7月4日，华为对外公开了2022年6月1日任正非与专家委员会秘书处座谈会上的讲话。
任正非表示，华为人要进一步开放自己：“我们现在有6000多名首席专家、科学家，加上十几万工程师，包括外部的科学家、专家也允许进来交流。我的期望就是打开边界，畅所欲言，相互启发，互相借鉴。”
在座谈中，任正非重点强调的就是交流，思想的碰撞。要允许专家们多进行跨界沟通，当然这个尺度和边界要注意拿捏，比如科学方面可以“胡说八道”，而专家委员会的“喇叭口”就要稍微窄一些，可以“胡说四道”。
华为战略不能由少数人来决定，不能由少数人来设计未来，也不因少数人的批判而改变方向。而应该是由几千、几万名专家的对撞，来研究未来的方向和走向未来的路径。
将战略部改为战略研究院，就是不再规划为主，规划就是少数人设计未来。
有人说，没有战略怎么行呢？替代方法就是网络平台上的全体科学家和专家的交流对撞，秘书处负责引导，归纳，再点火，再归纳。成千上万人的智慧，给公司未来做战略输入。
网络上披上马甲，天然就没有部门墙，土围子就矮了；干部流动一代新人换旧人，土围子又矮了。再吸引外部的科学家进来畅所欲言，华为就越来越开放、进步。
来 源：蓝血研究（lanxueyanjiu)、心声社区
任正非与专家委员会秘书处
座谈会上的讲话
2022年6月1日
专家委员会秘书处是协助专家思想发酵的机构。促进专家们之间的交流，允许专家们跨界“胡说四道”。专家委员会秘书处是发挥枢纽性的作用，主要责任是把专家观点聚合起来，提取你认为有价值的内容做成简报。
唐（固定网络领域）：您希望华为专家委员会在思想碰撞和交流的过程中达成一个怎样的核心目标？
任总：我认为，交流不易达成核心的目标，也不追求达成一致，只是促进大家相互启发、相互借鉴。华为战略不能由少数人来决定，不能由少数人来设计未来，也不因少数人的批判而改变方向。而应该是由几千、几万名专家的对撞，来研究未来的方向和走向未来的路径。我们现在有6000多名首席专家、科学家，加上十几万工程师，包括外部的科学家、专家也允许进来交流。我的期望就是打开边界，畅所欲言，相互启发，互相借鉴。
专家委员会就是一个促进思想发酵的机构，让专家们畅所欲言，你们秘书处把有价值的东西做成简报，促进有目的、有方向的再次发酵，你们不是领导机构，是引导机构。科学家委员会允许“胡说八道”，专家委员会可以“胡说四道”，专家委员会“喇叭口”稍微窄一些。所以，我们并没有要求专家委员会具体做什么事情，没有主题，没有方向，不要搞成运动；也不是喝一次咖啡就要有结果，发酵不出来也要报销咖啡费，不需要复杂的核销手续。
各个分委会负责组织聚会、交流等活动，也可以邀请外部专家。真正的大会可能很少，但一年要有多少次活动，如何碰撞法，跨多少领域碰撞？你们做出规划和预算来，把预算拨给你们，由各分委会自行掌握。公司很快公布《华为公司仪式管理规范》，专家活动可以参照这个文件的标准，并且允许专家的配偶和子女也来参加，只是他们报销的费用标准打五折。
邹（产品数字化与IT装备）：秘书处负责组织工作，您对秘书处有什么指导建议？
任总：专家委员会秘书处发挥枢纽性的作用，主要责任是把专家们的观点聚合起来，把有价值的内容做成简报。
第一，秘书处不在于赞成或反对公司，只要原汁原味地准确表达专家的意见，把专家的意见能够再激活起来。为什么分一处、二处，也可能还有三处、四处呢？两个秘书处的价值观念可以不同，但运作模式一模一样。这些年蓝军做出了一些积极的贡献，敢于说话，敢于反对公司，这是好的，要坚持下去，公司的精神就是以自我批判为主，批判为辅。
第二，秘书处不仅是做组织工作，最主要还是给专家做助手。专家在网上贴文章同步给秘书处，你们看到有价值的内容，就做成简报。不一定事事都必需简报，你认为有价值二次发酵的，促进再次讨论的可以做简报。秘书处不一定每天都要有输出，可以把专家们的观点分发，也可以把他们的思想综合起来写一个简报，大家根据简报吸取网络动态。有些专家在国外网站看到一些文章，转载过来，你认为哪几篇文章可以放一起，一是写纪要，二是综合一下。综合并不是让你消化后自己写一篇文章，而是把这些观点说明来自哪里，读者可以自己点进去看。
吕（器件领域）：专家委员会在哪个业务方向进行讨论比较好，您有什么建议？
任总：我们总的方向，“喇叭口”的扇形面是不变的。只是科学家委员会的“喇叭口”大一点，专家委员会可以小一点。但是你们在主航道的专业方向上，垂直向上、垂直向下延伸方面是不需要限制的，横向扩大“喇叭口”是要经过预算审批的。对于浑浊的方向，你发言是没有问题的，但不要作为主题讨论。至于做出往哪个方向走的决议，这是组织的决定，但专家委员会“胡说四道”以后，会对决策组织起推动作用。比如，软件的行政管理组织主要负责部门的能力建设，专家组重点抓作战，专家组要拿出技术决策的意见来，公司就按它的路走。
专家委员会秘书处是做组织、汇集的工作，也可以做一个“稼先三人谈”对话，可以组织谈，也可以自己谈；可以跨界对话，也可以在本领域内对话。你们主要讲一些宏观的东西，前瞻性的专业方向，可以直播，对内、对外都可以，最好瞄准主航道、主战场。你们读了这么多专家的谏言和讲话以后，感悟是什么？这就代表你个人的观点和想法，不一样才是好的。你们在网上一讲，有年轻人说这是错的，他就来破除迷信、解放思想，有什么不好呢？这就是改革和改良结合起来。
黄（数字能源）：活动以后会产生很多Idea，如何快速变成项目，是否有快速落地的立项和资金？如果等第二年再去落地，可能“黄花菜”都凉了。
任总：项目必须要在一个边界内，如果超出主航道的边界，我们是不支持的。Idea转换成项目和产品，一定要经过对应的各级投资决策机构的评审决策，由他们来确定。我希望公司所有做的东西都应该在边界内，能对近期、远期创造价值。我们的预算还是要集中到有商业价值的领域，不是有客户需求的就是我们要做的。所以，你们的创新要有商业价值，不是有个Idea就可以做。
我们各个领域都应该有一个规划，并不是技术越高就越好，也不是Idea越多就越好。好的Idea的作用一定要“极简架构、极低成本、极高质量、极优体验”，如果不能对准现实需求产生价值，或者中、长期产生价值，就不是我们关注的Idea。我们不能随意去改革，改革的最终目的是要产粮食。
崔（固定网络领域）：在本职工作和专家委员会之间，我们的专家如何分配精力？
任总：我认为，不涉及精力分配的问题。如果你是学光的，沿着光的路线走下去，我认为没有错误。但你用学光的眼睛横向看一下别人，行不行？就像吃饭时你也不是只盯着一盘菜。为什么要搞稼先社区、各种委员会？专家比较专业，但稼先社区涉及的领域比较宽，你看看别人“盘子”里的“菜”能不能吃，你想吃，也许就借鉴过来了。
比如，煤矿是如何解决运输皮带机故障告警的问题？光纤放到皮带机底下，皮带机一震动，光纤就感知到了，传到地面。我们采用MEMS导航，结合精确寻北技术，实现了矿井下综采面割煤机液压支架长时间找直，定位在0.1m的精度，这不就是跨界吗？我们有很多东西在井下，在井下往井上走的时候，我就问了矿长，井下的无线电有没有管制？矿长打电话给无委会，无委会说没有管制文件。后来我在上海就说把上行、下行反过来做，井下就可以传更多路的高清数据到地面，我们就用数字拼接的方法，使作业面全景可视和远程操控，实现了井下无人开采。
所以，你一心一意盯着主业，我们是支持和理解的。至于精力分配的百分比是多少，你晚上睡觉前花十分钟看看别人的那盘“菜”，行不行？
王（GTS服务与软件）：我们产生的心得、思想，以后如何应用它，怎么回到组织里去产生作用？
任总：秘书处的人可以垂直循环，也可以横向循环，也可以干一、两年后去作战，你们隔两年下基层，有了成功的实践经验、理论去感知了实践，会有更高的晋升机会。比如，市场体系会开放一些最艰苦的国家和地区，作为高级干部的锻炼场地，他们去解剖一只小“麻雀”。
比如，从财务核算开始，从PFC开始，从预算开始，从计划开始，从结算开始，从技术的交付开始，从工时定额开始，从工程交付开始……。
我们公司实行履历表制，他解剖完一只“麻雀”，履历表可能就有了5-6项，升“将军”要11个台阶，他就走了好几项。“麻雀”解剖完以后，可以让你解剖“老鹰”，再解剖“鲲鹏”，不就有机会成长为公司的高层领袖吗？
我们就是这样锻炼各级干部的，拿出各种成长和锻炼的机会。如果你说愿意待在机关，那就做好职员。
坚持开放，鼓励内外部人员跨专业、跨地区、跨年龄交流分享。点燃别人思想火花的同时，你也能吸收宇宙能量。
田（华为云计算）：公司内部鼓励分享，如何保证自己的想法或者胶片不被泄密出去？
任总：这一点要向美国学习，比如美国提前几天就公布在几点几分攻打某个地方。强者怕什么失密呢？弱者才怕失密，因为强者就比谁的消化能力强、谁吸收快、谁吸收好。其实当你点燃别人火花的时候，也可以从别人火堆里反向吸收能量。
内部分享是一个概念。我们建立“稼先社区”的目的是号召大家都开放，把部门墙一步步降矮，最后粉碎“土围子”。“稼先社区”发布的信息，我们希望可以在全体员工中共享，但是员工很少阅读，尤其是三级管理团队以上的干部不阅读文件，他们经验主义的奋斗必然被取代。如果有小部分内容你想向社会共享，就可以发布到“黄大年茶思屋”平台上。因为“稼先社区”有更多问题来自于产品，现实主义的经验、know-how……，很多接近于商品阶段的，因此在外网不是全开放。虽然只在内网开放，可能外网的人也会搞得清清楚楚。至于哪些应该公开，哪些不应该公开，由专家自己、专家委员会把握。
现在“黄大年茶思屋”其实起到很大的激活作用，很多员工自己做了很多东西，在公司里不知道与谁交流，就在“黄大年茶思屋”平台上找到很多朋友，一起交流，一起解决了很多问题。
崔（固定网络领域）：专家之间都很想交流，但是专家之间可能有忌讳，专家如何做到与任何人交流都可以放下包袱，能够大胆交流？
任总：只要是华为公司内部的人员，都不要有任何忌讳；对于外部交流，你们专家自己掌握分寸，但还是要多交流；至于要不要贴到网上与全世界交流，你们自己掂量。
我们要做好开放交流，铲除一切阻挡我们开放的人。只要有保守思想的人，说话吞吞吐吐，就难吸收别人的能量改进自己。保守不开放、护犊子不让走的部门，虽然他保住了这个部门的力量，但阻扰了别人的进步，反而是怨声载道。干部是任期制，到期就要离开这个岗位，你建“封建堡垒”有什么用？
李（移动网络领域）：当前秘书处组织是按照无线、IT等纵向划分的，我们无线与2012实验室也有深入合作，2012实验室的专家是否也可以参与到专家委员会的讨论中来？
任总：这是肯定的，科学家委员会和专家委员会完全可以自由往来，没有划定边界。你们也可以参与到科学家委员会中去讨论，他们也可以参与到专家委员会来，但是你们有各自侧重。你们以后往来要有交流圈，他们把信息也发给你，不要有边界。科学家委员会开研讨会，你拿个本子就去参加。
惠（IT基础设施领域）：计算是一个生态型产业，实际上还需要影响外部的产业链，去形成事实标准。是否可以有一些外部专家作为我们专家委员会的扩展成员，但是他们不在我们公司的任命里？有没有什么机制把他们卷进来？
任总：应该是可以的。“黄大年茶思屋”和你们有区别，只要到“黄大年茶思屋”喝过咖啡、刷过进门卡的专家，自动就是会员了，他可以把意见贴到网上，也可以在线看。“稼先社区”可能还不能这么开放，但是与你们合作的专家完全可以成为你们的扩展成员，具体工作开展你们自己把握。比如我们的导师部导师都是老专家出身，首先就可以成为你们的会员，给顾问、导师有员工访问信息的资格。
郁（公共开发部）：我们很多专家的精力都在版本里或者在交付上，现在要打开言路、打开思想的氛围，如何能够快速开展起来？
任总：你只要愿意让五千多人在这里辩论争吵，让他们“胡说四道”，他们的全部思路就出来了。历史非常多的伟大创造发明其实都在咖啡厅里产生的，比如仙童公司八个人喝咖啡，在餐巾纸上画了一下，不就创造了今天的Intel了吗？点燃整个世界半导体产业的烈火。乔布斯是叙利亚人，谷歌创始人是苏联人，索罗斯、格林伯格是匈牙利人，马斯克是南非人，这些不同国家的人在一起吵，美国咖啡不就崛起了吗？
潘（秘书二处）：跨域交流其实是挺有难度的。因为他本域的专家委员会有很强的商业驱动、组织驱动，交流不会有特别大的问题；跨域的时候，每个专家的知识面不一样，可能在这个地方他很厉害，在另外一个地方他连名词都听不懂？
任总：鸡同鸭讲不就是“咕咕咕”、“嘎嘎嘎”，愿意听就听，不愿意就不听。我们就是要打开这个“围墙”，让大家互相受到启发，听不懂也没啥问题。就像你听不懂英文，现在不是有翻译器吗？以后AR眼镜一戴，这边听听“鸡”叫，那边听听“鸭”讲，两边都可以翻译成中文。所以，我们先不要管专家觉得难不难，愿意交流就交流，不愿意交流就在樱花树下闲聊几句也行。秘书处的作用，就是把你认同的观点做成简报推动一下，就是这个目的。
周（IT基础设施领域）：海外的专家如何能更充分地参与进来，公司有没有什么策略？
任总：我们有了“稼先社区”、“黄大年茶思屋”这些网络平台以后，海外专家的参与度应该会越来越高。我们团结起来，几个臭皮匠不就顶一个诸葛亮了吗？
潘（秘书二处）：是否加强天才少年这个群体或者类似群体的交流？
任总：进入华为公司，就没有“天才少年”这个名词了，也没有博士、学士之分，也没有年轻专家、老专家之分。在网上发言的时候，谁知道你的真实年龄？发言跟年龄没有关系。但是，总不发言的人慢慢就会被边缘化。
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