怎么提需求，或者知道怎么提了，但无法转换成合理的分析，而IT部门只会编程编码，不了解前端的业务思路。我认为市面上最缺的人才，就是又懂数据编程、又懂业务的人。
传统经济时代的HR没有很贴近业务，大量精力是在计算奖金、工资、考勤，但现在你不会因为一个员工上班时间从来不迟到，就会表扬这个员工，因为你要的是业绩。
所有的HR角色要向业务来转型，成为业务的伙伴，为业务解决当前的问题。
另外一块就是专家中心，因为数字化过程要匹配各个部门的业务，需要一个具备人力方面的知识，同时对业务要非常了解的专家，我们称之为专家中心。
通过以上三大支柱，我们将人力更加向业务贴近，提升了我们整个企业的组织效率。
第三块是数字化对企业管理的赋能，每一级别管理人员的管理半径都会放大，要求企业组织结构要扁平化，尽量减少中间组织的结构和环节。
越是大型企业，层级越复杂，但这其实是个信息快速衰减的过程。
其实企业内部的结构无外乎分三种。一种叫科层制，这是帝王时代就有的结构。这种结构在传统企业经营当中可能还适配，但到了数字化转型阶段是不行的。
第二种模式是矩阵式，或者事业部制。矩阵之间的负责人可以互相交流，但是矩阵内部的员工还是在原有的科层制范围之内。
第三种是平台制，通过极大地压缩中间层，这样的话我们把信息衰减控制在最小范围。平台制有个先天的优势，就是它没有什么层级，无论我们的一号位，还有企业的高管，还是员工的中层，乃至基层，都在这个大的平台上。大家如果说有什么问题，可以及时地交流，包括在业务方面，在后台的管理，包括中台，都可以在这个平台上。所以通过扁平化，减少中间的沟通环节，员工的自我驱动性会更强。
刚才讲到，居然之家这些年在数字化转型当中，因为没有人告诉我们该怎么做，所以我们一直在摸索。有句话叫摸着石头过河，但我们连石头也没摸着，就直接在水里面在蹚，所以既蹚出很多坑来，也取得了一些经验。
一个就是数字化转型是企业的一号位工程，一号位的决心和执念力是转型成功的前提和基础。
一把手一定要对数字化转型有个非常清晰的认知。第一，你不能人云亦云；第二，你是自发的，因为你是一把手，不可能再有别人逼着你干这个事情。企业做得越成功，你越会跌入一个舒适区，不愿意出来了。在这个过程当中，我觉得一把手要起到至关重要的作用，就是他的决心和执念，是整个数字化转型成功与否的一个前提和基础。
除了一号位，整个的领导团队，也要保持思维和行动的高度一致。
刚开始，我们会请一些咨询公司来给我们做全盘的考量。我觉得越是大投入之前，越不要去心疼这类小投入，很多时候做出正确的选择比努力还要重要，因为你所选的路可能就是一条没有未来的路。而我们现在所做的工作，确实没有前面的成功案例，是我们自己在摸索。
那接着再对我们的中层乃至下层干部进行常态化的培训：
在这个过程当中，首先决策者自己要当仁不让，把大梁挑起来。就像居然之家，首先是我们董事长一而再再而三地强调，如果你在这条路上成为绊脚石，那他立刻就拿人，不光拿人，连部门都可以端了，用这样一种决绝的信念领着我们大家往前走。
第二，数字化转型是一项系统的工程，需要从顶层的设计开始，结合我们业务运营的实践，最终实现数据的驱动。
我们很多的业务或者是流程，一开始要通过制度化、流程化，进而进入标准化。
因为居然之家是个平台，我们最大的难点，就是很多业务不是标准化的，所以我们会有大量的工作在打报告。你天天要去批示那些非标的东西，因为不在标准范围之内，下面人就不可能做，只能给你打报告。最后大家都很疲惫。
怎样才能不疲惫？就要先解决标准，标准化用得越细越好，SaaS只不过是个技术手段。
第三，传统的企业数字化转型，要先轻后重。在转型的前期，可以充分利用市面上相对比较成熟的SaaS工具，先把业务跑起来，经过数字化演练之后，可以再定制开发。
我们见过一些企业，一上来自己就组织团队做工具，在这个过程当中其实是蛮痛苦的。因为自己可能也没有准备好，也不知道走到哪一步，而更重要的是，费用会非常高。所以我们走下来之后的建议就是，可以先拿一些简单的SaaS工具做。
我们叫看大做小，你看似我做的很大的事情，但你一定要具体找到一个着眼点。大象很大，如果我要把一头大象吃完了，可能三年都不用再吃饭了，但这个大象肉怎么下嘴？切入点至关重要，找到切入点之后钻透，然后再说延展的事情，然后去继续迭代。
数字化是赋能线下的传统产业，而不是舍弃。数字化是一个手段，无论是对组织的改造，对前后台的改造，对供应链业务端口的改造，还是对后勤部门的改造，终极目的是要用它来改造现有的传统产业，提升我的效率，改善消费者的体验，最后为顾客创造更大的价值。而不是说我不要传统业务了，很多企业之所以在转型中死掉了，就是这个原因。
线上的流量红利期其实已经过去了，天花板近在咫尺，现在我们要做的是要利用数字化的技术来改造传统的产业，而非将之放弃。
总结起来，传统的企业数字化转型，我们觉得是四个阶段。首先从营销开始，我们一开始想法很简单，就是突然有一天发现卖场的实体店里没什么人了，然后我们的客户全都到线上去了，那我就想我也得到线上去。所有的目标是为了营销，确保卖场的全域流量，就是线上和线下加在一起有增量。这一步解决的是如何获客、如何转化的问题。
第二个阶段进入到业务，营销只是业务的一部分，那这个时候我会整合供应链，我有上游、下游，整个的供应链，这是在业务阶段的转型。
那么第三个阶段，就是我们的后台阶段。这时候就变成全公司上下都要动起来，提升管理效率。
最后，数字化转型是在组织阶段，保证你可以基业长青，可以长期稳定地发展下去。
这是我认为传统企业数字化转型要经过的四个阶段，从营销、到业务、到后台，到组织。
居然之家这些年通过在数字化转型方面的提前布局，取得了新零售方面的先发优势，并且为自身也赢得了更为广阔的发展空间。今天的中国是全球第二大经济体，也是全球最大的消费市场，面对庞大的市场份额、市场规模和迎面而来的数字化时代，我希望我们每一个人、每一个企业都能够在这样的数字化大潮之下，紧紧地抓住传统企业改造的千载难逢的一个机会，整合资源，加强协作，携手同行、共赢未来。
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