11月27日，CCFA新消费论坛——2022超市发展战略高峰论坛在苏州召开。会上，盒马CEO侯毅带来“新零售走向深水区，开启零售大变革时代”的主题演讲，分享了盒马这几年在新零售领域的实践，以及过程中遇到的挑战。
在他看来，近些年来，实体零售商面临着八个系统性问题，这些问题更多是行业共同面临的挑战，需要实体零售商们抱团取暖，共同破局。
在此前的盒马新零供大会上，侯毅提出“商品力是盒马唯一的核心竞争力”，谈及如何解决目前的行业问题，侯毅给出的策略仍然是不断提升商品力。他认为，未来实体零售需要重构商品策略，生鲜商品侧强化农业产业互联网建设和全链条“鲜度”管理，常温快消品侧大力发展自有品牌，品牌商品层面则通过现金采购、现款现结的方法，摆脱“KA渠道”为连锁商超造成的价格劣势。在此前提下，用网红商品引导市场、通过海外寻源实现商品体系的差异化，不断挖掘市场增量，看到与发达市场的差距后奋力追赶，也是提升商品力的方法之一。
2023年起，盒马将以一万亿销售服务于十亿消费者为目标，进行十年投入，进行能力建设，价值创造，做对和难的事情。“随着一个新时代的到来，中国零售业或许会有一部分企业老去和死去，但是基于互联网，基于技术的新零售一定会蓬勃发展，最终赢得市场应有的地位！”侯毅表示。
以下为演讲内容整理：
01 零售商超所关注的四件事
最近两年，零售商超在做哪几件事？
一是数字化。
数字化能不能拯救零售业？从盒马的实践来看，数字化仅仅是提升零售效率的一种有效手段。但数字化解决不了企业核心客户的价值，解决不了零售业的核心竞争能力。
因此，我们认为，数字化是一种外来药，有形无神。全面的数字化解决不了根本问题。盒马从第一天起就是做全面的数字化，但是在前几年，盒马遇到的挑战仍然是巨大的。
二是全渠道。
由于三年疫情，很多企业基本上将销售增长放在了线上，放在多渠道的销售上。由于增加了物流的配送费用，企业的客单价、毛利率很难支撑线上线下获得盈利。
这其实要对零售本身的商业结构发生根本性的变化，才能带来全新的价值。
三是自有品牌。
今天的零售业做自有品牌，仅仅是提高毛利率的一种手段。它的自有品牌淹没在汪洋大海中，因为KA商品、无数的低价商品把这片淹没掉。所以，到今天为止，中国很难有一家企业把自有品牌做得很大，仅仅有1%已经是相当不错了。
四是预制菜。
大家认为预制菜是零售业的全新品类，能够带来巨大的商业价值和销售。但是我们认为，预制菜仅仅是一种补充，并且预制菜好吃才是王道，预制菜能不能复验成原来我们以生的菜制作的同样水平，至少从今天来看，绝大多数的产品并未达到要求。
过去两年，社区团购、前置仓电商的迅猛增长，带来了整个市场尤其是生鲜行业的重新划分，对零售企业带来了巨大的挑战。
从盒马监测的数据来看，由于社区团购采用全新的采购模式：一是，采用了流通渠道的商品。因此，其商品价格的竞争力远高于今天的零售业。二是，社区团购围绕生鲜进行一定量的补贴，赢得了竞争力。
今天，生鲜行业面对的竞争对手并不是今天的菜场和今天的新零售，而是面临电商新一代的冲击，我们是否还有竞争力？这是今天我们要去考虑的问题。
中产阶级的诞生，尤其是中国逐渐富裕起来以后，消费升级。原来以低价促销为核心的商品体系，已经不再适应富起来的消费者需求，因此，所有商品值得重新做一遍。但是今天，大部分的商品还是围绕原来的价格战为核心体系。
实体零售的品类管理理论和价格的策略、体系理论严重老化。大量商品对消费者而言是无效的，现在需要的是爆品理论。每一个单品为消费者创造独特的价值，让客户有价值记忆点。今天我们爆品做得好的是我们的折扣店。
实体零售的品类规划已经无法和电商竞争，因为电商的品类要丰富得多。因此，我们重新评估要做电商做不了和难做的事，围绕客户需要和客户价值，重新设计。例如盒马做的鲜花、烘焙、冷藏、冷冻商品，电商的成本高是线下的机会点。因此，只有和电商进行全面的竞争并战胜它，才是今天零售业要走的路。
疫情造成收入下降，价格敏感的消费者呈现增加的趋势，企业需要将价格做到极致，而不是把商品丰富性做极致。只有把价格做到极致，才能赢得消费者对你更进一步的认同。
电商、直播、社区团购和前置仓等新兴互联网业态的兴起，零售的销售更高，零售的边界变得更为模糊。原来实体零售KA渠道的采购模式和流通渠道、电商渠道的竞争，缺乏价格竞争优势。实体零售渠道变成了价格高地，而社区团购、前置仓模式走流通批发采购渠道，赢得了极大的价格竞争力。
因此在这里，我呼吁如果今天做KA商品、做大品类商品采购，建议走流通批发渠道。如果走KA渠道，价格竞争能力会成为难以跨越的瓶颈。
中国零售市场高度分散，缺乏规模化的企业，零售效率低，采购议价能力低。因此，今天需要一个全国真正意义上的零售实体企业，来赢得整个行业的竞争能力。
繁重、低收入使实体零售在人才市场的吸引力严重不足，在团队的工资及投入上严重不足，造成人员结构严重老化，产品和互联网系统策略严重缺乏，甚至是核心团队缺乏接班人。因此，快速提升人力工资，是今天实体零售业要去改变的事情。
部分上市公司过度关注财务指标、市值管理，而不是客户价值导向，阻碍了中国零售业的创新发展和变革。
因此，对我们来讲，中国零售的大变革真正是客户导向，赢得全行业的竞争优势，完胜新业态。
在今天的商品渠道格局，实体零售业只有赢得全渠道的竞争优势，战胜电商，这才是中国零售业的未来。
一是生鲜商品。要真正实现订单式农业，供给侧改革为核心场景农产品的基地建设，实现农业产业互联网和消费互联网的无缝对接，消除中间环节，加快农产品的流转速度，实现全链路的鲜度管理，赢得竞争优势。
因此，今天我们不能仅仅是供应商供货农产品，我们需要寻找到任何一个商品的核心产区，找到最好的源头，赢得品质的竞争力。我们需要对供给侧进行改革，形成从产地到餐桌，最短的链途保证最好的鲜度，这才是今天我们竞争力的体现。
二是常温品，也就是所谓的快消品。要进一步实现供给侧改革，发挥中国制造业大国的优势，大力拓展自有品牌，将品质和价格做到极致，实现差异化商品的采购能力和供应链再造的价格竞争力。
这需要我们去研究每个单品的客户价值是什么，深度供应链改造以后，价格竞争力是什么？今天在盒马折扣店，我们所有的工业化商品可以做到大卖场商品一半的价格。因此，这是中国巨大的蓝海市场，也是零售业需要努力发挥作用的地方。
三是品牌商品。要坚决抛弃品牌供应商的KA策略、KA渠道，走现金采购的流通批发渠道，赢得公平的竞争力。
今天大量的流通渠道通过电商、社区团购，前置仓进入销售体系，而它们是批发零售一体价，有巨大的价格竞争力。
所以，我们一方面在和大型供应商谈，给企业一级代理人资格；另一方面从全国采购所需要的商品、通过现金采购，获取最低价格。
四是引导市场。基于消费升级，将所有商品重新评估，开发出消费者所需要的网红产品。今天90后的兴起，各种各样的新产品层出不穷，为零售业带来了巨大的想象空间和增量空间。
五是走向世界，全球化寻源和采购，寻找价格洼地，供应链洼地，品牌洼地，以及地区差异，赢得比较优势。盒马有20%的商品是全球采购，这些商品帮助盒马赢得了竞争优势。
六是在互联网时代，互联网的方法要应收尽收。实体门店、App、微信、抖音、小红书等渠道必须成为今天新零售的标配。
今天盒马大量的商品通过小红书种草，在抖音、淘宝、李佳琦直播间做销售推广。因此，如果只有实体门店，我们根本无法和电商等互联网企业竞争，只有把自己变成互联网企业，才能真正赢得未来的竞争能力。
七是升级品类结构，发挥实体门店的优势。做电商做不了和难做的品类。大力发展冷冻、冷藏预制菜品类。实体门店是这些品类零售效率最高、成本最低的渠道。
当今天在盒马折扣店这些商品的价格最低时，我们一点也不担心客流的问题。当品类结构改善后，我们做了大量电商做不了的事情，或者是难做的事情，我们的竞争优势就能完全凸显出来。
八是抱团取暖，进行品牌联合和采购联合，快速进行市场渗透。
今天中国的零售业基本是单打独斗，还停留在一个省会城市，甚至地级城市占山为王。其实从全世界零售业来看，小企业联合完全可以变成一个大象，从而去赢得商品的议价能力，商品谈判的能力。
因此，从盒马自身而言，我们希望2023年起，以一万亿销售服务于十亿消费者为目标，进行十年投入，进行能力建设，价值创造，做对和难的事情。
中国零售业、商品力落后发达市场至少十年以上，这是最大的蓝海市场，但是基于消费者开发自有品牌，开发差异化商品，非常艰难和具有挑战。虽然很难，我们依然会坚持去做。
随着一个新时代的到来，中国零售业或许会有一部分企业老去和死去，但是基于互联网，基于技术的新零售一定会蓬勃发展，最终赢得市场应有的地位。谢谢大家！
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