Costco的模式可复制性已被验证，快速扩展海外：Costco于1983年在华盛顿州西雅图开始运营。截至2018年12月，Costco在全球经营768个门店，其中仅在中国台湾省13个、近日又在中国上海开立新店，试图拓展中国内地大片市场。
就是这样一家企业，不仅经受住了美国电商（以亚马逊为代表）的冲击，还实现了市值1.7倍的逆增长。其核心“付费会员制”里到底蕴含了多少零售的哲学呢？
特有会员制度而建立的坚实壁垒
Costco的极致服务体验从进门办会员卡的那一刹那就开始了，因为它的会员政策超级人性化。会员分为精英卡（Executive）会员和普通卡（Gold Star）会员，年费分别为120美元与60美元，其中精英会员可以享受一年内销售金额2%返利以及其他一些优惠。但最让人心动的是以下条款：如果你申请办理Costco的Visa信用卡，可以获得60美元的返现；如果申请的是精英卡，但是对精英卡服务不满意，随时可以降级（downgrade）到普通卡，退回60美元。
2018年财报数据显示，Costco付费会员数为5160万。根据美国人口普查Cesus的公开数据，2018年美国家庭数量约为1亿2759万，按一家持有一张Costco付费会员卡来算，美国平均每10个家庭中会有4家为Costco的付费会员。
事实上，Costco低价高品质的价值主张正是通过将极致的服务体验传递给目标客户群而实现的。Costco通过设计一系列精妙的业务活动体系不断地强化这种体验感，从而提升消费者价值，并进而促进会员的高续签率。
会员制是Costco在商业模式上与通常超市的主要区别。Costco是美国收费会员制连锁仓储超市，用户需要预先支付定额会员费成为会员，且只有付费会员或者其携带的亲友才能入场消费。凭借优质服务、极具性价比的优质商品赢得众多消费者的亲睐。从某种程度来说,Costco是一家服务公司，收取的会员费是进入卖场的门票，优质且低廉价格的商品是消费者获得的服务。Costco成功走出了区别于传统零售商以赚取差价为主的盈利模式之路。舍弃短期商品差价为主，追求长期会员增长的商业策略。
Costco的数字化转型
从2016年开始，Costco进行数字化转型，相继推出了各种举措来推进Costco在线销售的增长，且价格在电商平台中具有很强的竞争力。公司还大力拓展了在线业务，并推出线上下单线下取货的服务（click-and-collect）。2017年，Costco推出Costco Grocery的服务，为用户提供两日送达服务，目前已有500个不易腐的杂货类SKU可以进行两日达服务。与此同时，Costco与超市物品快送公司Instacart的合作，目前大约有1700个SKU可以在多个美国城市享受免费(订单35美金起)的当日送达服务。
2018财年Costco的电商业务销售额占比为4%，公司管理层表示电商业务将会是公司的必要组成部分，其线上占比份额有望进一步提升。
Costco在中国：先线上 后线下
Costco对进入中国市场比较谨慎， Costco在天猫国际商城的运营的五年内，通过天猫运营数据，做出精准的消费者画像，为线下开店做好准备，所以线下开店进程缓慢，但其在天猫线上的五年表现成绩优异。2014年，Costco登陆天猫国际，由线上进入中国市场，商品由台湾仓运往内地。靠会费盈利的Costco并未将付费会员制带到线上，而是靠零售价与进货价之间的差价获利。Costco海外官方旗舰店每年双11都在天猫国际销售额Top10中位居前列，店铺SKU从最初的几十种扩展到400多种，覆盖品类涵盖零食、葡萄酒、保健品、母婴等，最畅销的几款产品包括自有品牌Kirkland综合坚果等总销量都在数十万量级。
闭环战术体系构成良性循环
Costco通过低价优质的商品以及长期运营的会员制度作为企业核心优势，打造闭环战术体系并不断巩固，追求长期会员增长。从Costco不断壮大的发展历程可以得出结论：超市作为生活品零售的主要渠道，拥有全面的商品以及主动压低价格去吸引顾客，运用口碑效应提升自身品牌的知名度，等到具有足够多的客户之后，将忠实的客户群作为筹码来获取更高的议价权，与上游供应商获得更低价的商品，来吸引更多的客户形成一个良好的商业循环。
Costco的智慧零售会员心理学：会员价值、会员认同、会员极致体验
首先，超低毛利率与定价政策形成的低价格体系，Costco的毛利率从2010年到2018年间，平均维持在10%~11%。我们将Costco、沃尔玛与Target这三家零售公司 2017年至2019年的毛利率进行比较，Costco的毛利率只及沃尔玛的一半，相当于Target的三分之一。
低价认同。Costco以贴近成本的低价著称，内部有两条硬性规定：其一，所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准；其二，面对外部供应商，一旦发现在别的地方比Costco的价格还低，它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。同时为消费者挑选好货，在上万种SKU里面臻选同类优质商品，相当于为消费者提前做了一次商品筛选，却不通过卖货来赚取差价，而是赚取服务费，这两条严格地执行下来，造就了Costco商品的低价、高质。
品类臻选，品质价值认同。相比于家乐福这样的综合超市拥有几万SKU，Costco在品类方面为会员选择了三千多种品类，就是Costco已经为到店的消费者做出了一层筛选，Costco选择的商品均是同类商品的性价比优的品牌，解决了顾客购物时再去甄选商品的问题，减少了顾客的时间成本。由于每一品类只有2-3种品牌，低SKU策略带来的另一个正面效果是库存周期的压缩，Costco库存周转只有30天，远远低于沃尔玛的43天。同时Costco在全球雇佣买手，精选上架商品。Costco在全球拥有庞大的采购团队，所有上架的商品都必须经过管理层亲自挑选试用。Costco的采购专员要了解产品的成本、物流运输和整个生产过程以及根据这些来挑选最具上架资质的商品。由于低SKU策略，Costco必须根据性价比以及质量因素挑选同品类中的头牌商品，选择具有爆款潜质的商品上架。
自有品牌，品牌归属感。Kirkland弥补外部供应商的劣势。当Costco认定某一品牌无法以最经济的价格在卖场内销售时，Costco会寻找供应商生产同类产品并归于自有品牌Kirkland Signature下，以满足消费者对此品类的商品需求。
而这些高品质低价格的商品，需要办理会员卡（服务费来源）后才能购买。所以，Costco卖东西虽不赚钱，却通过会员费赚钱。而要保证老会员常年续费和新会员的不断加入，就要将它的价值主张执行下去，即真正提供低价高品质的商品和极致的服务体验。
一言以蔽之，Costco把商品臻选转化成了服务，而会员卡费则是Costco臻选的服务费。
消费者方向，对比优惠心理。Costco是会员制超市，跟山姆一样，购物需要办理会员卡。在开业之前，Costco推出了会员优惠活动，一张会员卡199元/年，附赠一张家庭卡。活动结束后，会员卡的正常价格则为299元/年。在消费成熟的当下，越来越多的消费者愿意为会员买单，因为他们知道，购买会员后，在消费一定数额的商品后，优惠的额度能够抵消会员费。并且，会员制也提升了购物体验。
饥饿营销，适应逆反心理。牢牢的把控消费者心理，由于Costco执行品类严选政策，导致超低的SKU，顾客看到了心仪的商品，如果没有及时“下手”，有可能在店里转一圈下来，东西就已经销售一空了。这时这样的商品就会在这个时刻成为一种“难以得到的商品”，对于越难得到的东西，人们总是会想要得到，人总是有一种征服的欲望，从远古到现在，这种基因也印刻在了人们的基因里。话说回来，这时会员就会担心商品会被别人优先购买，所以“先下手为强”。
“疯狂”的退货政策，消除商品售后焦虑心理。Costco的退货政策相当“疯狂”。它规定，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其他商品没有退货期限。不管你的理由是什么，收据有没有，时间过去多久，只要你的Costco会员卡里有消费记录，都可以成功退掉。这样极致的售后体验给会员带来的无疑是更多的商品信赖感与安全感，而此次开市客实体入华，是否将此政策执行下去也未可知。
定位中产阶级的消费心理。Costco模式在中国没有迟迟没有跑通，这和中国人的习惯无关，只和收入有关，只有中产阶级稳定的区域，才能养活会员制这个模式。而此次Costco选址定位在上海（经济中心）闵行区，正是这个模式寄生环境的具体表现。
Costco的SKU只有3000-5000个，而沃尔玛单店是30000-50000个，正好是Costco的十倍。
沃尔玛、家乐福的牙膏都是几十个牌子，从几块钱到几十块钱都有，但Costco可能只有五六种牙膏，同时是量贩，并且不会一支支的卖，而是六支、一打的卖。相当于Costco去掉最低端和最高端的产品，只留下中产阶级常用的那些牌子。
在保证了毛利率很低的情况下，Costco客单价比沃尔玛高很多。
注意了，只有中产阶级才普遍有囤非生存类货的倾向性，以及对日用品的品牌需求很明确。中产以下是不会集体性出现大批囤货这种行为的，就像十几年前的大众消费习惯。所以这才是核心。
一站式场景体验，满足不同消费心理。多数人认为Costco是一家大型商超，但它可不是商超那么简单。Costco 的许多分店还设置轮胎维修、药店、眼科诊所、照片冲洗、加油站、烘焙屋、旅行代理等。这种向生活服务领域的品类拓展，更加强化了消费者的极致体验感。
掌握员工的心理，将极致体验做到位。Costco付给员工的时薪是22美元，是美国零售业平均时薪（$11.24）的近2倍；同时，还提供配套的医疗养老保险和年假计划。就职1年后，新员工的退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。2018年Costco员工（工作1年以上）留存率达到94%，远高于行业平均水平。以此高员工福利打造高员工忠诚度，做到极致的消费体验。
通用商品低价引流心理策略。Costco通过引流商品打造极致消费者体验。Costco是靠会员费赚钱的公司，需要性价比足够高的商品吸引更多会员，也就是所谓的“Trigger”，比如热狗+苏打饮料套餐售价1.5美元，30年未变，平均每年卖出超过1亿份。热狗+苏打饮料套餐为美国人一般的饮食餐品，以这个价位的商品定位满足了消费者对于一般饮食性价比较高的认同。
换位思考，站在消费者角度去经营。Costco的服务对象是中产阶级，目标客户特点是时间成本高，希望一站式购齐所需商品，追求高品质生活，对商品质量和性价比均有较高要求。实际上，Costco在全球拥有超过9000万名会员，续费率达到91％。能够完全站在消费者的角度去销售商品，不赚差价，甚至部分商品会亏损出售。
在提升消费者体验方面，Costco可以说是无所不用其极。这恰恰是符合新零售理念的。新零售的目标不仅是要和消费者建立一种亲密的连接，还要建立一种有温度的连接，消费者不仅是你的客户，还是你的粉丝，他们会拥护你、支持你。因为你做到了消费者的“心理满足”。
总结：围绕用户心理实现会员制规模扩大化与持续盈利
Costco是如何围绕用户心理实现会员制规模扩大化与持续盈利的呢？这是由一个非常复杂且设计精细的业务系统造就的。（如下图）
图片来源：中欧商业评论
由此图可见：无论是在供应商、供应链、仓储、运营、管理、采购、员工、营销、自有品牌、会员制度方面，都是围绕满足会员心理和极致体验来进行的。
逻辑大概是，满足会员心理——提升会员忠诚度——会员续签与会员价值（拉新）——会员规模——规模效应满足供应链各方利益。
真正支撑Costco平台有效运营的核心竞争力其实是一套针对目标定位的某一类人用户心理的活动体系以及这一系列设计精巧的业务活动之间的彼此衔接与强化。（而并非某一个方面的单独优势）这就造成了很多模仿者学到了它的外在，但没有学到它的“灵魂”。
Costco被称为会员制鼻祖，在中国拥有很多信徒，几乎所有模仿者都想争当中国版Costco。与Costco模式相似，Costco的中国信徒都在“性价比”“会员制”“精选SKU”方面极尽效仿。网易考拉、云集、拼多多几乎都自称或被称为“线上Costco”，小米、网易严选、盒马、云集、拼多多都在借鉴其会员模式。（我们后续将有系列文章总结国内付费会员制的探索）
反观中国零售业态市场，以新零售为代表的零售业数字化转型热潮正席卷整个零售业态，未来Costco付费会员制是否能有发展前景，取决于其是否具备对中国消费者的洞察力，并因此调整细微或大战略方向，充分适应本地化零售业态竞争的能力，以及面对国内稀缺，竞争激烈的门店物业成本。
再说Costco坐观中国零售业20年不为所动，其觊觎中国零售市场的“雄心”却日益增长，想必会对中国市场进行了长远而深刻的分析。相信品牌零售企业在付费会员制模式的博弈，能为我国零售业态带来新的一片天地，以用户需求为导向，创建一个共赢的零售生态。
说回这次Costco线下实体店在中国首店开业，或许对中国零售业产生深远影响。2019年以来像阿尔迪、Costco这样的付费会员制陆续进入中国大陆，或许是对中国零售形态重新审视后的战略布局，即：以前高投入、高毛利、高价格的已不能适应中国市场，下一波低投入、低毛利、低价格的业态进入市场。外资零售商以进行下一步的零售投资回报计划。对此，国内零售更要加倍努力。
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